采購成本降低受到重視的原因
由于近年來受到全球金融風(fēng)暴的影響，國內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下，根據(jù)經(jīng)濟(jì)部最新完成，于八七年七月份公布的一項(xiàng)調(diào)查"制造業(yè)經(jīng)營實(shí)況分析"結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中有高達(dá)百分之六十三點(diǎn)四九的業(yè)者認(rèn)為，市場競爭激烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難，其次依序?yàn)閰R率變動(dòng)不穩(wěn)，工資太高，基層勞力不足，市場需求停滯以及管理及技術(shù)人才不足。
由此可見，企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費(fèi)者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢(shì)下，降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。
降低采購成本的十大手法
根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。
Value Analysis(價(jià)值分析，VA)
Value Engineering(價(jià)值工程，VE)：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。
Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。
Target Costing（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果。
Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來達(dá)到降低成本的目的。
Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會(huì)。
Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。
Design for Purchase（為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP）：自制與外購（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。
Cost and Price Analysis（價(jià)格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購成本的機(jī)會(huì)。
Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。
影響采購成本策略的因素
以上的成本降低手法，你應(yīng)該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)采購相關(guān)的情況。
l 所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。
l 產(chǎn)品所處的生命周期階段。
l 年需求量與年采購總金額。
l 與供應(yīng)商之間的關(guān)系。
首先，所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。
接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期（Product Life Cycle）所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會(huì)逐漸縮小。以3C產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢(shì)。
最后，則是與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持移伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本資料的分享方式也不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此互信合作時(shí)，才有辦法做到。
降低采購成本的策略-依產(chǎn)品生命周期來訂定
采購項(xiàng)目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個(gè)時(shí)期，各有其適用的手法。
導(dǎo)入期（Emergence）：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應(yīng)商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法。
成長期（Growth）：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行杠桿采購獲得成效。
成熟期（Maturity）：生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應(yīng)到市場上。價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作可以更進(jìn)一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。
衰退期（Decline）：產(chǎn)品或技術(shù)即將過時(shí)(obsolescence)或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因?yàn)樾枨罅恳言诳s減之中，此時(shí)再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。
降低采購成本的策略-依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定
采購的特性

LeveragePurchase橫桿采購 StrategicPurchse策略性采購
Low-ImpactPurchas影響性較小的采購 CriticalPurchas重要計(jì)劃的采購
常態(tài)性
一次性

與供應(yīng)商的關(guān)系
影響性較小的采購（Low-Impact Purchase）：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格，采購人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的成本高于采購的實(shí)際金額。
策略：
l 采用快速、低成本的價(jià)格分析(Price Analysis)方法。
l 比較分析各供應(yīng)商報(bào)價(jià)。
l 比較目錄或市場價(jià)格。
l 比較過去的采購價(jià)格記錄。
l 比較類似產(chǎn)品采購的價(jià)格。
杠桿采購（Leverage Purchase）：杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機(jī)采購，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對(duì)價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。因此，采購人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來進(jìn)行價(jià)格上的分析。
[策略]：
l 采用價(jià)格分析并以成本分析為輔助工具。
l 價(jià)值分析(Value Analysis)。
l 分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。
l 進(jìn)行成本估算(Cost Estimates)。
l 計(jì)算整體擁有成本（TCO）。
重要計(jì)劃的采購（Critical Purchase）：重要計(jì)劃的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等。
[策略]：
l 采用成本分析為主要方法。
l 計(jì)算整體擁有成本
l 分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。
如果重要計(jì)劃的采購案一旦變成重復(fù)性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。
策略性采購（Strategic Purchase）：策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供應(yīng)商建立長期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時(shí)間在成本與價(jià)格分析上，這是因?yàn)樗盏降男б鏁?huì)比較大。
[策略]：
l 采用成本分析為主要方法。
l 分析供應(yīng)商移伴的詳細(xì)成本資料（Open books），并找出可能改善的部分。
l 計(jì)算整體擁有成本（TCO）。
l 分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。
l 使用目標(biāo)成本法（Target Costing）。
l 讓采購或/及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)（EPI/ESI）。
結(jié)語：
　由于實(shí)際采購情況的區(qū)分并不是如表所示那么明確，采購人員通常需要使用一種以上的手法，經(jīng)由組合使用來達(dá)到成本降低的目的。本文中的策略模式，可以提供采購人員在思考設(shè)定成本降低方案時(shí)，一個(gè)不錯(cuò)的參考資料。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：