醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品無(wú)外乎兩種，處方藥與OTC，由于產(chǎn)品特點(diǎn)的不同，因此在渠道模式上存在重大差異，處方藥偏重于大客戶直銷，OTC更偏重于終端控制，同時(shí)擁有兩類產(chǎn)品的企業(yè)在中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)中是很多的，但真正能夠發(fā)揮著兩個(gè)產(chǎn)品線渠道的不同特點(diǎn)，形成相互協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)目前還不是很多。這一方面與企業(yè)的內(nèi)部管理有關(guān)，另一方面也和醫(yī)藥行業(yè)不斷變化的行業(yè)政策有關(guān)。

“藥批”老醋新瓶，難有作為。

經(jīng)過(guò)醫(yī)藥流通體制的改革，盡管各地出現(xiàn)了不少新興的藥品經(jīng)銷公司，流通的市場(chǎng)化程度進(jìn)一步提高，但從流通的有效性來(lái)看，原來(lái)的藥批（大型的商業(yè)客戶）仍然有著比較明顯的優(yōu)勢(shì)，由于掌握著進(jìn)院的大部分特殊資源，特別是某些地區(qū)的大型藥批發(fā)與當(dāng)?shù)卣那Ыz萬(wàn)縷的聯(lián)系，因此無(wú)論是OTC還是處方藥，企業(yè)如果希望能夠進(jìn)入到當(dāng)?shù)氐闹髁魇袌?chǎng)，打開(kāi)與這些地頭蛇的關(guān)系將變得非常重要。

但是由于這些“藥批”的陳舊的管理機(jī)制，加上其基本上沒(méi)有什么市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，因此相當(dāng)一批企業(yè)僅僅停留在“二傳手”的角色上。和其他行業(yè)的區(qū)域批發(fā)不同，在藥品行業(yè)的“藥批”（大型商業(yè)客戶），很少有開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、維護(hù)渠道的任務(wù)，他們更多的是從事選擇產(chǎn)品，買進(jìn)賣出的低值工作，根本沒(méi)有明確的渠道職責(zé)內(nèi)容。因此企業(yè)必須一方面要進(jìn)行消耗巨大的渠道前端的進(jìn)院（進(jìn)店）開(kāi)拓工作，另一方面還需要進(jìn)行一樣昂貴的“藥批”維護(hù)工作，結(jié)果是無(wú)論是處方藥還是OTC，渠道的建設(shè)幾乎成了廠家從上到下的“獨(dú)角戲”，根本不能形成渠道共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的放大效應(yīng)。這種象冷被窩一樣的“兩邊熱中間冷”的合作方式，使這些大塊頭的“藥批”過(guò)得比“寄生蟲(chóng)”還舒服。

更為嚴(yán)重的是，對(duì)于藥企來(lái)說(shuō)，無(wú)論是“藥批”還是“新的經(jīng)銷公司”，均可以經(jīng)營(yíng)企業(yè)的OTC與處方藥，企業(yè)一般也不做明確的渠道劃分，但在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)有OTC經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷公司不善于經(jīng)營(yíng)處方藥產(chǎn)品，而善于經(jīng)營(yíng)處方藥的經(jīng)銷公司又不善于經(jīng)營(yíng)OTC，由于經(jīng)營(yíng)的方向不同，經(jīng)銷公司經(jīng)常利用自己在OTC或者是處方藥上的優(yōu)勢(shì)，捆綁攻擊其他的渠道成員，而實(shí)際上這是在用企業(yè)的一種產(chǎn)品線的資源在進(jìn)攻另一產(chǎn)品線的資源。因此老的“藥批”也好，新的經(jīng)銷公司也好，解決好他們的渠道職能及角色是關(guān)鍵。

OTC渠道成分復(fù)雜，層級(jí)混亂。

由于接近終端消費(fèi)客戶，OTC產(chǎn)品的客戶主動(dòng)決策購(gòu)買大大加強(qiáng)，因此各種零售及連鎖藥店成為了企業(yè)攻占市場(chǎng)的灘頭陣地，從總體來(lái)看主要有以下幾種類型：其一，傳統(tǒng)的醫(yī)藥零售體系。這個(gè)體系脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的藥品流通，比較正規(guī)，渠道層次也非常清晰，從省到市、從市到縣，數(shù)量巨大，目前仍然是OTC藥品的主流渠道。其二，民營(yíng)零售體系。這是由各種民營(yíng)藥品經(jīng)銷公司及個(gè)體店面組成，這個(gè)數(shù)量目前已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了原有的醫(yī)藥零售體系，但是由于內(nèi)部管理極為混亂，甚至有很多違法行為，資信程度較差，因此非常難以控制，多數(shù)有實(shí)力的企業(yè)不會(huì)與這個(gè)體系直接發(fā)生關(guān)系。其三，連鎖藥店，很多是由實(shí)力較強(qiáng)的上市企業(yè)或原來(lái)的藥業(yè)流通企業(yè)為核心形成的流通品牌，如白象、桐君閣等，這種運(yùn)作方式使藥品流通脫離醫(yī)藥企業(yè)而行成了獨(dú)立的流通品牌。其四，消費(fèi)品零售渠道。這種渠道對(duì)于OTC來(lái)說(shuō)仍然存在許多政策的問(wèn)題沒(méi)有解決，存在很多禁區(qū)。盡管如此，目前已有相當(dāng)多的企業(yè)進(jìn)軍了消費(fèi)品的連鎖店、賣場(chǎng)等。其五，特殊的渠道體系。比如學(xué)校、飛機(jī)場(chǎng)、賓館、旅行社團(tuán)體系等等，這些體系對(duì)于特定的產(chǎn)品非常有效。

面對(duì)如此復(fù)雜的醫(yī)藥流通渠道，如何構(gòu)建OTC渠道體系充分發(fā)揮渠道的協(xié)調(diào)管理、資金調(diào)度、市場(chǎng)協(xié)作等職能，將成為開(kāi)發(fā)OTC市場(chǎng)的關(guān)鍵。但目前的狀況是，相當(dāng)多的企業(yè)遵循廣告加自然流量的方式經(jīng)營(yíng)，缺乏對(duì)于渠道內(nèi)部結(jié)構(gòu)的有效分析，僅僅滿足于將貨物放給渠道，任憑渠道內(nèi)部的無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)，最終喪失了對(duì)終端及市場(chǎng)的控制能力。有些企業(yè)意識(shí)到了渠道問(wèn)題，加強(qiáng)了OTC隊(duì)伍的建設(shè)，但面對(duì)幾千家的零售店，多數(shù)停留在人海戰(zhàn)術(shù)的層面，缺乏從上到下的渠道體系，效率低下且成本極高。

相關(guān)政策加劇企業(yè)的渠道成本。

進(jìn)院前的招投標(biāo)是目前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，招投標(biāo)政策原本是為了壓低市場(chǎng)價(jià)格，讓利于民，但這種操作方式違背了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，這其中醫(yī)院與藥品經(jīng)銷商成了這種游戲規(guī)則的最大受益者。在質(zhì)量趨同的相關(guān)藥品中，價(jià)格成了所有問(wèn)題的焦點(diǎn)，為爭(zhēng)得進(jìn)院許可，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)幾近白熱化，為配合投標(biāo)，一方面經(jīng)銷商經(jīng)常借機(jī)索要更多的利益，轉(zhuǎn)嫁成本；一方面在競(jìng)標(biāo)時(shí)大打價(jià)格戰(zhàn)。這種狀況使企業(yè)經(jīng)常處在投標(biāo)沒(méi)錢賺，不投標(biāo)沒(méi)機(jī)會(huì)的兩難境地。這也可能是各種換湯不換藥的所謂新藥品、新劑型層出不窮的原因之一。競(jìng)標(biāo)本身是為了控制醫(yī)藥價(jià)格，造福人民，但是惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)使得渠道成本居高不下，在“做死”一個(gè)品種或一個(gè)型號(hào)后，再換另一個(gè)換湯不換藥的新藥，這種“變戲法”一樣的經(jīng)營(yíng)方式只能更大的損害消費(fèi)者的利益以及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

另外醫(yī)藥行業(yè)實(shí)行的醫(yī)保準(zhǔn)入制度，也是醫(yī)藥企業(yè)面臨的重大問(wèn)題。由于國(guó)家缺乏必要的全國(guó)統(tǒng)一的管理體系與規(guī)范，造成國(guó)家醫(yī)保與地方醫(yī)保兩張皮，甚至是各不相干。而進(jìn)入醫(yī)保又是企業(yè)敲開(kāi)處方藥市場(chǎng)的重要基礎(chǔ)，為此企業(yè)需要在全國(guó)各地進(jìn)行醫(yī)保藥物的重復(fù)申請(qǐng)，即浪費(fèi)了時(shí)間，又增加了企業(yè)的成本。

無(wú)論是經(jīng)銷公司的“二傳手”，還是OTC渠道的混亂，亦或是渠道成本等問(wèn)題，均與企業(yè)自身的渠道功能混亂、角色不清，層級(jí)模糊、管理失控有著直接的聯(lián)系。同時(shí)很多不利的外部條件，也只有在內(nèi)部管理不善的條件下，才能夠變本加厲，因此“突破”必須從渠道功能、角色、層級(jí)等方面著手。

首先：根據(jù)目標(biāo)群體，重新定位渠道職能，不同的渠跑不同的水。

醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)根據(jù)OTC及處方藥對(duì)渠道進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并為其設(shè)計(jì)各自不同的渠道管理體系，OTC渠道將更加偏重于渠道層級(jí)、底端覆蓋以及良好的現(xiàn)金流量。處方藥將更加側(cè)重于醫(yī)院直銷、大客戶維護(hù)以及后期服務(wù)。如圖：首先，各層級(jí)的渠道伙伴重新選擇產(chǎn)品線，重新定義自己的渠道職能，并最終形成OTC與處方藥兩大體系。左邊為OTC右邊為處方藥。不同體系中的渠道成員如兼營(yíng)其他產(chǎn)品線，必須受當(dāng)?shù)卦摦a(chǎn)品線經(jīng)銷商的管理。其二，根據(jù)產(chǎn)品線的特點(diǎn)，為不同的渠道體系制定不同的渠道策略，并且實(shí)行體系內(nèi)成員與體系外成員區(qū)別對(duì)待，這種方式有效的保證了渠道成員的積極性與專一性。這種職能的專業(yè)化有效的避免了產(chǎn)品線的沖突。使得特定的“渠”跑特定的水，增強(qiáng)渠道的專業(yè)性。

其二，歸攏上游渠道，強(qiáng)化區(qū)域分銷，

在解決了渠道的功能劃分的基礎(chǔ)上，應(yīng)進(jìn)一步解決渠道的層級(jí)建設(shè)問(wèn)題。

對(duì)于處方藥，由于處方藥主要為醫(yī)院等大客戶的進(jìn)院銷售，強(qiáng)調(diào)技術(shù)的支持與專業(yè)的推廣能力，因此要求渠道伙伴有較高的技術(shù)水平，特別是重點(diǎn)醫(yī)院的攻堅(jiān)能力，因此應(yīng)盡可能的減少中間環(huán)節(jié)，除收縮一級(jí)經(jīng)銷商的數(shù)量之外，應(yīng)鼓勵(lì)更有服務(wù)能力的經(jīng)銷公司發(fā)展成為區(qū)域經(jīng)銷商，進(jìn)行產(chǎn)品的進(jìn)院直銷，不鼓勵(lì)區(qū)域的再次分銷。著力在重點(diǎn)地區(qū)培養(yǎng)區(qū)域分銷商，完成本地的從進(jìn)院到后期服務(wù)的直銷工作。

對(duì)于OTC產(chǎn)品，應(yīng)避免采用“廣告加自然流量”以及僅僅對(duì)上游幾家較大的商業(yè)客戶供貨的松散管理方式。而應(yīng)當(dāng)將市場(chǎng)開(kāi)拓重心下移，強(qiáng)化區(qū)域分銷，加強(qiáng)地區(qū)經(jīng)銷商管理，具體方式如下：

1． 剔除規(guī)模較小的一級(jí)分銷商，使符合條件的一級(jí)分銷商逐步向物流平臺(tái)轉(zhuǎn)化，增加高端的規(guī)模效益，降低成本。其中被剔除的可以轉(zhuǎn)化為專業(yè)直銷或者是區(qū)域分銷商。

2． 以省為單位，設(shè)立一到兩家區(qū)域分銷商，區(qū)域分銷商應(yīng)有較強(qiáng)的市場(chǎng)管理與渠道管理能力，并嚴(yán)格限制經(jīng)營(yíng)區(qū)域及范圍。

3． 將連鎖藥店及大型的連鎖賣場(chǎng)直接納入一級(jí)分銷商管轄，并成立專門的控制體系，縮短管理路徑

4． 區(qū)域分銷商實(shí)行嚴(yán)格的認(rèn)證制度。其中應(yīng)根據(jù)渠道的類型配備不同數(shù)量的渠道管理人員和技術(shù)支持人員，以確保終端用戶的利益和渠道伙伴的專業(yè)性。

5． 建立可查詢的企業(yè)與區(qū)域分銷商之間的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，加強(qiáng)企業(yè)與渠道接口的規(guī)范化管理，加強(qiáng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的控制，特別是終端的直接控制。

6． 貫徹渠道合作伙伴的專業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，通過(guò)培訓(xùn)提高區(qū)域分銷商的服務(wù)能力。

總之，在收攏一級(jí)分銷商，控制一級(jí)成本的基礎(chǔ)上。加強(qiáng)對(duì)區(qū)域分銷商的建設(shè)與管理，通過(guò)區(qū)域分銷商帶動(dòng)末端渠道的發(fā)展。

其三，企業(yè)與渠道伙伴間的角色應(yīng)重新定位

這一點(diǎn)主要是在OTC方面，首先，轉(zhuǎn)變企業(yè)角色。醫(yī)藥企業(yè)將更加偏重于品牌維護(hù)、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣以及渠道管理等職責(zé)。企業(yè)OTC人員應(yīng)改變跑終端店面的被動(dòng)銷售方式，應(yīng)使OTC人員更多的從事渠道管理、渠道發(fā)展、經(jīng)銷商隊(duì)伍培養(yǎng)的工作。

其二，轉(zhuǎn)變一級(jí)經(jīng)銷商角色。一級(jí)經(jīng)銷商將向物流企業(yè)的規(guī)模化角色轉(zhuǎn)變，將從單純重視產(chǎn)品銷量，轉(zhuǎn)變到依靠物流周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品組合、資金運(yùn)作、信息化建設(shè)來(lái)降低成本、獲得規(guī)模效益，提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力；

其三，轉(zhuǎn)變區(qū)域分銷商角色。應(yīng)加強(qiáng)對(duì)區(qū)域分銷商的渠道管理能力、渠道開(kāi)拓能力的培養(yǎng)，將簡(jiǎn)單的調(diào)貨，轉(zhuǎn)變到渠道管理的方向上來(lái)，通過(guò)，培養(yǎng)區(qū)域分銷商的渠道隊(duì)伍，并協(xié)助其建立區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商管理體系，從而形成企業(yè)輔助分銷商進(jìn)行經(jīng)銷商管理的金字塔格局，推動(dòng)企業(yè)在終端藥店的密集分銷

其四，轉(zhuǎn)變末端經(jīng)銷商角色。應(yīng)使末端經(jīng)銷商的店面管理向精細(xì)化方向轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步強(qiáng)化特色服務(wù)，在地區(qū)選擇、產(chǎn)品陳列、店面促銷等方面形成特色模式，成為OTC代表的終端代言人。

以上角色的明確，將有效的幫助定位渠道成員的價(jià)值，剔除沒(méi)有價(jià)值的渠道環(huán)節(jié)。

其四，強(qiáng)化渠道管理，推行“胡蘿卜加大棒”策略

一方面，企業(yè)應(yīng)有“條件”的保護(hù)渠道利潤(rùn)。應(yīng)按照OTC渠道及處方藥渠道分別設(shè)計(jì)價(jià)格體系，并精確計(jì)算每一個(gè)渠道層級(jí)的渠道利潤(rùn)，特別是區(qū)域分銷商與終端渠道的利潤(rùn)，同時(shí)有效控制區(qū)域分銷商的進(jìn)貨與出貨的價(jià)格，在此基礎(chǔ)上監(jiān)督其建立下級(jí)渠道網(wǎng)絡(luò)的交易，必要的條件下實(shí)行貨物批號(hào)的信息化管理，掌握第一手資料，杜絕各種渠道內(nèi)部的亂價(jià)行為，控制渠道內(nèi)的利潤(rùn)分配體系。

另一方面應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)市場(chǎng)管理，嚴(yán)懲違規(guī)。應(yīng)堅(jiān)決打擊竄貨行為，并與各經(jīng)銷商達(dá)成共識(shí)，形成大家共同遵守的渠道法典，法典的內(nèi)容一定要簡(jiǎn)單、明了、取證容易，在此基礎(chǔ)上成立專門的渠道監(jiān)察機(jī)構(gòu)，對(duì)于觸犯法典的各種行為應(yīng)當(dāng)果斷予以解決，特別是在前期或者是比較復(fù)雜的問(wèn)題上，更應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單，不要過(guò)分的分析原因，那樣只會(huì)使問(wèn)題更加復(fù)雜，法律得不到執(zhí)行。

無(wú)論如何，掌握好利潤(rùn)與規(guī)范之間“胡蘿卜加大棒”的微妙關(guān)系，將能夠有效的保證那些愿意與公司長(zhǎng)久發(fā)展的公司的利益，凈化渠道的生態(tài)環(huán)境，從而緩解渠道成員的短期行為，構(gòu)筑穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。

總之，在復(fù)雜而混亂的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，醫(yī)藥企業(yè)的渠道變革應(yīng)當(dāng)首先從自身的變革出發(fā)，以渠道增值為基本原則，摒棄換湯不換藥的管理方式，爭(zhēng)取在渠道職能、渠道層級(jí)、渠道角色、管理體系的系統(tǒng)研究的基礎(chǔ)上，尋求新突破！

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