打造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)平臺(tái)，建設(shè)內(nèi)部合作的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)

企業(yè)發(fā)展，營(yíng)銷是龍頭；營(yíng)銷發(fā)展，團(tuán)隊(duì)是龍頭，這是很多企業(yè)的共識(shí)。優(yōu)質(zhì)訂單獲取的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，而這一切的取得離不開市場(chǎng)一線沖鋒陷陣的營(yíng)銷將士。成功的企業(yè)，一般都有高效的團(tuán)隊(duì)；失敗的企業(yè)，一定能在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中找到根源。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中存在的問(wèn)題
建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)，首先應(yīng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中存在的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的了解，我們不難發(fā)現(xiàn)，目前營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中主要存在以下十大問(wèn)題：
一、營(yíng)銷人員積極性不高，責(zé)任心不強(qiáng)，執(zhí)行力差
二、拉幫結(jié)派，獨(dú)霸一方
三、團(tuán)隊(duì)矛盾重重，形不成合力
四、坐吃費(fèi)用，營(yíng)銷腐敗
五、人員工資性支出大，企業(yè)營(yíng)銷成本高居不下
六、人員流動(dòng)大，優(yōu)秀人才留不住
七、客戶是營(yíng)銷人員的客戶，營(yíng)銷人員離開把客戶也帶走
八、惡意控制銷售進(jìn)度，賺取提成、獎(jiǎng)勵(lì)
九、短期行為，無(wú)打造品牌意念；重結(jié)果，不重過(guò)程；重銷售，不重市場(chǎng)
十、竄貨、亂價(jià)，擾亂市場(chǎng)秩序
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)如此“傷痕累累”，其效率可想而知，企業(yè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題也就難免了。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問(wèn)題的原因很多，有組織因素、文化因素、制度因素、激勵(lì)因素、領(lǐng)導(dǎo)力因素、人才培養(yǎng)因素等。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)往往需要多方面綜合考慮，系統(tǒng)改善。在這里，主要想換一種思維，從體制、機(jī)制改革出發(fā)，談?wù)劯咝I(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的魅力
首先，我們看一個(gè)案例：隆力奇成功的奧秘。
江蘇隆力奇生物科技股份有限公司是目前國(guó)內(nèi)規(guī)模最大、技術(shù)力量最先進(jìn)的日化產(chǎn)品、保健品的研究、開發(fā)和產(chǎn)銷基地。公司發(fā)展20年來(lái)平均每年以40%以上的增長(zhǎng)速度高速、健康地向前發(fā)展，成為本土日化行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。2007年，隆力奇營(yíng)業(yè)收入達(dá)到69.68億元人民幣。在眾多民族日化品牌被外資日化企業(yè)收購(gòu)或消滅的今天，隆力奇成了民族品牌抗衡外資品牌的希望。
隆力奇取得如此成功，其奧秘何在？很多人百思不得其解，一個(gè)靠“蛇粉”起家，身居常熟一小鎮(zhèn)，面臨內(nèi)外夾擊的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，它怎么有發(fā)展的機(jī)會(huì)呢？通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，除了其正確的產(chǎn)品策略、推廣策略、區(qū)域策略外，“內(nèi)部多級(jí)承包模式”是其快速發(fā)展的重要原因。
90年代，隆力奇采取的是傳統(tǒng)的經(jīng)銷代理制模式，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，現(xiàn)代渠道的興起，利用傳統(tǒng)的經(jīng)銷代理制，公司產(chǎn)品已經(jīng)無(wú)法與外資強(qiáng)勢(shì)品牌和國(guó)內(nèi)低價(jià)產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。90年代末到2003年，隆力奇采取直營(yíng)分公司模式運(yùn)作，使得企業(yè)快速增長(zhǎng)。2003年后，隨著企業(yè)規(guī)模的日益壯大，控制直營(yíng)分公司也日益困難。隆力奇面臨銷售模式創(chuàng)新之痛。
2003 年 11 月，隆力奇開始登陸央視。面臨新形勢(shì)，為適應(yīng)大發(fā)展要求，隆力奇將直營(yíng)分公司的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)為經(jīng)理承包的獨(dú)立公司經(jīng)營(yíng)模式。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和公司雙方變成了一種客戶關(guān)系和買賣關(guān)系。這種變革，一方面保證了企業(yè)資金的回收，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也給予營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)承包的公司更多經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。隆力奇把盈虧責(zé)任和經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)手中，并在團(tuán)隊(duì)中導(dǎo)入分級(jí)承包，共同分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。目前，隆力奇在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上有大小承包市場(chǎng)兩、三百個(gè)。隆力奇利用多級(jí)承包這種獨(dú)特的銷售模式，將3萬(wàn)多營(yíng)銷員工和隆力奇公司緊密聯(lián)系在一起。
在這種新的內(nèi)部合作模式下，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)很快實(shí)現(xiàn)了個(gè)人富裕，試想公司能不發(fā)達(dá)嗎？解放營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力，釋放營(yíng)銷人員潛能，其威力不可想想。
目前，家紡、服裝、醫(yī)藥、保健品等行業(yè)都存在很多內(nèi)部合作成功的案例。企業(yè)打造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，成就員工的“老板夢(mèng)”，不僅很有必要，而且很有可能。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的必要性：
目前大多數(shù)企業(yè)的營(yíng)銷部門是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)代表公司執(zhí)行區(qū)域市場(chǎng)的銷售管理工作。企業(yè)銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)是通過(guò)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)完成，但由于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)僅僅是“打工者”，其責(zé)任心、壓力、動(dòng)力不足以全力投入實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)。通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，能從根本上改變公司和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員的積極性，提高營(yíng)銷人員的責(zé)任心。從營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)存在的問(wèn)題及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的效果來(lái)看，企業(yè)鼓勵(lì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)完全必要。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的可行性：
當(dāng)今社會(huì)，每個(gè)人內(nèi)心深處都有做老板的夢(mèng)想，都想嘗試自己創(chuàng)業(yè)。但創(chuàng)業(yè)需要很多條件，例如一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、產(chǎn)品基礎(chǔ)、客戶基礎(chǔ)等，作為單個(gè)人是很難具備這樣的條件的。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)市場(chǎng)都比較熟悉，雙方也相互了解，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)比較小。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，表面上企業(yè)的利潤(rùn)可能被團(tuán)隊(duì)分解了，實(shí)際上是企業(yè)蛋糕更大了，員工分得的蛋糕，是企業(yè)變大蛋糕的一部分。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，對(duì)企業(yè)是大贏，對(duì)員工是大贏，上上下下是共贏。
通過(guò)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)行為發(fā)生了很大變化，雙方的收益都明顯提高，其原因何在呢？
1、 角色變了
打工者變成“老板”，真正成了企業(yè)的“主人”。角色變了，思想就變了；思想變了，行為就變了；行為變了，效果就變了。就像農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制改革，自實(shí)行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制后，農(nóng)村、農(nóng)民和農(nóng)業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，這一切都是因?yàn)轶w制變了，農(nóng)村的積極性發(fā)動(dòng)起來(lái)了，勞動(dòng)生產(chǎn)力最大化發(fā)揮出來(lái)了。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)改革，也是一樣的。
2、 目標(biāo)明確了
在傳統(tǒng)的直線職能營(yíng)銷組織下，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是上下級(jí)的雇傭關(guān)系，公司的目標(biāo)雖然分解為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，但壓力和責(zé)任是不一樣。團(tuán)隊(duì)在此狀況下，總有完成、完不成目標(biāo)無(wú)所謂的思想，最多是少一些獎(jiǎng)金或提成。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是打心眼地接受目標(biāo)。
3、 激勵(lì)加大了
在傳統(tǒng)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面，一般多是基本工資+提成（或獎(jiǎng)金）模式，基本工資只與崗位級(jí)別有關(guān)，提成（或獎(jiǎng)金）與銷售目標(biāo)達(dá)成相關(guān)。由于企業(yè)大多在目標(biāo)設(shè)計(jì)上冒進(jìn)，在團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)上保守，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制不合理（例如變動(dòng)的提成獎(jiǎng)金太少，或者目標(biāo)過(guò)高獎(jiǎng)勵(lì)不可企及），團(tuán)隊(duì)缺少完成目標(biāo)的動(dòng)力。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)基本上是多勞多得，少勞少得，不勞不得，虧損自負(fù)，所以激勵(lì)作用加大了。
4、 主動(dòng)性增強(qiáng)了
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，市場(chǎng)發(fā)展成為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)自己的事業(yè)。付出就能得到回報(bào)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)工作的積極性明顯增強(qiáng)，工作效率、工作質(zhì)量明顯提高。市場(chǎng)上出現(xiàn)問(wèn)題能夠快速反應(yīng)，客戶的滿意度會(huì)增加，市場(chǎng)業(yè)績(jī)就能得到很大提升。
5、 費(fèi)用使用合理了
一般情況下，伴隨內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司的費(fèi)用政策也非常清楚了。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)既要盡力提高銷售業(yè)績(jī)，又要考慮費(fèi)用投入，因?yàn)橘嶅X是自己的，花費(fèi)也是自己的。所以，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)費(fèi)用投入與產(chǎn)出就會(huì)做真實(shí)、全面的分析和規(guī)劃，而不是原來(lái)那種不負(fù)責(zé)任，甚至發(fā)生營(yíng)銷腐敗。

企業(yè)內(nèi)部合作時(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與企業(yè)的隸屬關(guān)系改變程度非常關(guān)鍵，一般團(tuán)隊(duì)獨(dú)立程度越高，需要團(tuán)隊(duì)投入的資源就越多，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)與收益也就越大；團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的依附性越大，需要團(tuán)隊(duì)投入的資源就越少，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)與收益就越小。根據(jù)內(nèi)部合作程度的不同，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可以采取以下幾種模式：
1、目標(biāo)責(zé)任制
企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)之間維持現(xiàn)有的上下級(jí)關(guān)系，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)仍然以公司身份開展業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。但目標(biāo)績(jī)效考核更加明確，雙方簽訂目標(biāo)責(zé)任書，約定營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該完成的目標(biāo)，公司應(yīng)提供的支持，完成目標(biāo)后團(tuán)隊(duì)的收益。在這種模式下，產(chǎn)品是公司的，市場(chǎng)投入是公司的，團(tuán)隊(duì)也以工資、獎(jiǎng)金形式得到回報(bào)，但營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)比傳統(tǒng)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)明顯清晰、加大。
目標(biāo)責(zé)任制模式特征表-1

與企業(yè)隸屬關(guān)系	團(tuán)隊(duì)費(fèi)用投入	團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)	團(tuán)隊(duì)壓力和積極性	團(tuán)隊(duì)收益分配
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2、承包經(jīng)營(yíng)制
企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)之間已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的上下級(jí)隸屬關(guān)系，企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就某一區(qū)域市場(chǎng)或某一產(chǎn)品簽訂承包經(jīng)營(yíng)協(xié)議，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)仍然以公司的名義進(jìn)行運(yùn)作。但營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)獨(dú)立對(duì)市場(chǎng)開拓、市場(chǎng)維護(hù)負(fù)責(zé)，公司和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)同時(shí)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行投入。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)具有了相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的資格，也擔(dān)任自負(fù)盈虧的責(zé)任。
承包經(jīng)營(yíng)制模式特征表-2

與企業(yè)隸屬關(guān)系	團(tuán)隊(duì)費(fèi)用投入	團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)	團(tuán)隊(duì)壓力和積極性	團(tuán)隊(duì)收益分配
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3、合作經(jīng)營(yíng)制
企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不是上下級(jí)關(guān)系，而變成了合作伙伴關(guān)系，公司和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)共同組建公司，以獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體開展市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)。公司可以以資金或產(chǎn)品入股，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)以管理和資金入股等，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)作市場(chǎng)，公司負(fù)責(zé)監(jiān)管，收益按照股份比例分配。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的壓力和積極性明顯加大，但又不同于獨(dú)立的經(jīng)銷商，團(tuán)隊(duì)和企業(yè)“魚水情深”、“榮辱與共”。
合作經(jīng)營(yíng)制模式特征表-3

與企業(yè)隸屬關(guān)系	團(tuán)隊(duì)費(fèi)用投入	團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)	團(tuán)隊(duì)壓力和積極性	團(tuán)隊(duì)收益分配
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4、內(nèi)部經(jīng)銷商制
企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的關(guān)系發(fā)生本質(zhì)變化，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)變成經(jīng)銷商，代理銷售公司的產(chǎn)品。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)公司、對(duì)產(chǎn)品熟悉，對(duì)企業(yè)存在較深感情，同時(shí)公司也認(rèn)同營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力和道德品行。企業(yè)將市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)優(yōu)先授于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)享受經(jīng)銷商的待遇。此模式屬于富含感情的新型經(jīng)銷商合作關(guān)系。
內(nèi)部經(jīng)銷商制模式特征表-4

與企業(yè)隸屬關(guān)系	團(tuán)隊(duì)費(fèi)用投入	團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)	團(tuán)隊(duì)壓力和積極性	團(tuán)隊(duì)收益分配
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二、內(nèi)部合作方案的設(shè)計(jì)：
企業(yè)鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，希望建立全新的內(nèi)部合作關(guān)系，首先要設(shè)計(jì)完善的合作方案，不然，可能導(dǎo)致雙方的合作不成功，甚至連優(yōu)秀的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也離開了公司。內(nèi)部合作方案設(shè)計(jì)應(yīng)該包含如下的內(nèi)容：
1、合作方式的選擇
究竟選擇什么樣的合作方式？是變革一小步，還是作出巨大變革？這些要取決于公司的規(guī)模、市場(chǎng)地位、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的實(shí)力和能力、以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。合作方式的選擇標(biāo)準(zhǔn)是在可控的前提將企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮最大化。
2、合作對(duì)象的選擇
不是所有的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)都適合進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的，企業(yè)建立內(nèi)部合作關(guān)系時(shí)，一定要考慮營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況?？梢詢?nèi)部合作的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)一般具有能力比較強(qiáng)，有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，忠誠(chéng)于公司，有較強(qiáng)的進(jìn)取心和創(chuàng)業(yè)精神等特征。
3、合作內(nèi)容的確定
設(shè)計(jì)合作方案一定要清晰約定合作的內(nèi)容，包括合作的區(qū)域市場(chǎng)、合作的時(shí)間期限、合作的產(chǎn)品及價(jià)格等內(nèi)容。同時(shí)，必須明確雙方的權(quán)利、責(zé)任。
4、合作投入和收益
合作方案中，也必須明確公司投入什么，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)投入什么，特別是公司現(xiàn)有的產(chǎn)品庫(kù)存、資金、賬款應(yīng)該怎么辦，經(jīng)營(yíng)的收益應(yīng)該如何分配，分配的時(shí)間，如何兌現(xiàn)等內(nèi)容。此部分是雙方合作的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。
5、禁止行為
方案中必須規(guī)范營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)哪些行為是可行的，哪些是禁止的，特別是傷害公司戰(zhàn)略發(fā)展和品牌形象的行為。
三、內(nèi)部合作模式的導(dǎo)入：
1、合作協(xié)議簽訂
設(shè)計(jì)好內(nèi)部合作方案后，雙方要簽訂合作協(xié)議，將合作關(guān)系確認(rèn)下來(lái)，對(duì)雙方也是一種約束。因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)都存在“誠(chéng)信”的問(wèn)題，內(nèi)部合作最忌諱的是政策改變，所以，一定要簽訂合作協(xié)議。
2、試點(diǎn)導(dǎo)入
企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部合作，這種體制的變革不管對(duì)企業(yè)還是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，都會(huì)有一定風(fēng)險(xiǎn)性，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)發(fā)展會(huì)產(chǎn)生一定的影響。建議企業(yè)，采取逐步導(dǎo)入的方式，首先在一些條件相對(duì)成熟、成功幾率比較大的區(qū)域市場(chǎng)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)試點(diǎn)，待驗(yàn)證成功后，再?gòu)?fù)制推廣。
3、平穩(wěn)過(guò)渡
內(nèi)部合作模式的導(dǎo)入還要注意市場(chǎng)的平穩(wěn)過(guò)渡，不能因?yàn)樾履Ｊ降膶?dǎo)入，得罪了原有的客戶，甚至影響到消費(fèi)者的利益。新模式轉(zhuǎn)換時(shí)，市場(chǎng)的交接、客戶的交接、庫(kù)存的交接、促銷物品的交接、人員的交接、賬款的交接等都非常重要。交接不當(dāng)，可能毀掉一個(gè)市場(chǎng)。
4、核算結(jié)算
新模式的導(dǎo)入比較關(guān)鍵的還有企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)之間如何核算、結(jié)算，特別是沒(méi)有獨(dú)立實(shí)體的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。建立固定的核算、結(jié)算制度很重要。如果因?yàn)楹怂憬Y(jié)算不順暢，可能影響到市場(chǎng)的發(fā)展，雙方的合作關(guān)系。
5、評(píng)估改進(jìn)
任何一種合作模式，都不會(huì)是完美的，所以要定期評(píng)估雙方的合作，發(fā)現(xiàn)合作中的問(wèn)題，改進(jìn)合作方案。通過(guò)評(píng)估改進(jìn)，避免合作中的漏洞，清晰雙方的權(quán)利、責(zé)任，優(yōu)化分配機(jī)制，保證雙方的長(zhǎng)期、穩(wěn)定合作共贏。
內(nèi)部合作的管控與轉(zhuǎn)化
一、內(nèi)部合作可能帶來(lái)的問(wèn)題：
內(nèi)部合作既可以發(fā)揮雙方的優(yōu)勢(shì)，釋放營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力，帶來(lái)企業(yè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的共贏，但也可能帶來(lái)一些問(wèn)題。主要有：
1、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)短期行為，僅考慮自身利益，不考慮市場(chǎng)的長(zhǎng)期發(fā)展；
2、不注重培育品牌，甚至為了自身利益，作出傷害品牌形象的行為；
3、弄虛作假，中飽私囊，侵蝕公司資產(chǎn)，傷害公司利益；
4、偏離公司整體戰(zhàn)略方向，不按照公司規(guī)劃發(fā)展。
二、內(nèi)部合作的管控：
企業(yè)內(nèi)部合作，還沒(méi)有完全切斷營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的隸屬關(guān)系，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的行為對(duì)公司的發(fā)展仍然影響密切。所以，針對(duì)內(nèi)部合作可能存在的問(wèn)題，企業(yè)還應(yīng)該對(duì)內(nèi)部合作的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管控。
企業(yè)對(duì)內(nèi)部合作營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管控方式可以分為行政管控、戰(zhàn)略管控、操作管控、財(cái)務(wù)管控等幾種形式。行政管控主要是通過(guò)行政手段，對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行任免、升遷、調(diào)換等，以實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部合作營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管控。戰(zhàn)略管控主要是對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的區(qū)域規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、推廣規(guī)劃是否符合公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審核，實(shí)施戰(zhàn)略糾偏。操作管控主要是對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的客戶開發(fā)、廣告宣傳活動(dòng)、促銷活動(dòng)等日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過(guò)申請(qǐng)、審批、督查等方式進(jìn)行控制。財(cái)務(wù)管控是對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)采取預(yù)算控制、費(fèi)用利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)考核控制、資金管理控制等。
內(nèi)部合作管控要達(dá)到如下目的：戰(zhàn)略方向不偏移；品牌形象要一致；市場(chǎng)發(fā)展要平穩(wěn)；企業(yè)利益有保證；合作風(fēng)險(xiǎn)能降低等。
三、內(nèi)部合作模式的轉(zhuǎn)化：
內(nèi)部合作是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，合作模式適合了，確實(shí)可以促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。但隨著企業(yè)發(fā)展，可能這種模式已經(jīng)阻礙了企業(yè)的前進(jìn)，需要再次改變甚至取消內(nèi)部合作模式。隆力奇的多級(jí)承包模式雖然在過(guò)去的幾年實(shí)現(xiàn)了巨大的成功，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈、現(xiàn)代KA渠道的發(fā)展壯大，這種模式已經(jīng)顯示出了一定的局限性。就像前些年農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制發(fā)揮巨大的作用，但隨著科技化、機(jī)械化進(jìn)展，勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，大型農(nóng)場(chǎng)類型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能效率會(huì)更高。
企業(yè)內(nèi)部合作模式發(fā)展到一定階段，可能又需要轉(zhuǎn)化內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，例如可能要建立事業(yè)部或者直營(yíng)分公司模式。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與企業(yè)關(guān)系隨著內(nèi)部合作模式的轉(zhuǎn)化又會(huì)發(fā)生變化，建設(shè)高效營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，可能需要規(guī)劃化的制度建設(shè)和激勵(lì)體制的重新設(shè)計(jì)。企業(yè)只有時(shí)刻把握行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決營(yíng)銷管理中存在的問(wèn)題，充分挖掘營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)潛力，才能立于不敗之地！

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