BPR使組織更充滿人性？
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"生物學決定一切。"當Freud這樣說時，他可能沒意識到正是這句話引起了激烈的爭論。盡管這句話過于武斷，但是不可否認人的個性特征和人的發(fā)展在某些方面對企業(yè)的影響是很大的。如果要我們列舉人類與猩猩之間的區(qū)別，很多人會想到我們有語言。不錯，確實是這樣。但是除了這一點外，還有一點在某種程度上也是人類進化的標記：幽默感，微笑和體驗樂趣。對BPR來說，組織的進化為什么不能根據(jù)人的進化來來進行呢？人的幽默能夠改善人們之間的相互關(guān)系，教會他們?nèi)绾翁幚頉_突和如何建立信任。盡管組織的效率和幽默的水平之間的關(guān)系仍然沒有實證來檢驗，但幽默確實對員工有著直接的影響。幽默能
•通過增加腦的含氧量和降低 產(chǎn)生壓力的荷爾蒙來減少員工的壓力。
•增加創(chuàng)造力
•增加企業(yè)員工之間的信任度
•在一個輕松的工作環(huán)境中有效地滿足客戶需求。
很明顯，大家愿意在一個充滿樂趣的環(huán)境下工作，而不愿在死氣沉沉的公司里工作。為了明確要創(chuàng)造一個多有趣的環(huán)境，我們首先需要了解，如果員工對公司不滿意的話，會對公司產(chǎn)生什么樣的影響。
Joyce Silberstang 在 Journal for Quality and Participation (12/95)雜志中指出那些不滿意的員工比別人有著更多的遲到記錄，經(jīng)常缺席，頻繁地變換工作和要求更高的薪水。相反，快樂滿意的員工總是全身心地投入工作，對工作和工作環(huán)境都很喜歡，更樂意幫助同事（有團隊精神），而不愿輕易離開他的崗位。這樣的員工是不是比前者更有效率，更能帶動公司的進步呢？
那么，怎樣建立一種充滿樂趣的工作環(huán)境并做好BPR呢？在BPR和樂趣之間存在兩個關(guān)鍵問題：第一個是為了創(chuàng)造一種樂觀進取、團結(jié)一致的環(huán)境，應該如何將樂趣加入到當前的工作項目中去。第二個問題是正在進行重新設(shè)計的組織如何設(shè)計一種環(huán)境來增加樂趣并能從中得益。本文的作者指出要使工作環(huán)境有樂趣，就要允許員工之間建立一種松散的關(guān)系。企業(yè)不可能命令員工之間必須有樂趣，只能創(chuàng)造一種環(huán)境，使樂趣在需要的時候經(jīng)常能夠很自然地表現(xiàn)出來。Bob Filipczak指出大多數(shù)的雇員不需要教他們什么是幽默。 對執(zhí)行經(jīng)理來說最重要的事就是樹立榜樣，創(chuàng)造環(huán)境。IBM的CEO Leo Gerstner指出與有趣的環(huán)境相關(guān)的兩個最重要的東西就是冰激凌和休閑服。其實每一個進行BPR的組織的成員都可以變得很幽默，但執(zhí)行經(jīng)理或項目的領(lǐng)導者應該有這樣一種創(chuàng)造幽默環(huán)境的能力。用盡你的辦法使團隊成員一起盡情歡笑，從而緊緊地聯(lián)系起來。尤其在絕望的情況下，幽默是解除緊張和壓力的有效方法。笑聲，樂趣和幽默構(gòu)成了人的一部分特征，成了我們生活中的一部分。我們應該將這些融入到組織進步中去，使我們的組織更加人性化。BPR應該是人性化的"B"、"P"、"R"。
EPR／MRPII系統(tǒng)在中國企業(yè)的應用現(xiàn)狀
業(yè)對ERP的不同認識
ERP的管理思想與相關(guān)軟件產(chǎn)品是如此迅速而又聲勢浩大地出現(xiàn)在我國管理界、信息界、企業(yè)界的面前，成為沸沸揚揚的議論焦點。人們還沒有來得及充分體會Internet或Intranet給管理帶來的好處，企業(yè)還沒有來得及系統(tǒng)地反思近二十年來ERP/MRPⅡ應用的經(jīng)驗教訓，知識經(jīng)濟和信息時代的氣息已經(jīng)讓我們感受到強烈的競爭感和緊迫感，企業(yè)資源的綜合運營能力業(yè)已成為企業(yè)市場競爭力的重要標志。在這股信息大潮的沖擊之下，企業(yè)是進是退是避，"拿來主義"抑或"中學為體，西學為用"，態(tài)度不一。
ERP軟件產(chǎn)品市場的供應一方，無論是來自國外還是國內(nèi)的軟件開發(fā)商和技術(shù)服務商，都已經(jīng)從產(chǎn)品開發(fā)、媒體宣傳、市場拓展等各個方面展開了聲勢浩大的市場搶奪戰(zhàn)，而這個市場的需求一方──國內(nèi)各大、中、小型企業(yè)卻反映不一，總體上反應遠沒有供方熱烈。綜合起來，按企業(yè)對ERP系統(tǒng)認識的不同，可劃分出三類典型企業(yè)：
以進為"上"型：指關(guān)注企業(yè)管理新發(fā)展，采取"拿來主義"態(tài)度，積極地學習、借鑒，當條件成熟時及時上馬的企業(yè)。如大眾汽車有限公司從1996年1月開始使用SAP的R/3系統(tǒng)，應用至今已超過兩年時間，其長期影響仍在觀察統(tǒng)計當中。但從一汽－大眾總經(jīng)理陸林奎的一席話已經(jīng)可以窺見一斑："原來我們測算了一下一汽－大眾的年保本點可能要達到8萬輛，利用先進的管理技術(shù)詳細測算了我們汽車成本的構(gòu)成后，積極開發(fā)了一些盈利高的汽車產(chǎn)品，最后實際生產(chǎn)3.5萬輛就可實現(xiàn)保本，所以我們1997年的生產(chǎn)銷售超過了4.2萬輛，年底盈利了2個億"。
盲目樂觀型：這些企業(yè)對ERP認識模糊，混淆了"ERP軟件"與"ERP系統(tǒng)"的概念。他們認為，只要投入一定的資金購置計算機硬件和某種ERP軟件，就能解決企業(yè)這樣那樣的老大難問題?；蛘呔褪瞧髽I(yè)為上而上，追趕潮流，把錢花在外部包裝上。其實，ERP系統(tǒng)能否成功實施，關(guān)鍵是企業(yè)要踏踏實實地做好5個"P"的工作，即Process（業(yè)務流程改造）、People（人力資源和組織）、Practice（業(yè)務行為規(guī)范）、Products（信息產(chǎn)品支持）、Partnership（選擇合作伙伴）。沒有"5P"打基礎(chǔ)，只是盲目樂觀，企業(yè)注定隱患叢生。
懷疑觀望型：當前ERP軟件市場大體"一頭熱"，說明了持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)。他們認為，ERP是舶來品，尚未經(jīng)過中國國情的"改造"。再加之，許多企業(yè)曾經(jīng)上馬的MRP II系統(tǒng)運行不利，更使得他們提出"ERP究竟是否適合中國的企業(yè)"這種疑問。
已實施ERP的企業(yè)的基本情況
在已經(jīng)實施ERP的企業(yè)中，按實施過程的不同階段，可以將它們分為三類。第I階段的企業(yè)，是指進行了系統(tǒng)總體規(guī)劃，計劃的編制已開始由手工完成向計算機輔助完成轉(zhuǎn)變，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行整理，開展了前期工作的企業(yè)；第II階段的企業(yè)，指在第I階段基礎(chǔ)上，已經(jīng)應用了系統(tǒng)的部分模塊進行了庫存管理、采購管理、訂單管理、材料用量管理等，基本上形成時段式MRP的企業(yè)；第III階段的企業(yè)，指向能力需求計劃擴展，把車間作業(yè)計劃、銷售、財務導入系統(tǒng)，基本上形成閉環(huán)MRP，或者已經(jīng)形成MRP II或ERP的企業(yè).
據(jù)統(tǒng)計，只有少數(shù)企業(yè)處于上述第III階段，其中一些是國有大型企業(yè)，如上海二紡機股份有限公司等，它們具有較強的技術(shù)開發(fā)能力，管理基礎(chǔ)工作好，又是國家或部委計算機應用試點企業(yè)；另一些是中外合資企業(yè)，如上海?？怂共_有限公司等，它們技術(shù)先進，生產(chǎn)現(xiàn)場布局合理，管理嚴格，受中國傳統(tǒng)的計劃型管理觀念的影響較少，便于ERP/MRPⅡ的實施。以上提到的兩家代表企業(yè)實施MRPⅡ系統(tǒng)后取得的成效分別見表1和表2。
經(jīng)綜合分析發(fā)現(xiàn)，這些成功的企業(yè)在實施過程中有以下共同點：第一，由公司"一把手"掛帥，成立由各部門主要領(lǐng)導做成的實施投運領(lǐng)導小組；第二，當現(xiàn)有系統(tǒng)管理的慣例與ERP/MRPⅡ的管理原理不一致時，盡可能地不去改變軟件結(jié)構(gòu)，而是嚴格按照ERP/MRPⅡ的原理來組織數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，開展管理規(guī)范的制定、工藝文件的改進、物料分類調(diào)整、清倉查庫等工作，把ERP/MRPⅡ的經(jīng)營思路確實學到位、學到手；第三，培訓、培訓、再培訓。分別對車間和部門一把手、生產(chǎn)計劃員、生產(chǎn)統(tǒng)計員、倉庫管理員、購銷人員、財會人員等進行貫穿于實施全過程的培訓，定期和不定期地召開研討會，了解系統(tǒng)實施的最新成果，集思廣益解決存在的問題?
然而，真正實現(xiàn)了ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)畢竟是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)是處于第I、II階段。一般來講，由手工管理向第I、II階段的實現(xiàn)較為簡單，企業(yè)注意力集中于購置硬件和軟件，往往半年就能安裝試行完畢。大部分企業(yè)都是停留在第II階段的水平而停滯不前，因為從階段II向階段III的擴展特別強調(diào)企業(yè)各子系統(tǒng)之間的高度集成，也就使得這一過程成了觸動傳統(tǒng)生產(chǎn)管理方式最多、企業(yè)最難突破的"瓶頸"。其具體表現(xiàn)為：首先，子系統(tǒng)能夠局部運行；其次，信息未在整個企業(yè)管理范圍內(nèi)共享，形成各個"信息孤島"，價值流不能實現(xiàn)與物流、信息流的同步控制；再次，企業(yè)的彈性不足以適應生產(chǎn)的變化，系統(tǒng)實施中人工介入過多，導致主生產(chǎn)計劃功能不能完全實現(xiàn)。經(jīng)過分析可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的管理模式距離ERP/MRPⅡ系統(tǒng)所內(nèi)涵的管理思維方式仍有較大差距，具體如表3所示。
比較項目 MRPH系統(tǒng) 我國部分企業(yè)的管理模式
生產(chǎn)產(chǎn)品的確定 追求利潤最大化，以銷售收入確定最佳產(chǎn)品組合，有準確的主生產(chǎn)計劃表 追求以產(chǎn)值為目標的外延式擴展，"以產(chǎn)定銷"觀念沒有深入到內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)
需求與生產(chǎn)能力的平衡 嚴格按照生產(chǎn)能力需求計劃，來排定工作中心負荷，考慮設(shè)備維修的需求 追求設(shè)備滿負荷，工人每時每刻有活干，而不顧市場需求；設(shè)備落后，超期服役的居多
自制產(chǎn)品項目 追求增加產(chǎn)品的附加價值，合理進行專業(yè)化協(xié)作，物料單一般4－6個層次，簡單明了 零部件自制率達80％以上，加工層次多達10層以上，難以控制物料執(zhí)行計劃
外購產(chǎn)品項目 有采購計劃管理，供貨提前期和數(shù)量嚴格控制 缺乏"最佳經(jīng)濟批量"概念，期量標準不準確
庫存 物料統(tǒng)一編碼，貨位確定，庫存準確率95％以上 產(chǎn)品積壓嚴重，零部件盤盈量虧不準確，帳物不實
在制品 當工序發(fā)生波動時，允許在制品存在，以求連續(xù)生產(chǎn)，但目標是取消等待加工隊列 缺乏"零庫存"的概念，在制品儲備定額偏高，且定額長期不變
產(chǎn)品質(zhì)量 記錄實際廢品數(shù)，能夠預測，統(tǒng)計，分析質(zhì)量問題 由于限制發(fā)料措施不嚴，工人可多生產(chǎn)零部件以抵銷廢品，廢品返工返修管理復雜。
批量 統(tǒng)籌考慮庫存費用，生產(chǎn)準備費用，訂單要求來決定批量 現(xiàn)場由工人隨意控制的比重大，生產(chǎn)前松后緊，隨機性大
生產(chǎn)周期 每個物料項的提前期，工時定額的準確率在95％以上，提前期嚴格控制與執(zhí)行 生產(chǎn)周期長，提前期計算不準確，采購部門希望提前期加長而不是縮短
反饋信息 以日為單位統(tǒng)計物料、能力、進度、進行實時跟蹤，動態(tài)調(diào)整 反饋嚴重滯后，下月初才有上月末的生產(chǎn)統(tǒng)計資料，管理人員憑經(jīng)驗進行調(diào)度和調(diào)整
對照可知，ERP/MRPⅡ在某些企業(yè)的實施不利，其根源往往在于企業(yè)舊有管理模式與ERP/MRPⅡ系統(tǒng)內(nèi)涵的管理思想的不一致，有的甚至是嚴重的沖突。這個問題不解決，上馬再先進的企業(yè)管理應用系統(tǒng)，也不能從根本上搞活企業(yè)。上文提到的懷疑觀望"態(tài)度的企業(yè)把實施不利的原因單單歸咎于ERP/MRPⅡ的不合"國情"，其實是一種表面的、片面的認識。
ERP/MRPⅡ系統(tǒng)在國內(nèi)應用現(xiàn)狀的調(diào)研
ERP/MRPⅡ的軟件及管理概念進入我國已近20 年，不同程度引進該系統(tǒng)的企業(yè)近千家，據(jù)抽樣調(diào)查統(tǒng)計，總投資額約80 億元。但迄今為止國內(nèi)對其應用效果，尚未進行過系統(tǒng)分析。在此，我們引用了王莉莉、張洪波等專家組織的全國范圍的調(diào)查結(jié)果，其內(nèi)容涉及企業(yè)應用ERP/MRPⅡ 的現(xiàn)狀、實施過程中表現(xiàn)出的問題、取得的經(jīng)驗及教訓、采用該系統(tǒng)給企業(yè)帶來的效益等。
調(diào)查涉及機械、捍車、電子、電器、制藥、輕工、石油化工、食品等行業(yè)近百家制造企業(yè)、其中包括國有大中型企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)及個體企業(yè)和合資企業(yè)多種類型，并完成了33份企業(yè)案例報告。主要結(jié)果如下：
1、實施項目的負責人及組織者
問卷調(diào)查顯示，68％的項目負責人是總經(jīng)理或負責生產(chǎn)或財務的副總經(jīng)理，項目實施組織單位全部設(shè)立在計算機中心。
2、軟件的選擇
66 ％的問卷調(diào)查企業(yè)購買了國外軟件公司的軟件系統(tǒng)，案例調(diào)查企業(yè)則高達80 ％。有相當數(shù)量的企業(yè)是在自己開發(fā)軟件多年之后，又轉(zhuǎn)向購買國外系統(tǒng)的。目前在國內(nèi)市場銷售的國外軟件已達十余家，如COPICS、MANMAN、MFGT ／PRO、FOUTH SHIFT 及R/3 等。國內(nèi)目前已有數(shù)十家軟件供應商，其中已經(jīng)形成商品化且用戶較多的軟件有機械工業(yè)部北京機械工業(yè)自動化研究所利瑪中心的CAPMS、山西經(jīng)緯紡織機械廠的JW－MRPⅡ等系統(tǒng)，由于具有價格等優(yōu)勢，逐漸為較多企業(yè)所采用。許多由企業(yè)自己開發(fā)的系統(tǒng)。從嚴格意義上說，尚不能稱為ERP/MRPⅡ系統(tǒng)，只是手工管理的電算化。
3、費用支出
據(jù)抽樣調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)平均用于硬件的投資費用的為604 萬元（人民幣，下 同），軟件費171 萬元，實施及咨詢費143萬元，合計約800 萬元（當年原值），其3 項支出的比例約為4：1：1。而作為可對比的數(shù)據(jù)，國外企業(yè)硬軟件之和與咨詢費用的比例約為1：3。
部分企業(yè)購買軟件的同時，也購買軟件或咨詢公司的技術(shù)支持，費用約為1000元／人•天或150馬克／人•小時。還有一些技術(shù)力量較強的企業(yè)以自己實施為主，只少量購買技術(shù)支持。
4、實施步驟及方式
大部分企業(yè)采用的步驟是：調(diào)研－購買軟硬件－培訓－基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備及實施。實施方式有一次性全部實施和分期、分批實施兩種。由于數(shù)據(jù)準備等原因，大部分企業(yè)采用分期實施的方式，一般是先實施外圍模塊，最后實施核心模塊。
5、實施周期
我們以企業(yè)從購買軟件為起點到系統(tǒng)切換時為止計算，平均實施時間為5.8 年，其中最長為17 年。這里涉及到系統(tǒng)切換這個概念的定義，若嚴格按ERP/MRPⅡ的概念來考核，即整個系統(tǒng)實現(xiàn)完全切換，所調(diào)查的企業(yè)中尚無一家完成。
6、人員培訓
絕大部分企業(yè)的培訓對象以計算機人員為主，部分業(yè)務部門人員參加實施，較好的企業(yè)培訓設(shè)計的人員范圍達到50％；培訓內(nèi)容以操作培訓為主。
7、系統(tǒng)運行
根據(jù)概念，一個完整實施的ERP/MRPⅡ系統(tǒng)應當具備如下功能特點：各制造環(huán)節(jié)子系統(tǒng)實現(xiàn)了集成，實現(xiàn)了物流、信息流與價值流一體化的控制，數(shù)據(jù)在整個企業(yè)范圍共享；可用系統(tǒng)進行企業(yè)決策模擬。
為此，可分3 個層次來考核企業(yè)的系統(tǒng)運行狀況，即已經(jīng)完全實現(xiàn)ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的運行；已經(jīng)應用系統(tǒng)的核心模塊，并實現(xiàn)MRP（物料需求計劃）的閉環(huán)運行；應用部分子模塊，實現(xiàn)模塊或局部系統(tǒng)獨立運行。信息尚未在整個范圍共享。據(jù)此標準考核，達到第一層次的企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)。主要依據(jù)是所有企業(yè)的財務子系統(tǒng)均是"孤島"，未與系統(tǒng)同步聯(lián)接，價值流不能實現(xiàn)與物流、信息流的同步控制；市場預測的不準確性導致主生產(chǎn)計劃功能不能完全實現(xiàn)。除少數(shù)企業(yè)基本上實現(xiàn)閉環(huán)MRPⅡ的運行，絕大部分企業(yè)仍處于第三個層次，即子系統(tǒng)局部運行，還未構(gòu)成全企業(yè)范圍內(nèi)信息共享。
特別應注意問卷調(diào)查與案例調(diào)查的差異。根據(jù)問卷調(diào)查統(tǒng)計，ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的模塊均得到不同程度的應用，比例為7.7％～100％不等，然而案例調(diào)查的結(jié)果則表明，問卷凋查中部分企業(yè)認為已經(jīng)投入使用的模塊，實際中并未完全發(fā)揮作用，它只是針對若干局部系統(tǒng)，或者特定類型的產(chǎn)品的試運行。
各模塊的應用情況比較。運行最好的為庫存管理模塊，有少數(shù)企業(yè)的庫存準確率因此而達到100％，原因主要是庫存與其它部門間的相互影響較小。其次，物料單、銷售、采購及財務統(tǒng)計模塊也在部分企業(yè)得到較好的應用。但有一部分企業(yè)由于國內(nèi)外不同的財務制度，而使財務統(tǒng)計模塊遲遲未能投入運行。問題最大的是成本管理及預測。截至目前為止，尚無一家企業(yè)真正使用。
從管理的精細程度看，絕大部分企業(yè)的工作中心是按車間劃分，個別企業(yè)細至班組。系統(tǒng)的控制內(nèi)容基本上是物料的投入產(chǎn)出，其它如人力成本、設(shè)備等資源基本上未涉及到。絕大部分企業(yè)的計劃仍然以臺套計劃形式下達。
8、ERP/MRPⅡ系統(tǒng)實施效果的企業(yè)評價
問卷企業(yè)絕大部分回避此問題，案例涉及的企業(yè)認為，系統(tǒng)的實施對提高企業(yè)的營理水平，改善員工素質(zhì)有促進作用：制造過程信息透明度增加，便于管理者及時發(fā)現(xiàn)問題，社會效益較明顯。但是直接的經(jīng)濟效益不顯著。少數(shù)實施較好的企業(yè)認為在降低庫存，減少流動資金占用、縮短生產(chǎn)周期方面已見成效。
總之，ERP/MRPⅡ的實施是一個管理與技術(shù)的集成過程，其中三分技術(shù)，七分管理。而管理基礎(chǔ)工作落后正是我國制造企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。因此，結(jié)合企業(yè)重組，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的精益化及生產(chǎn)過程的有序化、加強人員培訓，提高企業(yè)整體管理水平是ERP/MRPⅡ系統(tǒng)順利實施不可缺少的必要條件。
ERP/MRPⅡ系統(tǒng)應用過程中問題的分析
自80年代初引進第一套MRPⅡ軟件以來，我國ERP/MRPⅡ的應用與推廣已有十幾年的歷史，數(shù)百家企業(yè)購買或使用了ERP/MRPⅡ，應用的領(lǐng)域已突破原來的機械制造業(yè)，擴展到航空航天、電子與家電、制藥、化工、運輸?shù)刃袠I(yè)。經(jīng)過十幾年的曲折發(fā)展，積累一定的成功經(jīng)驗，但也有許多沉痛的教訓。有些企業(yè)應用實施后，有效地降低了庫存，減少了資金占用，降低了成本，提高了市場競爭力和企業(yè)知名度，收到了豐厚的回報；有些企業(yè)實施過程多次反復，最終結(jié)果與最初設(shè)想相距甚遠；也有的企業(yè)勉強建成，驗收報獎之后系統(tǒng)就癱瘓，不再運行；有的甚至建設(shè)過程中就難以為繼，騎虎難下，投資收不到回報，只是交了學費，買到了一些經(jīng)驗教訓。也就是說成功失敗各不相同，成功者或多或少得到了一些回報，失敗者得不到應有的回報，甚至顆粒無收，成敗之間結(jié)果相差甚遠。
同樣是國內(nèi)企業(yè)，有的成功，有的失敗，究竟是什么原因?qū)е逻@種大相徑庭的結(jié)局呢？原因是多方面的、復雜的，既有企業(yè)內(nèi)部管理體制、基礎(chǔ)設(shè)置、技術(shù)裝備、人員素質(zhì)的問題，也有企業(yè)外部的各種因素，如市場環(huán)境、ERP/MRPⅡ軟件供應商等。多種因素交織在一起，對于國內(nèi)企業(yè)應用實施ERP/MRPⅡ產(chǎn)生了消極作用，主要問題有以下幾個：
1、投資盲目性大
企業(yè)為贏得市場競爭中生存和發(fā)展的優(yōu)勢，必須借助于各種方法和工具來提高管理水平，以降低成本，提高勞動生產(chǎn)率。MRPⅡ是先進的管理思想和管理工具，在發(fā)達國家的成功應用為企業(yè)帶來了豐厚的回報。然而MRPⅡ的實施是一項復雜的工程，如何實施需要對企業(yè)內(nèi)部的需求進行周密細致的研究論證，如可行性分析，論證技術(shù)經(jīng)濟上是否可行，明確要達到的具體目標。許多企業(yè)在進行ERP/MRPⅡ的投資決策時，對自身的需求缺乏深入的研究，對與企業(yè)經(jīng)營目標是否相適應的問題考慮不周，更有一些企業(yè)管理觀念尚停留在計劃經(jīng)濟模式中，對企業(yè)如何參與競爭及如何在市場中定位等問題尚無成熟的思路，這就大大降低ERP/MRPⅡ系統(tǒng)實施的目標。有的企業(yè)缺乏前期全面準確的需求分析，具體操作起來帶有一定的盲目性，所選擇的軟件往往不完全適合本企業(yè)的實際需要，增大了投資風險。
國內(nèi)企業(yè)投資ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的初衷大致有以下幾類：企業(yè)上等級要求，在計劃經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)的社會效益及企業(yè)待遇等與此密切相關(guān)，企業(yè)為上而上；還有一些企業(yè)盲目的跟隨潮流；大部分企業(yè)確是出于提高管理水平的需要，但是由于對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進，有些企業(yè)甚至為此背上了沉重的債務，影響到企業(yè)自身的正常運轉(zhuǎn)。
投資盲目性大的另外一個表現(xiàn)是企業(yè)領(lǐng)導者對ERP/MRPⅡ的思想內(nèi)涵和實施過程理解不全面、準確 。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成時間不長，傳入國內(nèi)的時間較短，原來并未引起人們的廣泛關(guān)注，只是近幾年隨著市場經(jīng)濟的建立，其在工業(yè)發(fā)達國家成功應用實施，因而被當作提高企業(yè)管理水平的工具甚至是治療企業(yè)管理問題的"靈丹妙藥"，成為炒作的熱點。然而ERP/MRPⅡ的內(nèi)涵是豐富而廣博的，實施過程比較復雜。有些企業(yè)領(lǐng)導和管理人員沒有深入學習研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、準確地了解和掌握ERP/MRPⅡ的實質(zhì)，以為買來軟件裝上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上馬的代價是非常慘重的。
2、決策者沒有意識到ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的實施對企業(yè)原有管理體制強烈的沖擊作用
ERP/MRPⅡ的實施不同于CAD／CAM 等技術(shù)型軟件，它需要符合系統(tǒng)要求的特定的管理及技術(shù)環(huán)境。特別是在中國的環(huán)境下，系統(tǒng)的實施有賴于企業(yè)運作體系的重建，它涉及到管理權(quán)限再分配等敏感問題，牽一發(fā)而動全局。因此專家認為企業(yè)"一把手"的決心與積極參與是項目成功實施的根本保證。調(diào)查中，遇到了為數(shù)不少的案例，就是由于企業(yè)一把手沒有參與或不重視，副總經(jīng)理及實施人員無權(quán)調(diào)解新舊體制轉(zhuǎn)換中各部門的利益沖突，而使實施工作宣告失敗。
3、企業(yè)管理基礎(chǔ)工作不能滿足系統(tǒng)運行的要求
首先，生產(chǎn)系統(tǒng)運行不規(guī)范，ERP/MRPⅡ系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)是具有準確和完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。然而，調(diào)查結(jié)果表明，90％以上的企業(yè)都存在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不滿足要求的問題。有的企業(yè)ERP/MRPⅡ項目已經(jīng)實施10年，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備工作還未完成。
其次，生產(chǎn)過程不穩(wěn)定。ERP/MRPⅡ正常運行有賴于生產(chǎn)穩(wěn)定運行及信息流暢傳遞，但國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)過程經(jīng)常由于質(zhì)量事故，如設(shè)備故障、加工差而停頓。企業(yè)管理者80％的精力用于處理物流的重新啟動問題，使得整個生產(chǎn)過程經(jīng)常無法按預定計劃運行，處于不可控制的狀態(tài)，致使ERP/MRPⅡ系統(tǒng)無法正常運行。
再次，企業(yè)管理機制和市場環(huán)境不完善。目前國內(nèi)企業(yè)由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟的時間不長，由于歷史的慣性，企業(yè)中的一些人員還習慣于計劃經(jīng)濟下的傳統(tǒng)的管理方式，市場意識不強，消極對待新的管理思想和方式，不愿變革。外部市場法規(guī)不健全，行政干預時有發(fā)生，合同不按期履行等等，都影響企業(yè)按市場規(guī)律和規(guī)則運作。而ERP/MRPⅡ是全球經(jīng)濟一體化環(huán)境下市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，不但在管理方式、組織機構(gòu)、工作方式等方面與我國傳統(tǒng)的管理體制有差異，而且在文化背景、市場環(huán)境、思維方式等方面也有差異。這些差異若不能克服或適應，ERP/MRPⅡ的應用實施就難以順利、和諧地進行。
4、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品構(gòu)成增大實施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的難度
這一點在國有大中型企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。首先，由于產(chǎn)品?;三化"工作基礎(chǔ)薄弱，致使零部件的構(gòu)成種類數(shù)繁多，加之零部件基本上自行生產(chǎn)，龐大的數(shù)據(jù)量運行于一個系統(tǒng)之中，且要嚴格按ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的計劃要求進行控制，顯然難度很大。其次，傳統(tǒng)企業(yè)追求大而全，小而全，致使作為獨立核算經(jīng)濟單元的企業(yè)規(guī)模過大，問卷企業(yè)平均5000余人，大型企業(yè)則多達數(shù)萬人，且涉及二級或多級核算單位，所以如果過分強調(diào)對這樣規(guī)模的企業(yè)整體實施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)，特別涉及成本管理，制約因素會太多。總之，由于系統(tǒng)過大，實施成本過高，將會沖低實施的效益。
5、企業(yè)管理和業(yè)務人員的素質(zhì)不能適應
由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在著技術(shù)裝備差、人員素質(zhì)低的狀況，導致管理水平低下。企業(yè)內(nèi)部的管理程序不順暢，不適應市場經(jīng)濟的要求，操作起來弊端多。有些單位計算機很少，檔次低，計算機基礎(chǔ)薄弱，未建立過計算機網(wǎng)絡(luò)，沒有網(wǎng)絡(luò)運行的經(jīng)驗。企業(yè)人員缺乏培訓，對于新的管理思想和技術(shù)知識了解不多、不深，或只懂本崗位的業(yè)務，對其它崗位的業(yè)務知之甚少，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識，而信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗。企業(yè)在實施過程中缺乏整體的經(jīng)驗和技術(shù)，只能邊學邊干。
調(diào)查表明，無論合資企業(yè)，還是國有企業(yè)均存在這個問題。表現(xiàn)在企業(yè)管理層對于現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理基本理論知之甚少，更無從談起應用它對企業(yè)進行改革。另外，企業(yè)技術(shù)骨干流失相當嚴重，尤其在大城市、國有企業(yè)表現(xiàn)更為突出。調(diào)查案例中95％以上的企業(yè)均遇到此類問題，最嚴重的企業(yè)90％以上的技術(shù)骨干流失到外資公司、合資公司及國外。不僅是企業(yè)，國內(nèi)的軟件開發(fā)及研究單位亦如此，后者嚴重的影響了國內(nèi)軟件業(yè)的發(fā)展。
6、忽視對管理軟件原理及功能培訓
對于ERP/MRPⅡ這樣一個在西方工業(yè)化國家企業(yè)管理水平基礎(chǔ)上產(chǎn)生的系統(tǒng)，要在中國應用好，企業(yè)及員工必須進行大量的知識補課，然而，相當部分企業(yè)對此未引起足夠的重現(xiàn)。另外個別軟件公司僅從商業(yè)經(jīng)營的角度推銷軟件，不問津軟件是否適合于企業(yè)的應用環(huán)境。
7、實施周期過長
MRPⅡ應用實施是一項復雜的工程，不僅包括軟件配置、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，還牽涉到企業(yè)的管理體制和工作方式。由于當前企業(yè)處于變革中，業(yè)務、人員、機構(gòu)等經(jīng)常發(fā)生變動，不能按照最初的方案實施，需要經(jīng)常調(diào)整；有些企業(yè)的ERP/MRPⅡ剛投入使用，上級要求的報表格式、內(nèi)容又發(fā)生了變化，需要重新修改，甚至多次反復，搞得精疲力盡；有些企業(yè)的ERP/MRPⅡ完工后再需要修改時，原來的軟件公司或是已不存在，或是主要技術(shù)人員已跳槽，長期得不到服務；有些企業(yè)一期工程完工后，二期工程資金不能落實，只能被擱置緩建；有些企業(yè)隨著主管領(lǐng)導的更換，把有限的資金投到見效快的項目上，ERP/MRPⅡ的資金投入受到限制，應用實施因而停滯不前。由于建設(shè)周期長，資金投入大，而ERP/MRPⅡ又不能產(chǎn)生立竿見影的直接效益，一旦企業(yè)決策者感到得不償失，那么ERP/MRPⅡ也就到了無疾而終的時候了。
由于國內(nèi)絕大部分企業(yè)采用先購機、購軟件，最后培訓的步驟，員工對系統(tǒng)原理及作用都需要時間來消化；再加上企業(yè)管理基礎(chǔ)工作較差及現(xiàn)行管理體制的約束等問題，系統(tǒng)運行所需的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無法及時得到，致使一些企業(yè)與軟件公司在實施過程中相互扯皮；另外，一些軟件公司的支持不到位，人員素質(zhì)遠遠不能滿足企業(yè)要求。這些原因造成了ERP/MRPⅡ從開始實施到完成，一般都需要一年或數(shù)年的時間。
根據(jù)專家的經(jīng)驗，系統(tǒng)實施時間應控制在18個月左右。否則，工程拖期的直接嚴重后果是：①系統(tǒng)不能按時切換，造成長時間的計算機系統(tǒng)與手工并行管理，額外增加了管理工作量。也增加了管理工作的難度，嚴重影響企業(yè)員工的工作積極性，個別企業(yè)的管理甚至陷入混亂狀態(tài)。②由于信息和計算機技術(shù)的發(fā)展，投資的設(shè)備及系統(tǒng)貶值速率很快，10年前投資的軟硬件原值，今日價值可能不到10％，資產(chǎn)損失嚴重，更無從談及效益。
8、企業(yè)缺乏有效的管理和技術(shù)支持
實施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的難點在于要建立企業(yè)現(xiàn)代化的管理運作體系，它的完成須借助于有豐富實踐經(jīng)驗、具備現(xiàn)代化管理知識的專家的指導。這項工作目前在我國幾乎是空白，而國外專家高額咨詢費又令企業(yè)難以承受。此外，企業(yè)不愿為管理投入，這也是中國企業(yè)在應用先進制造技術(shù)中的一個重大誤區(qū)。
對我國企業(yè)應用ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的建議
1、ERP/MRPⅡ不能解決企業(yè)管理的全部問題
不可否認，ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的引進確實為中國企業(yè)學習、運用國外先進生產(chǎn)管理方式提供了一個良好的途徑。然而更應當清楚看到的是這樣一個現(xiàn)實：中國企業(yè)面臨的是一個綜合性的問題，它包括企業(yè)體制改革、經(jīng)營目標和戰(zhàn)略制定等，ERP/MRPⅡ系統(tǒng)作為一種管理工具，只有在企業(yè)解決了觀念、機制等問題之后，才能發(fā)揮效益。
2、明了系統(tǒng)實施應具備的基本條件
準備引進ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)應具備的條件主要有：高層領(lǐng)導，特別是一把手有決心，全力支持；企業(yè)的管理基礎(chǔ)工作較好，生產(chǎn)穩(wěn)定，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)齊全準確；企業(yè)自身技術(shù)支持力量強，有一支集各方面人才的隊伍，能夠支持系統(tǒng)的實施及維護等；在實施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)之前，企業(yè)已有用計算機進行管理的經(jīng)驗，各子系統(tǒng)的應用已經(jīng)較為成熟，基礎(chǔ)好；特別應強調(diào)的是，企業(yè)已經(jīng)解決?;吃飯問題"，有充足的資金保證，因為系統(tǒng)投資非一次性的，運行中維護、設(shè)備更新所需的費用亦不菲。
3、正確選擇軟件開發(fā)戰(zhàn)略
調(diào)查的企業(yè)中有1/2 以上曾嘗試自己開發(fā)管理軟件，最終都放棄了這種計劃，軟件開發(fā)并非制造企業(yè)的特長，它屬高投資、高風險行業(yè)。因此，軟件開發(fā)社會化是大勢所趨，制造企業(yè)應當結(jié)合自身的特點，綜合考慮其經(jīng)濟性、可運行性及與企業(yè)環(huán)境的適應性，引進較為符合本企業(yè)實際的商品化軟件系統(tǒng)，絕非越先進的系統(tǒng)越好。
4、企業(yè)應組建好ERP/MRPⅡ?qū)嵤╆犖?，培訓骨?
建立以主產(chǎn)管理人員為主，計算機技術(shù)人員配合的實施隊伍，并且，根據(jù)企業(yè)的實際要求，目標明確、有針對性、有步驟地培訓骨干力量.
要注意實施過程中"人"的積極參與，同時努力消除執(zhí)行中人為因素的干擾。在計算機軟、硬件技術(shù)高度發(fā)展、企業(yè)管理模式越來越國際化的今天，某一種資源管理軟件本身并不是管理系統(tǒng)能否成功實施的決定因素。ERP系統(tǒng)的實施完全是一種"廠長工程"，要取得成功，最關(guān)鍵的還是企業(yè)從高層領(lǐng)導到具體操作人員的上下一致，統(tǒng)一思想，一鼓作氣，從企業(yè)政策規(guī)章、人員素質(zhì)等多方面共同創(chuàng)造高度有效的實施軟環(huán)境。積極推行管理應用系統(tǒng)的主體應該是各層次管理人員，而不是MIS 部門的技術(shù)人員。與此同時，對ERP軟件運行的結(jié)果要嚴格遵照執(zhí)行，根除各種過多人為因素干擾所導致的"系統(tǒng)失靈"。
5、強化企業(yè)管理的社會支持體系的建立，大力發(fā)展服務中介機構(gòu)。
根據(jù)企業(yè)提高管理水平的迫切需要，日前，亟待建立起理論界與企業(yè)之間的橋梁，將先進的管理思想灌輸給企業(yè)。為此，建議有關(guān)政府部門應積極組織和培育能夠有效為企業(yè)服務的咨詢隊伍。其次，隨著計算機技術(shù)分散網(wǎng)絡(luò)化體系架構(gòu)的形成，企業(yè)，特別是非術(shù)力量較弱的企業(yè)應使其系統(tǒng)的運行及維護等工作社會化，只有這樣才能充分發(fā)揮各方面的資源優(yōu)勢。
活躍的技術(shù)支持與咨詢服務市場，將從以下方面促進ERP市場的發(fā)展：第一，培養(yǎng)和造就一批具有管理知識、熟悉企業(yè)運作機制、了解計算機技術(shù)的復合型人才，對我國企業(yè)管理水平的提高產(chǎn)生深遠影響；第二，這些相對獨立的結(jié)構(gòu)可以站在比較公平、公正的立場對企業(yè)需求和軟件進行科學評估；第三，作為供應商和企業(yè)之間的橋梁，有利于促進ERP市場的有序合理競爭。
6、供應商宜打"國際牌"，走"多元化、升級式、支持型"道路。
首先，中國的開發(fā)者應該換一個角度來考慮問題：國外所有做資源管理軟件的企業(yè)，在市場策略上從來不認為他們的產(chǎn)品單單適用于西方的制度，恰恰相反，他們毫不猶豫地要擠占中國市場這"最后一塊領(lǐng)地"。他們從來不考慮國界，我們?yōu)槭裁匆盐覀兊漠a(chǎn)品局限在一定要適合中國自己的企業(yè)這樣的一個范圍內(nèi)呢？如果中國開發(fā)商不打"國際牌"，使得自己的產(chǎn)品只對中國的企業(yè)適用，這個封閉的"O"只能把自己禁錮得越來越緊。
其次，避免幾百家企業(yè)都聚焦于通用型ERP系統(tǒng)，進行重復勞動，落得個"處處開花，處處不結(jié)果"的局面，而應該進入不同行業(yè)的企業(yè)（如輕工、重工）、不同發(fā)展規(guī)模的企業(yè)（如大型、中小型）、不同側(cè)重的系統(tǒng)功能（如預測、管理會計）等所對應的細分市場來尋找優(yōu)勢。
再次，在企業(yè)原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，提供"搭積木"、"再包裝"的系統(tǒng)服務，從"基礎(chǔ)版"到"標準版"再到"高級版"。為企業(yè)省錢、省力、省時間，為自己贏得信譽，贏得客戶，贏得市場。
最后，充分利用"吾國吾民"相互交流準確、迅速的優(yōu)勢，大力擴展技術(shù)支持、咨詢服務、人員培訓等"軟服務"。
7、積極迎接新挑戰(zhàn)
信息技術(shù)的迅速發(fā)展，特別是Internet、Intranet 的出現(xiàn)和發(fā)展，深刻的改變著社會的生產(chǎn)方式及人們的生活方式，同時也對制造業(yè)提出了更高的要求，新的管理觀念也隨之產(chǎn)生，如強調(diào)以人為本的思想，以及以企業(yè)核心能力為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)化生產(chǎn)體系的出現(xiàn)。這些都對ERP/MRPⅡ系統(tǒng)結(jié)構(gòu)提出了新的挑戰(zhàn)。我國實施ERP/MRPⅡ應注意到這些重要變化。
為了促使ERP系統(tǒng)給我國企業(yè)帶來更多良性的影響，只靠企業(yè)的冷靜思考還是不夠的。一個健康的市場，還需要供應商、中介機構(gòu)來共同培育。
前車之鑒，后事之師?？梢灶A見，我國ERP的發(fā)展之路，將是前途光明而又道路艱辛。但有著廣大企業(yè)界、管理界、信息界人士探索現(xiàn)代中國企業(yè)發(fā)展新路的不懈努力，有理由相信，ERP終將成為新世紀中國企業(yè)管理的又一塊堅實基石。
揭開運作成本的真面目
運用作業(yè)成本管理，就能準確地發(fā)掘現(xiàn)在已被層層"作業(yè)"費用所掩蓋了的低效率，找出問題癥結(jié)所在。
在Coil Finishing Company（編者譯：精軋制品公司），月底結(jié)算報告亮出了紅燈：雖然費用平穩(wěn)不變，產(chǎn)量卻在下降。高層經(jīng)理為此專門召開會議，對各級生產(chǎn)經(jīng)理進行嚴厲批評。
經(jīng)過一番熱火朝天的爭論之后，生產(chǎn)經(jīng)理終于說明了上司們不曾注意到的一個事實：通過當月工作類別反映出來的產(chǎn)品組合與上月大為不同。高層經(jīng)理表示歉意，然后便要生產(chǎn)經(jīng)理回去工作。
他們走后，高層經(jīng)理都對公司的預算系統(tǒng)深表惱火，因為他們無法從中獲取有意義的信息。
于是，公司決定采用作業(yè)成本管理系統(tǒng)（Activity-Based Management）。這是一種以團隊為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，把成本控制權(quán)交給了管理人員，而不是依賴于把細節(jié)和內(nèi)在聯(lián)系掐頭去尾的財務原則。不論在制造業(yè)還是服務行業(yè)，利用作業(yè)成本管理，就可以跟蹤運作部門中的各項作業(yè)及所有人員的情況。
作業(yè)成本管理的優(yōu)點
這樣，問題便迎刃而解。公司的預算討論現(xiàn)在全都針對生產(chǎn)經(jīng)營本身進行，如怎樣改善經(jīng)營、削減成本等。
所未有的績效。它的優(yōu)點如下：
?。保阌谡页鰡栴}的起因，并自動提醒你警惕效率低下。
?。玻铝τ谂囵B(yǎng)以任務為導向的團隊管理方式。
?。常谫徺I新設(shè)備到尋找具有競爭力的縫隙市場這整個成本過程中，提供最有價值的信息。
?。矗碌棕攧請蟊碇谱骱啽恪⑿畔蚀_，使你做到心中有數(shù)。
?。担ㄟ^直接與財務結(jié)果掛鉤，確保產(chǎn)品成本核算系統(tǒng)提供有效的最新情況。
企業(yè)運作中，導致成本的因素是什么？這個問題是成本管理的關(guān)鍵。作業(yè)驅(qū)動因素說明了作業(yè)對資源的消耗情況。這是企業(yè)運作中的量化指標，極好地說明了作業(yè)與成本的關(guān)系。就精軋制品公司而言，其作業(yè)驅(qū)動因素包括：軋壓次數(shù)、切割準備和調(diào)整以及切割長度。作業(yè)驅(qū)動因素之所以是成本控制最理想的焦點，是因為：
客觀性 能夠防止人們在實現(xiàn)目標方面自欺欺人。
富有意義 作業(yè)驅(qū)動因素與成本之間是一種成本與效益的關(guān)系。
簡單易懂 涉及人人都懂的基本作業(yè)。
直觀、快捷 一項工作涉及多少作業(yè)驅(qū)動因素，只要觀察運作過程就能確定。
行之有效 作業(yè)驅(qū)動因素的運用可在改進預算（參見插欄《是成本作業(yè)管理，而非魔法》）、評估縫隙市場以及減少浪費等方面收到立竿見影的良好效果。
企業(yè)的目標乃是要找出與其實力最為相宜的市場縫隙。如果缺乏有效的成本信息，找到的就可能是市場縫隙的假象。例如，由于傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)低估了顧客定做或散單的成本，就會致使這類項目看似盈利豐厚。
發(fā)現(xiàn)市場縫隙、找出自身競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，在于熟諳產(chǎn)品及顧客的盈利性。傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)很容易使企業(yè)偏離這一根本。要加以糾正，需對現(xiàn)有的成本核算及信息系統(tǒng)進行客觀的重新評估，找出曲解的根源及糾正措施。當經(jīng)理人轉(zhuǎn)而采用作業(yè)成本管理時，成本估算系統(tǒng)就通過預算使之與財務報告掛起鉤來。
僅僅找出低效率之所在還不夠，還應該了解并通報其產(chǎn)生的致因。由于作業(yè)成本管理能夠提供持續(xù)有效的結(jié)果，因而非常適合用來提供一些重要的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有利于達到效率改善和顧客服務等業(yè)務目標。
你可以一次選擇幾個作業(yè)驅(qū)動因素，作為降低成本的重點。不過，每個人都要注重自己的目標和具體業(yè)績。在某些運作中，有關(guān)準備和調(diào)整的數(shù)據(jù)是效率的重要指標；而在別的運作中，卻可能是加班費用。在作業(yè)成本管理中，曾一度為直接人
工和間接費用等財務報表所淹沒的可控成本，第一次完整地展現(xiàn)在人們眼前。
一旦采用作業(yè)成本管理系統(tǒng)，企業(yè)就不必再苦苦追索低效率的原因。以下是兩種分析及消除低效率的方法：
減少工作負荷
把低效率看作是資源的浪費。舉例來說，切割準備和調(diào)整每次都會產(chǎn)生一定成本?，F(xiàn)在，我們可以看到這種成本了。只要意識到了這種成本，就能設(shè)法減少準備和調(diào)整的次數(shù)，或者減少每次準備和調(diào)整的成本。
調(diào)整生產(chǎn)能力
如果資源少，生產(chǎn)量大，也許就該加速向賣主發(fā)貨、加班加點、向外分包部分生產(chǎn)；反之，如果資源過剩，就須考慮如何處置剩余勞動力和閑置設(shè)備、如何應付多余的原材料庫存帶來的額外成本。
新型的管理態(tài)度
實施作業(yè)成本管理系統(tǒng)的理想環(huán)境包括如下幾點：
１．利用預算和指標，使企業(yè)各級員工都能看得見目標。
２．借助激勵舉措及自由手法的支持，團隊共同努力實現(xiàn)預算。這在各種企業(yè)環(huán)境中都證明行之有效，與孤立地注重個人激勵形成鮮明的對照。
３．凡事疑問、歡迎提建議的管理態(tài)度。
４．正如所有重大變革一樣，要準備面對抵抗情緒。最好的辦法就是對事不對人。不要遷怒于估算會計或生產(chǎn)經(jīng)理。真正的敵人是效率低下。
任何旨在改善經(jīng)營的管理系統(tǒng)都必須讓實際操作的員工參與設(shè)計和實施。否則，該系統(tǒng)就會象傳統(tǒng)的成本核算一樣，難以深入到運作中去。
與以往的預算不同，在作業(yè)成本管理系統(tǒng)中，如果預算成本與實際成本不符，人們就會調(diào)查實際成本中未體現(xiàn)出來的要素。只要找出一個新的作業(yè)驅(qū)動因素，往往就能找到答案。原有系統(tǒng)的缺陷曝了光，新的成本目標得到明確之后，作業(yè)成本管理便開始了。
作業(yè)成本管理系統(tǒng)提供的是適時的信息。其模式可以自行得到驗證，因而能為持續(xù)的經(jīng)營決策提供準確、適時的數(shù)據(jù)。有了可以預見的財務信息，就可以根據(jù)觀察到的作業(yè)驅(qū)動因素的數(shù)量了解所支出的成本。
獲得的新信息可應用于產(chǎn)品設(shè)計、外購決策以及創(chuàng)辦合資企業(yè)等。而能否充分發(fā)揮其作用，那就取決于管理者的創(chuàng)造性了。
總之，實施作業(yè)成本管理的過程，會使人更深入地了解企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。其目標不僅在于提供準確的產(chǎn)品成本信息，而且，通過落實成本去向會提高管理報告、生產(chǎn)效率和成本控制的水平。從這些數(shù)據(jù)中，你可以找到創(chuàng)立企業(yè)競爭優(yōu)勢的金鑰匙。
原文摘自Activity-Based Management一書。作者1995年登記版權(quán)。American Management Association協(xié)會下屬機構(gòu)AMACOM (New York, NY 10020)出版。劉平譯。
作者William H.Wiersema為執(zhí)照公共會計師，系Miller, Cooper & CO., Ltd.公司的一名經(jīng)理，擅長成本管理。
供應鏈軟件的價值
供應鏈管理軟件的價值可以從很多角度去衡量。其中的一種方法就是以這種技術(shù)通過改進運作和服務水平提高資產(chǎn)回報率和增加收入來衡量。這是股東價值。當然這種價值也給商務中的其它成員（雇員，客戶，供應商）帶來好處。這篇文章詳細分析了現(xiàn)存的和正在發(fā)展的供應鏈軟件的價值內(nèi)涵，同時也提出了一些指導性的原則。
供應鏈管理軟件的供應商正在把他們解決方案的"價值"市場化，而不是以傳統(tǒng)的"成本節(jié)約"來衡量。但是各個公司通常將商務軟件看作是開展商務所需的基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，而且以它所能帶來的成本節(jié)約來決定是否進行這方面的投資。所以，一個公司怎樣在其購買分析中溶入價值評估呢？乍一看，SCM應用程序是怎樣產(chǎn)生價值的，這一點并不是很清楚。但是它們的的確確產(chǎn)生價值，那你怎么去衡量它呢？
這篇文章詳細分析了SCM軟件的價值內(nèi)涵。對內(nèi)涵進行評估需要理解以下幾個問題：供應鏈活動在那里產(chǎn)生價值，產(chǎn)生多少價值，怎樣去衡量這種價值。這個討論集中于價值產(chǎn)生過程。解釋這些應用程序怎樣在你的商務過程中產(chǎn)生價值，在那里你可以看到其所帶來的好處。我將價值的量化問題留給EVA專家，需要的話指出一些計量指標。關(guān)鍵的一點就是：采用一種平衡的方法。在價值評估時，眼光不要短淺。不要局限于那些容易計算的價值。
價值是什么？
雖然價值從概念上是非常清楚的，但是實際上 它有很多種意思。在經(jīng)濟領(lǐng)域，我們可以認為 只要投資回報超過了資金成本，那么價值就產(chǎn)生了。另一方面，客戶認為當服務或產(chǎn)品超過了他們的預期，則認為得到了價值。若生產(chǎn)廠家提供的產(chǎn)品或服務超過了生產(chǎn)資料，那么生產(chǎn)過程就產(chǎn)生了價值。在這里我們不討論"價值"的意思，我只是指出在我們的討論中起到很大作用的幾個基本的價值特點。
• 價值是目的。產(chǎn)生價值是和其它目標相聯(lián)系的，決定了各個層次的決策者怎樣評估各種戰(zhàn)略。注重于價值影響了決策過程和行為評估。因為市場更具競爭性，股東也充分實行他們的權(quán)力，所以管理就是要最大的產(chǎn)生價值。
• 價值可以在公司的不同層次產(chǎn)生。每一個公司層次有不同的變量和運作模式產(chǎn)生價值。例如，一個生產(chǎn)管理者或許會通過增加的物料流通量和加快的庫存周轉(zhuǎn)來衡量價值。公司管理者會以投資回報和收入增加來衡量價值。
• 商務過程中的不同成員對價值的判斷是不同的。就象公司不同層次對價值的理解不一樣相同，所以他們對價值的理解是不一樣的。在商務關(guān)系中，有很多不同的價值擁有者。比如股東，客戶，雇員，供應商?？蛻舾鶕?jù)質(zhì)量和反映來衡量價值，雇員通過滿意水平來衡量。供應商以對上流需求模式的高度可視性來衡量價值。
只有理解了不同價值水平和不同成員的觀點，公司才能對SCM應用程序的價值內(nèi)涵做出完全的分析。
什么是SCM應用程序？
通常上講，供應鏈管理軟件應用程序提供了實事分析性系統(tǒng)，通過貿(mào)易伙伴和客戶的供應鏈網(wǎng)絡(luò)來管理產(chǎn)品和信息的流動。這個供應鏈具有很多功能，比如，采購，生產(chǎn)計劃，倉儲，運輸，需求預測和客戶服務等等?，F(xiàn)在，SCM軟件市場已經(jīng)根據(jù)不同的階段劃分，在特定的領(lǐng)域有很多個軟件供應商--------例如，生產(chǎn)的先進計劃，銷售集團的需求計劃，分銷商的運輸計劃等等。但是，有一種趨勢，那就是將分割的不同功能融合為綜合的一套供應鏈計劃。（圖1描述了SCM軟件的現(xiàn)存市場。圖2描述了與不同應用程序相連的關(guān)鍵活動）。圖1
SCM應用程序如何創(chuàng)造價值？
回答這個問題的關(guān)鍵是要注重SCM應用程序定義兩個詞語----"分析"和"實事"。這些應用程序是分析性的，這意味著它們提供復雜的技術(shù)工具，比如說高級演算和計劃分析，來幫助管理者做出決定，能夠更有效的運作。例如，高級計劃模型使用演算法來分析不同的限制條件（材料，容量，客戶需求，等等）來決定最可行的生產(chǎn)計劃。有了精確的計劃，生產(chǎn)管理者可以消除花費巨大的緩沖，比如說過量庫存和長時間的待料。通過高級演算法，以及獲得新信息的能力，SCM應用程序方便了管理決定過程?！ ∫虼嗽黾恿诉\作的靈活性和速度，這樣就產(chǎn)生了價值。
在這一點上，SCM應用程序是一種新型的商務軟件。貨架外軟件記錄和重復交易自動化。這些被稱作是在線交易處理系統(tǒng)（OLTP）的應用程序首先將商務功能---融資，人力資源，購買定單處理，材料配置計劃-自動化。
在90年代早期，象SAP和Baan的企業(yè)資源計劃供應商創(chuàng)立了交易方法，將這些分離的處理過程融合進一個模型中。這些整和方法提供了一種綜合性的骨干可以將商務的不同交易同步化。ERP軟件明顯的降低了整和成本，同時使得公司重新啟動價值增加的商務活動。但是雖然加強了商務基礎(chǔ)設(shè)施，但是這個軟件對于公司創(chuàng)造價值的貢獻是很小的。
與ERP相反，供應鏈管理應用軟件不僅僅是交易處理系統(tǒng)，在這個意義上它們記錄數(shù)據(jù)和處理每天的商務任務。但是，通過復雜的演算和計劃分析，它們可以使管理者進行流水作業(yè)，更好地理解他們戰(zhàn)略性決策的影響。供應鏈軟件可以幫助生產(chǎn)計劃者決定是否接受蜂擁而來的定單，也能夠使運輸計劃者決定運輸?shù)淖罴逊绞?，也幫助產(chǎn)品管理者準確的預測產(chǎn)品需求，也允許采購經(jīng)理進行戰(zhàn)略性的部件采購。
SCM軟件不僅能夠做出好的決策，而且可以使速度加快。以前公司由于計算限制和不充足的信息，都以星期和月來衡量生產(chǎn)計劃循環(huán)時間。但是，高級的計劃模型通過復雜的演算，和更多的信息，以及記憶處理克服了這些限制?，F(xiàn)在計劃循環(huán)時間以天，小時，分來衡量。另外，這也產(chǎn)生了一種競爭優(yōu)勢---以更快的速度給客戶發(fā)送，對沒有預測到的事件反映更快?，F(xiàn)在，格言"時間就是金錢"得到了驗證。
明天：公司必須采取一種廣闊的觀點來認識價值。隨著軟件供應商擴大他們的產(chǎn)品組合來提供更具綜合性的產(chǎn)品，SCM程序平臺變化得越來越快。
公司也加快了采用涉及到整個企業(yè)范圍的供應鏈計劃。擴大的產(chǎn)品組合需要對這些應用程序在哪里產(chǎn)生價值進行廣泛的分析。同時也要求對新產(chǎn)生的價值進行新的評估。
至少有四種主要的趨勢決定著供應鏈管理程序的價值評估：
1． 綜合性計劃程序設(shè)施的出現(xiàn)。許多供應商現(xiàn)在正通過整和供應鏈計劃過程的不同功能性領(lǐng)域來擴大他們的產(chǎn)品組合。供應鏈整套設(shè)施將供應商計劃，生產(chǎn)計劃，后勤計劃和需求計劃綜合起來。這些解決方法為供應鏈活動提供了一個全新的觀點，使得上層管理者更好，更快的做出決定。
2．商務功能性的增加。供應鏈軟件很快就會使操作性活動和其它商務功能配合起來，比如，金融管理，產(chǎn)品周期管理，和員工管理。就象ERP供應商在交易水平上整和不同的功能一樣，供應鏈管理供應商將致力于整和管理商務的分析性過程。因為其它商務功能被壓縮進了供應鏈程序中，所以這些功能性領(lǐng)域的管理者最后就成為了軟件的直接使用者。例如，產(chǎn)品組合的利潤性分析可以與需求計劃相結(jié)合來決定那個產(chǎn)品要進行市場營銷。
3．戰(zhàn)略性計劃整和。這些應用程序可以幫助上層管理者做出有關(guān)追加投資的決定，比如倉庫和生產(chǎn)廠家。戰(zhàn)略性計劃也為在哪里進行投資提供了指導。就象圖一所示，戰(zhàn)略性計劃軟件已經(jīng)存在于平臺中，但是，這些軟件包裹中的大部分還沒有很好的與操作計劃軟件相融合。這種情況正在變化，因為這些計劃性的軟件包裹正從設(shè)計網(wǎng)絡(luò)向幫助人們做出更快和更好的決定方向轉(zhuǎn)化。
4．企業(yè)間協(xié)作的出現(xiàn)。協(xié)作需要將以前分別處理的商務過程進行共同處理。例如，生產(chǎn)廠家和零售商也許會共同對每一個產(chǎn)品種類進行預測，得到最佳的結(jié)果。供應商和生產(chǎn)廠家可以合作開發(fā)一個新產(chǎn)品。實際上，供應鏈管理源于交易伙伴和擴展的合作伙伴，共同協(xié)作達到競爭性優(yōu)勢?，F(xiàn)在，協(xié)作主要是通過電話，傳真，電子郵件，和EDI網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)的。但是軟件程序供應商正在開發(fā)復雜的技術(shù)來支持協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，可以在擴展交易伙伴中進行同步處理。因特網(wǎng)就是達到這種協(xié)作水平的主要工具。
供應鏈管理程序應用軟件的這些趨勢意味著公司需要拓寬他們的分析范圍，要包括其它的功能性領(lǐng)域，比如金融部門，還有更廣的公司合作伙伴。擴展的分析必須包括供應鏈中不同組成部分。以下將逐個進行分析。
SCM軟件怎樣給金融管理部門增加價值
首先，這個問題聽起來有些模棱兩可。對生產(chǎn)和管理進行計劃的SCM程序怎樣影響金融管理。答案就是通過提高運作效率，SCM程序間接的使公司的金融部門更具靈活性，給予金融管理者更大的自由來進行運作。
供應鏈技術(shù)在金融領(lǐng)域產(chǎn)生價值并不是新提出來的。但是不僅僅從營業(yè)經(jīng)理的角度來考慮這個問題是新的。當營業(yè)經(jīng)理將其精力集中于通過增加銷售和利潤來拓展業(yè)務時，金融部門管理者要考慮怎樣進行金融支持。公司在拓展業(yè)務時通常需要另外的資源，這就需要廣泛的資金來源。金融管理者一定要對資本進行有效運作，分析投資機會來決定最佳的方式。
理解SCM軟件對金融功能影響的一種方法就是分析三個公眾熟悉的金融數(shù)據(jù)：資產(chǎn)負債表，現(xiàn)金流量表，收入項目。
資產(chǎn)負債管理：資產(chǎn)負債表提供了該公司所有的資產(chǎn)和負債情況。它在分析一個公司在怎樣支持增長方面起著很重要的作用，因為它記錄了各種資源和相關(guān)的金融數(shù)據(jù)。資產(chǎn)負債表將資產(chǎn)分成了短期運作的資產(chǎn)，比如，庫存和那些長期運作的資產(chǎn)，比如工廠和設(shè)備。金融管理者必須要有效地平衡好各項資產(chǎn)的花費，以便失去有前途的投資機會。
從短期來看，一個重要的衡量就是非現(xiàn)金周轉(zhuǎn)資金，它定義為現(xiàn)存資產(chǎn)-現(xiàn)存負債-現(xiàn)金。這衡量了彌補每天的花費需要多少資金來保持流動性。周轉(zhuǎn)資金越少，更多的資金可用于投資。而且，降低現(xiàn)存資產(chǎn)（比如，庫存或應收帳款）或增加現(xiàn)存負債（應付帳款）可以降低凈周轉(zhuǎn)資金的需要。我們已經(jīng)分析了SCM程序如何降低庫存?，F(xiàn)在我們分析它們怎樣影響現(xiàn)金周轉(zhuǎn)。供應鏈技術(shù)支持的更可靠的服務使客戶的滿意程度增加，那么公司可以與客戶在協(xié)商價格和簽定合同時處于更有利的位置。比如，滿意程度很高的客戶也許更愿意付更多的首期款項，這樣就減少了應收帳款。同樣的，與供應商更具戰(zhàn)略性的關(guān)系可以使公司擴大它的應付帳款。
從長期來看，更好的資產(chǎn)運作和規(guī)模管理可以減少固定資產(chǎn)的投資。結(jié)合需求更好的進行采購可以減少固定資產(chǎn)的附加投資和將資本用于其它戰(zhàn)略性的發(fā)展。SCM技術(shù)可以提供必要的基礎(chǔ)設(shè)施支持創(chuàng)造性合作機會，比如，外包，它可以減少資本資產(chǎn)。外包，特別是后勤外包的一個障礙是公司缺少正確的方法跟蹤庫存。這就在對客戶反映和實施發(fā)送計劃時產(chǎn)生困難。今天，許多供應鏈計劃供應商提供必要的基礎(chǔ)設(shè)施使得實時庫存成為可能，這擴大了外包的機會。
現(xiàn)金流量管理：金融部門管理者必須管理現(xiàn)金流量，因為利潤也許不能產(chǎn)生必要的現(xiàn)金來支持增長。現(xiàn)金流量表記錄了一個時期內(nèi)現(xiàn)金的流入和流出。但是，就象公司評估減少運行商務的周轉(zhuǎn)資金一樣，它們也要在給各項投資籌資完之后對過量現(xiàn)金進行評估。過量現(xiàn)金是這樣定義的：凈收入+折舊和攤派-資本花費+凈周轉(zhuǎn)資金的變化。
在某些方面來講，這些過量現(xiàn)金代表了所有者產(chǎn)生的價值。管理者可以將這些過量現(xiàn)金投資于其它方面，比如，購回股權(quán)，償還債務，增加分紅。一個公司可以增加凈收入或減少周轉(zhuǎn)資金來增加現(xiàn)金流入。
每股收益管理（收入項目）。收益管理對每一個公司來講都是至關(guān)重要的。投資者將連續(xù)的收益作為投資的衡量標準。與分析者預期相背離則對公司的價值有負面影響。但是現(xiàn)實世界是極其復雜的。沒有預料到的定單推后影響了季節(jié)收入，多變的部件價格使成本的控制極其困難。
?。樱茫图夹g(shù)可以幫助公司在不確定的環(huán)境中管理其收入。在好的時期，它們可以運用最優(yōu)化的成本結(jié)構(gòu)來促進收入增長－也就是說，收入增長超過花費的增長。在不好的時期，它們可以為供應鏈成本提供一個直接的窗口，方便不必要的成本耗費，而對客戶影響最小。最后的結(jié)果就是與分析者的預期相符。
這些公開的金融報告吸引了分析家和潛在投資者。分析家將公司的現(xiàn)在金融運行情況與過去的相比來確定發(fā)展趨勢。為了將評估標準化，許多分析家使用比率來衡量一個公司能夠產(chǎn)生潛在投資的未來回報的能力。公司可以相對提高金融比率來吸引投資者。資本回報率（ＲＯＥ）就是一個分析公司能力的常用比率，這在ＳＣＭ軟件中已經(jīng)使用。
?。遥希攀呛艹Ｓ玫模驗樗饬苛怂姓咄顿Y的回報率。它等于凈收入／銷售Ｘ銷售／資產(chǎn)Ｘ資產(chǎn)／資本。分析家喜歡它，因為它包括了不同杠桿，管理者可以使用它來提高所有者回報。這些杠桿包括相對于銷售增加凈收入（凈利潤邊際），相對于資產(chǎn)增加銷售（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)），和相對于資本增加資產(chǎn)，這樣可以達到金融風險的合適水平（金融杠桿）。前兩個杠桿，凈利潤邊際和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，等于ＲＯＡ，這在以前分析過。下面來分析第三種杠桿，金融杠桿（資產(chǎn)／資本）。
當一個公司在成長時，它需要對新的資產(chǎn)進行投資――廠房，設(shè)備，和倉庫。為了尋求金融支持，它可以增加新的資本（比如，發(fā)行股票）或借入債務。如果公司通過負債來增加資產(chǎn)基數(shù)，那么就增加了杠桿作用。負債與資本相比有很多的好處。第一負債利息可以抵消部分所得稅。另一方面，它不會稀釋股權(quán)，也就是說，增加的收益都屬于現(xiàn)在的股票持有者。但是負債籌資是有風險的，因為必須按時支付利息。同時，每家公司都有借債能力的限制，因此金融杠桿不能達到很高的水平。這是由兩點決定的，貸款者拒絕給其更多的貸款，還有就是沒有足夠的現(xiàn)金來支付利息。
SCM程序不能幫助公司決定達到何種水平的金融杠桿。但是，它們可以給予公司管理者更多的信心，這樣在做出金融決定時有更大的靈活性。這個軟件可以提供收益的完全可視性，使得公司承擔更大的利率風險。另外，供應鏈技術(shù)的應用提高了運作水平，這樣可以產(chǎn)生更多的現(xiàn)金流入來償還債務。進一步說，收益的高質(zhì)量可以使公司壓低貸款利息。這些因素可以降低負債成本，可以使公司更大的享受金融杠桿的好處。
公司聯(lián)合的價值
當部門管理者注重于諸如能力，運行收益和客戶開發(fā)的時候，公司管理者更關(guān)心新的商務革新，兼并和收購。當然他們注重整個商務的運作。相對應的，SCM程序的價值的評估也要涉及到這些方面。一個是相互抵消分析，一個是發(fā)展具有革新性質(zhì)的商務戰(zhàn)略。
相互抵消分析：不幸的是，要充分發(fā)揮一方面的作用必須要以另一方面的犧牲為代價。例如，為了對客戶的需求反映更加靈敏，這通常需要通過分銷渠道或頻繁的改變生產(chǎn)過程來增加庫存。公司也許在客戶反映方面是A+級，但是在庫存管理和生產(chǎn)成本方面是C-級。公司的高層管理者必須從總體上考慮一項決定所牽涉到的各個關(guān)系，從而來制定最佳的戰(zhàn)略。整和供應鏈管理的最大好處就是它提供了高度的可視性，可以對不同方面進行綜合評估-例如，既考慮了加強客戶服務又考慮了附加的庫存水平。有了這個高度的可視性，公司的管理者可以在對重要的戰(zhàn)略決定分析時做得更好。這些高級的軟件也提供了計劃分析工具幫助決定最佳的行動。
革新性的商務戰(zhàn)略。SCM軟件不僅加強了現(xiàn)存商務過程的管理，同時也幫助公司將這些過程轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。公司的戰(zhàn)略分析家經(jīng)常將新商務實踐作為突出本公司的手段。最好的例子就是，最近，戴爾公司將Build-to-Order生產(chǎn)方法引入計算機行業(yè)。SCM應用程序通過支持更加靈活性和有目的的操作使過程革新成為可能，而這不需要犧牲其它的運行。例如，通過分銷渠道和在倉庫管理方面采用更加強大的技術(shù)可以對商品的流動進行更好的控制，這樣公司可以在分銷中心進行最終產(chǎn)品的裝配。實現(xiàn)了雙方利益。公司在滿足客戶的同時也提高了發(fā)送水平。客戶滿意程度的提高并不伴隨著庫存增加和生產(chǎn)成本增加。
考慮所有的合作伙伴
在做一個商務時有很多不同的合作伙伴或價值擁有者。每一方對價值都有不同的看法。高層管理者最關(guān)心的是增加股票持有者的收益。他們最關(guān)心的是股票的增值和分紅的多少。在股票價值變化和以前所討論的ROE和收益增長方面有著很緊密的聯(lián)系。在這個程度上管理者可以使用SCM應用程序來提高這些金融指標，也就是說，可以增加股票價值。
現(xiàn)在一些觀察家認為公司應擴展價值擁有者的范圍，不僅僅包括股票持有者，還應包括商務過程中的其它人員。
雇員：雇員的滿意程度通常被忽視。通常，商務軟件革新注重于滿足文職工作人員-他們是每天商務運作的中堅力量--的需要。很少注重知識工作人員---做出戰(zhàn)略性和計劃性決定的管理者---的需要。SCM程序是第一個為這些管理者設(shè)計的程序。它們的有效運作可以在這些關(guān)鍵的工作團體中產(chǎn)生更大的滿意和知識轉(zhuǎn)換。
客戶 ：客戶根據(jù)很多種因素來決定是否進行一項業(yè)務，比如說：產(chǎn)品質(zhì)量，功能性，反映快慢，服務水平，可靠性和時間等等。SCM程序幫助公司來滿足客戶的不同要求。總體上來講，這些應用程序支持了這樣一個全方位的環(huán)境，通過它實際客戶可以驅(qū)動生產(chǎn)過程。從戰(zhàn)略上講，軟件的實時分析能力，再加上它的強大技術(shù)特點，它可以使公司根據(jù)客戶的要求來生產(chǎn)產(chǎn)品，更快的滿足客戶。這個能力提高了客戶的滿意程度以及吸引更多的客戶。更重要的是，客戶愿意為這種優(yōu)惠服務提供一定的費用。
供應商：在有限的時間內(nèi)滿足客戶需求這方面，供應商整和成為了一個關(guān)鍵因素。供應商所面臨的一個巨大挑戰(zhàn)就是需求模式的波動性，他們不能簡單的只了解最終客戶。為了達到這一點，供應商通常留有緩沖庫存和增加等待的時間。因此，導致了高的成本，增加了周轉(zhuǎn)資金和失去了一些客戶。通過支持協(xié)作性的預測和整和生產(chǎn)計劃，SCM程序消除了波動性，也就是說提供了供應商價值。
"供應鏈價值"-下一個要開拓的領(lǐng)域
SCM軟件價值的討論主要是從公司的角度來進行的。但是，供應鏈管理的一個主要目的就是使得鏈中的所有貿(mào)易伙伴整和和同步---從最終客戶到最開始的供應商。下一步就是擴展我們價值評估的范圍，將其它供應鏈的合作伙伴也包括進來。
供應鏈價值代表了一個范例轉(zhuǎn)換，需要新的衡量標準和價值提議，考慮整和的擴展企業(yè)。SCM程序有一個關(guān)鍵的供應商方便了協(xié)作計劃，創(chuàng)立了一個戰(zhàn)略性的關(guān)系。作為這個關(guān)系的一部分，你的公司可以與供應商協(xié)商一個更好的利率水平，因為你展示了對其產(chǎn)品的強烈的需求。低的利率水平降低了資金成本，這可以使你對那些給你的業(yè)務增加價值的活動進行戰(zhàn)略性投資。
你怎樣量化SCM程序通過擴展企業(yè)給你帶來的商務價值？下一代供應鏈未開拓領(lǐng)域的先鋒才剛剛開始研究這個問題。
企業(yè)流程再造（之一）
自九十年代以來，企業(yè)流程再造（BPR－－Business Process Reengineering）是當今世界企業(yè)管理領(lǐng)域關(guān)注的熱點問題。它的含義是 “為了在衡量企業(yè)表現(xiàn)的關(guān)鍵因素上，如成本、質(zhì)量、服務和速度等方面，獲得巨大地改善，而從根本上重新思考，井徹底重新安排作業(yè)過程”。
總論:
企業(yè)流程再造由曾任美國麻省理工學院計算機教授的Michael Hammer博士在1990年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的“再造不是自動化，而是重新開始”一文中首次提出。隨后他與James Champy于1993年合著《再造公司》（Reengineering the Corporation）一書，并以“管理革命的宣言”作為副標題，從而掀起了世界性的BPR研究浪潮．而Hammer本人則被《商業(yè)周刊》（Business Week）列為九十年代最卓越的管理大師之一，并與Champy一道被譽為BPR的先驅(qū)和權(quán)威。
Adam Smith 1776年提出的“國富論”（The Wealth of Nations）歷經(jīng)十九到二十世紀，一直主導著傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)和管理方式。為提高生產(chǎn)效率，Adam Smith提倡組織分工。最后進行組裝。按照這種思想，Henry Ford放棄“一人一事”，將生產(chǎn)過程拆開，每個員工負責其中一小部分，然后組成裝配線。Alfred Sloan則將分工理論應用于管理工作中，將管理人員依專業(yè)組合在各個職能部門之內(nèi)。此外，為確保專業(yè)人員的工作成效，企業(yè)內(nèi)須層層請示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織。緊密分工的結(jié)果的確提高了產(chǎn)量，在商品供不應求的年代收效甚大。
進入八十年代以后，國際經(jīng)濟大循環(huán)和世界市場發(fā)生急劇變化，首先是顧客至上。“大眾市場”（mass market）早已煙消云散，需求日趨個性化、多樣化，使產(chǎn)品生產(chǎn)呈現(xiàn)多品種小批量的趨勢。商品更新?lián)Q代周期明顯縮短。顧客滿足與否成為決定企業(yè)成敗的主導因素。其次是競爭白熱化。競爭改變了所有市場的全貌，競爭的基礎(chǔ)也隨著顧客需求的差異而有所不同。在某些市場上，競爭的重點是價格：在另一些市場上，則可能是質(zhì)量、售前或售后服務，也可能是多樣化和選擇性。無論如何，在今天的市場上，“參戰(zhàn)者”都在追求卓越，光是達到及格的邊緣，顯然已經(jīng)不夠，“假使企業(yè)無法和世界上最優(yōu)秀的競爭者并肩而立，遲早有一天。它會連立足的地方都沒有”。第三是不斷的變化。顧客和競爭對手已有所變化，事實上，就連變化的本質(zhì)也有了改變。最重要的是變化已成為常態(tài)，普遍且連續(xù)不斷，變化的速度也愈來愈快。在當今十分注重顧客滿意度的信息時代，原封不動地套用以往的管理模式，會給企業(yè)帶來種種弊端，如：勞動分工提高了勞動生產(chǎn)率，卻使管理費用日益增加；“金字塔”組織結(jié)構(gòu)的不斷擴大趨勢，使管理效率降低；由于沒有任何人經(jīng)歷整個管理過程，因而沒有人能獨立地處理整體性管理問題，各職能人員通常只對所在部門負責，從而使各部門沖突不可避免；由于創(chuàng)造產(chǎn)品及提供服務涉及眾多環(huán)節(jié)和人員，出錯機率就大；這類傳統(tǒng)企業(yè)組織形態(tài)和管理模式具有一種生產(chǎn)主導型而非顧客主導型傾向，缺少創(chuàng)新意識，等等。過去20年來，從目標管理、走動管理、價值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學說百家爭鳴，但卻沒有一種理論足以提高企業(yè)的競爭力，扭轉(zhuǎn)企業(yè)的命運。另外，眾多企業(yè)應用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動化程度的手段，而對作業(yè)過程則不作任何適應性改變，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。所有這些都要求在管理理論和方法上作出深刻的變革，使企業(yè)適應新的市場環(huán)境。“企業(yè)過程再造（BPR）”便應運而生。
企業(yè)系統(tǒng)
企業(yè)的概念
按照經(jīng)濟學的觀點，企業(yè)（Enterprise）是從事生產(chǎn)、流通等經(jīng)濟活動，為滿足社會需求并獲取利潤，進行自主經(jīng)營，實行獨立核算，有法人資格的基本經(jīng)濟單位。
企業(yè)系統(tǒng)
現(xiàn)代企業(yè)具有明顯的系統(tǒng)特征。據(jù)系統(tǒng)理論，企業(yè)是一個“輸入－轉(zhuǎn)換－輸出”系統(tǒng)。其輸入輸出結(jié)構(gòu)為：
人 人
財 轉(zhuǎn)換 財
物（資源） 物（產(chǎn)品，服務）
信息 信息
企業(yè)的運行
由上一小節(jié)我們知道，企業(yè)是一個以人、財、物、信息為輸入、輸出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)。因此，企業(yè)的運行實際上是通過企業(yè)的物流、人流、資金流和信息流完成的。
企業(yè)物流
企業(yè)物流是從原料等資源的輸入到成品的輸出并轉(zhuǎn)移到顧客手中，這一物質(zhì)資料在企業(yè)內(nèi)外進行形態(tài)、性質(zhì)、空間位置等變化的運動過程。
一般而言，企業(yè)的物流過程為：
物流采購 物料庫存 生產(chǎn)轉(zhuǎn)換 產(chǎn)品庫存 產(chǎn)品銷售
物流是企業(yè)最基本的運行流程。對物流的要求是快速轉(zhuǎn)換，盡可能地消除物流滯?，F(xiàn)象，這樣才能縮短生產(chǎn)周期，減少物資占用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低成本，提高經(jīng)濟效益。
搞好物流的轉(zhuǎn)化過程，從管理上講，應做好生產(chǎn)過程的合理組織，即從空間和時間上對各項生產(chǎn)要素、生產(chǎn)過程的各個階段和各種工序進行合理安排，使其形成一個協(xié)調(diào)的過程。具體地可分為空間組織和時間組織。前者主要有企業(yè)生產(chǎn)單位的組成，車間、工段、班組的設(shè)置以及企業(yè)的整體布局；后者主要有順序移動方式，平行移動方式和兩種方式相組合的方式。
企業(yè)的資金流
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，即是物流運行過程，又是資金流運行過程。企業(yè)運行過程中，從貨幣資金轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，又從產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為貨幣資金，并在這一過程中增值。企業(yè)的資金流運行包括：資金籌集、資金運用和資金分配。
企業(yè)的人流
人是企業(yè)的重要組成部分。企業(yè)運行的好壞在很大程度上取決于人的積極性的發(fā)揮。企業(yè)中的人由管理人員、技術(shù)人員、其它人員組成。企業(yè)人流運行中的三個重點過程主要是員工的吸納、員工的運用和員工的變遷。
企業(yè)信息流
企業(yè)信息流是指企業(yè)信息在空間和時間上流動的過程。信息流是伴隨著物流和資金流、人流產(chǎn)生的，它是后者的描述。
信息流對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)有很大的制約作用。在企業(yè)的變革過程中，信息流的改造、重組是加速企業(yè)物流的最大保證。同時企業(yè)改革過程中還應注意信息反饋渠道的建立。
應當指出的是，企業(yè)管理計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應用在很大程度上推動了企業(yè)管理方式的變革。因為在為企業(yè)設(shè)計一個以計算機網(wǎng)絡(luò)進行信息處理、傳輸?shù)男孪到y(tǒng)時，往往要改變手工管理的方式并需重新設(shè)計一些處理流程，因此，近幾年從事管理信息系統(tǒng)（MIS）的專業(yè)人員基本上認為管理信息系統(tǒng)的系統(tǒng)規(guī)劃工作和企業(yè)流程再造有異曲同工之妙。
國內(nèi)軟件企業(yè)實施CMM的四大障礙
近來，CMM獲得了各界越來越多的關(guān)注，motorala（中國）過了五級，鼎新過了二級，其他不少企業(yè)如華為、浪潮國強、聯(lián)想、東大阿爾派、天大天財、創(chuàng)智、亞信等一批企業(yè)都在進行研究 、試驗或者實施預評估。國家發(fā)布的關(guān)于促進IT業(yè)發(fā)展的18號文件，以及軟件企業(yè)資格認證等有關(guān)文件中，都鼓勵企業(yè)實施CMM，珠海開發(fā)區(qū)規(guī)定了通過二級一次性獎勵50萬元的政策。預計未來2、3年內(nèi)，國內(nèi)將出現(xiàn)軟件業(yè)實施CMM的高潮。但是，根據(jù)筆者對于ISO9000標準的實踐和對于CMM體系的比較研究，認為，未來在中國企業(yè)實施CMM的過程中，存在著如下的障礙：
一、制度化理念與既有企業(yè)文化的沖突
體系實施是遇到的諸多問題，包括領(lǐng)導重視程度不夠，開發(fā)人員、項目經(jīng)理抵觸情緒，質(zhì)保人員和軟件工程人員得不到應有的尊重和權(quán)威等等，歸根結(jié)底是文化沖突。ISO9000和CMM體系都是基于法治的體系，而國人普遍習慣于人治的氛圍，大到整個國家小到一個企業(yè)莫不如此，這種沖突正是很多問題的根源。
以CMM的組織結(jié)構(gòu)為例，它推薦在最高領(lǐng)導之下設(shè)立SEPG（軟件工程過程組）、SQA（質(zhì)量保證組）、SEG（軟件工程組）,這三個組構(gòu)成是立法、監(jiān)督和執(zhí)法的制衡體系，體現(xiàn)的是西方文化的法治觀念。而我們在整體企業(yè)管理上推行制度化都困難重重，何況是質(zhì)量管理。這種沖突體現(xiàn)在兩個層面上，一是社會的文化環(huán)境與少數(shù)企業(yè)制度化要求的沖突，二是企業(yè)基礎(chǔ)管理的不完全制度化和質(zhì)量管理的制度化特質(zhì)的沖突。
最近，由于媒體的不斷炒作， CMM概念大行其道，軟件業(yè)似乎找到了新的救命稻草。殊不知，CMM和ISO9000并無本質(zhì)區(qū)別，實施ISO9000遇到的困惑，在CMM中也一定會遇到，他們的基本要求不外乎：
－形成文檔化的制度、規(guī)范和模板
－嚴格按照制度辦事
－按照要求形成必要的記錄
－檢查和監(jiān)督和持續(xù)改善
而以上這些正是我們不喜歡的東西，但是拋棄這些，制度化管理還能剩下什么呢？看來，想要花點錢，造個省心的簡便的辦法是不可能行的通的，不管什么樣的體系，都得踏踏實實去做，該面對的困難遲早還是要面對的。
二、ISO9000咨詢中的問題對市場的抑制作用
以往企業(yè)做ISO9000過程中發(fā)生的種種問題，造成了社會上對類似質(zhì)量管理體系的懷疑態(tài)度，也會成為企業(yè)實施CMM的障礙。特別是，CMM的實施不是在短時間內(nèi)可以看到顯著成效的，它強調(diào)"逐步改進"，而非突變。每升一個級別可能會花費1－2年。這樣的情況下，如果企業(yè)管理者沒有一個堅定的支持態(tài)度，很難保證實施不被半途而廢。而這樣的失敗又成了新的打擊人們信心的案例，造成惡性循環(huán)。
我們常說，"企業(yè)實施ISO9000，最高領(lǐng)導的支持是關(guān)鍵"，其實這句話還應改為"企業(yè)實施ISO9000，最高領(lǐng)導的親身參與是關(guān)鍵"更好。因為，每個企業(yè)實施ISO9000,肯定都獲得了領(lǐng)導的支持，但是當實施過程中碰到一次又一次的抵觸和碰撞時，試問，又有多少領(lǐng)導還能保持十足信心？再加上市場上的一些負面言論，體系實施往往從這時候開始被一步步遺忘掉。。。所以，領(lǐng)導不僅是支持，應該有高層領(lǐng)導親身參與，不是表面上的，而是抱著一個堅定的信心，執(zhí)著的投入到里面去。對于為此會付出多少辛苦、時間精力、資源都應該有充分的心里準備。把推行質(zhì)量管理當作企業(yè)推行全面制度化的一個手段和階梯。
高層領(lǐng)導親身參與的頭一個好處是，由于不斷地研究，他會成為此中專家，所以能夠保持其自信，而不被市場和現(xiàn)實的噪音所影響；第二個好處是可以有效的觸動原體制下的深層次缺陷，有些潛在問題是質(zhì)量管理經(jīng)理推不動或或沒有能力看到的。
從整個企業(yè)的層面來看，通過實施質(zhì)量體系，事實上改造了原有企業(yè)文化，使制度化的觀念深入人心，為企業(yè)引入西方先進的管理思想、推行全面的制度化管理奠定了思想和文化基礎(chǔ)。
三、企業(yè)人員的質(zhì)量和質(zhì)量管理意識有待提高
任何體系的實施都離不開其主體－人。企業(yè)實施質(zhì)量體系過程中各層次人員進行不同的定向培訓。對于開發(fā)人員來說加強軟件工程的培訓和實踐應從學校教育就開始，進入企業(yè)后再進行有針對性的再教育。有些規(guī)模比較大的國外企業(yè)入職再教育的時間可能長達1－2個月。國內(nèi)企業(yè)卻常常抱怨沒有時間和不愿意為此投入資金，造成體系的貫徹沒有基礎(chǔ)。
不僅是對于開發(fā)人員，對于項目管理人員的管理培訓，對體系的實施起著至關(guān)重要的作用。因為項目管理人員處在承上啟下的關(guān)鍵位置，體系的落實、組內(nèi)配置管理、組內(nèi)質(zhì)量數(shù)據(jù)的收集等都離不開這一層管理人員的配合。而實際情況是，項目管理人員往往都是從技術(shù)出身，管理意識不足是普遍存在地問題。這層管理人員進行強化的質(zhì)量意識培訓和項目管理培訓是非常迫切的。如果通過培訓能使大家明白怎樣做一個合?quot;科研管理人員"，真正增強其管理的意識，會發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理會主動配合質(zhì)量管理工作，因為他們認識到，質(zhì)量管理其實是項目管理職能中非常重要的部分。
四、顧問公司水平和服務亟待改善
ISO9000和CMM都只提要求，沒有告訴怎么做，具體的實施和應用需要由顧問公司協(xié)同企業(yè)來做。當前，顧問公司所提供的服務是淺層次咨詢，只是把標準的知識引進來，怎么使用基本是企業(yè)來琢磨，最后顧問公司再驗證要素的覆蓋程度。顧問公司不對體系的效率負責，只管要素覆蓋，是因為要素覆蓋是與拿證書相關(guān)的。強調(diào)在原模式的基礎(chǔ)上建立ISO9000體系，而不能進行流程重組。這其實反映了顧問公司的非專業(yè)化，只對質(zhì)量管理熟悉，對其它管理不了解，對細分的行業(yè)特征不了解。這個觀念我覺得要轉(zhuǎn)變，一個好的顧問公司應該協(xié)同顧客研究其流程，提出重組的建議，流程的建立不僅要考慮要素覆蓋還要兼顧流程效率。實施參與深度不夠是一方面，參與時間也偏短，我們一般一個咨詢周期6－8月，而國外1－2年的周期是很多的。6個月的時間往往只是體系的初步建立，還很粗糙，要運行和完善為一個比較可行的的體系，還需要大量的時間，這個過程仍然不能沒有咨詢公司的參與和指導。
以上所列問題，是企業(yè)實施CMM時應該有心里準備并準備付出努力的方面，也是各企業(yè)管理人員、顧問公司應該著力研究的方面，我相信，只有這些問題能夠很好的解決，CMM的實施才會真正獲得成功，企業(yè)告別作坊式管理的愿望才能真正實現(xiàn)。
最近有幾個國內(nèi)的企業(yè)打算上ERP項目，他們向筆者問起同一個問題：企業(yè)實施ERP，是不是一定要首先實施BPR？
筆者就這個問題，翻閱了國內(nèi)相關(guān)雜志，發(fā)現(xiàn)專家學者們的主流看法是：
1.實行BPR是應用ERP的基礎(chǔ)；
2.應用ERP必須要實行BPR；
3.企業(yè)應用ERP只有在實施BPR的基礎(chǔ)上才能獲得最佳應用效果；
4.BPR 與ERP結(jié)合是企業(yè)通向成功的橋梁。
對這樣的看法，筆者實在不能毫無保留地贊同。
是的，BPR的"圣經(jīng)"Hammer 和Champy 的大作《公司重組：企業(yè)革命的宣言》連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書，幾十萬冊書很快就告罄，位列美國當年商業(yè)類暢銷書榜首。筆者也同意，BPR所推崇的"對企業(yè)的業(yè)務流程(process)進行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設(shè)計"是根治國內(nèi)部分企業(yè)效率低下的一劑猛藥。但是，這并不足以令人信服地同意：先做BPR，再談ERP。
這就好比國外新近推出一種"塑身"法：美容師給不滿意自己身材的少女拿去二根肋骨，她們的身材立即便苗條了起來。某企業(yè)的"身材不好"，想要"健身"。我們可不可以對它說"要健身可以，先把你的肋骨拿了"？
這個比喻也許不恰當，我們還是來看一看，究竟什么是"BPR"吧。
什么是BPR
BPR是Business Process Reengineering的縮寫。它的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人 Michael Hammer和James Champy 的定義"BPR是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建， 其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境"。
在這個定義中，"根本性"、"徹底性"、"顯著性"是應關(guān)注的核心內(nèi)容。它限制了我們給企業(yè)內(nèi)任何小小的變化都戴上"BPR" 的大帽子。
工人甲改進了操作方法，使工序A的時間由原來的10分鐘減為9分鐘。這是BPR嗎？
采購員乙改變進貨渠道，使原料B的進貨成本由每公斤3元減為2.90元。這是BPR嗎？
企業(yè)丙優(yōu)化組合，裁去1%員工。這是BPR嗎？
如果這就是BPR，Michael Hammer 等人就不必杜撰"reengineering"這個單詞 ， 我們也完全不必把BPR推崇為" 九十年代企業(yè)管理的新時尚"。
事實上 ，BPR 對"顯著性"有具體的要求：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。唯其如此，BPR才被捧為"恢復美國競爭力的唯一途徑"。
理解了什么是BPR，我們才能真正回答這個問題： 應用ERP必須要實行 BPR 嗎？
筆者的回答是：未必。
不僅如此，筆者也不贊同把BPR的方法生搬硬套到中國企業(yè)的身上。我們應該看到，美國企業(yè)在應用BPR時，取得了輝煌的成績，也付出了慘重的代價。BPR的奠基人Hammer 自己承認：70% 的BPR 項目不僅沒有取得預期的成果， 反而使事情變得更糟( had actually made things worse) 。BPR對企業(yè)生產(chǎn)和管理的主體－－人的 忽略，使得BPR 的三個領(lǐng)銜人物Hammer，Davenport 和Champy在1995 年分別發(fā)表公開道歉 。
于這樣的事實，我們有什么理由要求企業(yè)在實施ERP之前，去從事一項成功率只有30% 的BPR冒險？
可是，不做BPR又怎么能夠在ERP中去除企業(yè)某些流程的不合理部份呢？
關(guān)于流程
我們于是涉及到問題的核心：如何在ERP實施中，確保流程設(shè)計的可實現(xiàn)性，合理性和最優(yōu)化。ERP的理論和無數(shù)實踐都表明，這是ERP項目能否成功的關(guān)鍵之一。
筆者不贊同為了ERP 流程的合理性和最優(yōu)化，而求諸于BPR這一手段。誠如一些學者早已指出： 至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認識還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。
另外從一個項目的時間跨度來講，也難以承受BPR動則以年記的"漫漫長征"。如今一個中型的ERP項目，多數(shù)要求，而且能夠在6個月內(nèi)完成，如果我們一定要求ERP去搭BPR這輛"慢車"，多少企業(yè)能夠同意呢？
那么，不做BPR，也能達到ERP業(yè)務流程的最優(yōu)化嗎？
筆者的回答是：這是可能的。
這種可能性，來源于現(xiàn)代ERP。成熟的ERP產(chǎn)品如SAP，Oracle Application等，在其漫長的研發(fā)過 程中，吸取了大量來自現(xiàn)代企業(yè)的最佳實踐和最佳業(yè)務流程。這使我們在進行業(yè)務流程設(shè)計時，不必如BPR所倡導的那樣，對流程進行"徹底重建"。
這就好比我們蓋房子，并不是一定要自己畫圖紙。如果有一張圖紙，已經(jīng)用來蓋了很多房子，而且這些房子都是又漂亮又經(jīng)濟，為什么我們不要參考它，或干脆就用它呢？
當然，國內(nèi)有些企業(yè)積重難返，又或是病入膏肓，不動大手術(shù)，已是難以為繼。對這樣的企業(yè)，筆者完全贊成對它們來個BPR，至少，我們還有30%的希望哪。
隨著ERP在企業(yè)中的大量推廣和使用，企業(yè)財務管理的職能在發(fā)生巨大的變化，財務管理工作的中心已經(jīng)發(fā)生重大轉(zhuǎn)移。隨著信息系統(tǒng)的使用，原來占財務管理工作80％比重的交易流程控制的工作將大大減少。隨著組織的扁平化和激烈競爭的要求，基層管理人員肩負著越來越多的決策任務，他們需要大量的財務專家的咨詢服務，這一部分工作的比重將大大加大。隨著信息手段的使用，我們的企業(yè)信息量急劇膨脹。與之對應的是如何把這些信息加工成為對象化的信息，即不同的人得到與他的工作密切相關(guān)的足夠的，不多余的信息，提高信息使用者的工作效率和效果。這一信息加工的工作就落在了財務部門的肩上，并成為財務部門工作的重要的內(nèi)容。 在八十年代以來，信息技術(shù)在企業(yè)中應用越來越廣，在財務領(lǐng)域的應用大概可以分為以下三個階段：
1． 會計電算化。在國內(nèi)始于上世紀八十年代末，會計電算化軟件可以實現(xiàn)的功能是：把會計的記錄做成電子憑證，記帳，會計周期末(月末、季末、半年末、年末)的帳目匯總，報表編制等。會計電算化大大減輕了會計工作的強度和工作量。會計人員逐漸告別了堆積如山的帳本，告別了每月過帳時加班到深夜的辛苦歲月……，原來業(yè)務記錄的工作越來越少，現(xiàn)在要做的只是將業(yè)務數(shù)據(jù)輸入電腦。同時，會計和財務人員的工作地位也受到了會計電算化沖擊，工作量的減少意味著崗位的減少。這時我們的財務部門處于一種非常不穩(wěn)定的狀態(tài)。財務工作重心有原來的記錄交易逐步轉(zhuǎn)移到投資、融資和營運資本管理的等方面。
2． ERP應用初始階段。ERP在企業(yè)領(lǐng)域的使用，在國際上始于上世紀八十年代中后期，國內(nèi)始于九十年代中后期，比國外晚十年左右。ERP軟件把交易信息自動記錄到系統(tǒng)中，把常規(guī)業(yè)務控制已經(jīng)固化系統(tǒng)的流程中。這樣的結(jié)果是企業(yè)的財務和業(yè)務的界限一下就打破了。各個業(yè)務部門如營銷、生產(chǎn)、采購、庫存以及物流等每一個業(yè)務決策和業(yè)務活動都能夠直接顯示為財務的結(jié)果，而且這些部門的業(yè)務活動和業(yè)務決策需要相關(guān)的財務信息支持和財務管理的咨詢。這時財務管理的的工作重心就變成了業(yè)務部門的專業(yè)資源，提供財務管理方面的專業(yè)咨詢服務和提供相關(guān)的信息支持。
3． ERP應用的成熟階段。經(jīng)過近十年的摸索，西方發(fā)達國家的ERP應用已經(jīng)相當成熟，國內(nèi)還沒有到這一階段。國內(nèi)還需要3年的時間達到這一階段。這一階段的顯著特點是各業(yè)務部門都能夠熟練應用財務工具于他們的日常管理工作，內(nèi)部的財務系統(tǒng)也能夠為各個業(yè)務部門提供對象化的信息。這時由于競爭程度的加劇，企業(yè)需要不斷改進業(yè)務流程和調(diào)整業(yè)務布局。財務部門的工作重心轉(zhuǎn)移到與具體的業(yè)務部門如營銷、信息技術(shù)和經(jīng)營等部門的人員溝通，以便共同努力找到對具體業(yè)務問題的創(chuàng)造性解決方案，以及為公司的業(yè)務提供深入的經(jīng)營分析和戰(zhàn)略分析為公司業(yè)務布局的調(diào)整提供信息支持。 綜上所述，企業(yè)財務管理工作的重心已經(jīng)隨著信息技術(shù)的使用發(fā)生了巨大變化，圖示如圖一。
下面我們詳細闡述各個工作重心的內(nèi)容；
圖一
1． 專業(yè)財務服務。傳統(tǒng)經(jīng)濟下，企業(yè)的各業(yè)務部門只是"做事的人"，把該做的工作做好就是一個稱職的經(jīng)理了；而信息經(jīng)濟下，組織大幅扁平化，基層的業(yè)務部門的決策權(quán)利越來越多，僅僅"做事"已不能夠滿足業(yè)務的要求了，企業(yè)需要的是個業(yè)務部門能夠作出從企業(yè)全局考慮的局部決策，簡單的說，要變成一個"做生意的人"。各業(yè)務部門的對這種變化開始很難適應，組織和個人都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)一般要求財務部門為個業(yè)務部門提供專業(yè)的財務咨詢服務，如業(yè)務預算的編制指導，經(jīng)營分析，財務分析，過程控制等服務。
2． 業(yè)務流程解決方案的參與者。技術(shù)的進步和競爭環(huán)境的壓力，使得每個企業(yè)都不斷優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程，提高企業(yè)的運營效率。其中資金的運營效率是決定企業(yè)效率的關(guān)鍵因素，財務管理部門在業(yè)務流程優(yōu)化的過程中起著關(guān)鍵的作用，每一個優(yōu)化的方案最后都是以他的財務指標的改進程度衡量它的優(yōu)劣和成敗的。財務部門要在流程優(yōu)化中起到相應的作用，財務管理人員必須要從財務的視角研究業(yè)務，熟悉業(yè)務，才能夠提出建設(shè)性的建議，并贏得業(yè)務部門的尊重和歡迎。
3． 深入業(yè)務分析和戰(zhàn)略分析，為業(yè)務調(diào)整提供的信息支持。當今是全球經(jīng)濟，信息時代，它的特點是競爭環(huán)境變化的越來越快，產(chǎn)品的生命周期越來越短，據(jù)統(tǒng)計產(chǎn)品的生周期在最近的二十年平均由八年縮短到現(xiàn)在的四年左右的時間。今天看來很有希望的業(yè)務明天就有可能一落千丈。所以企業(yè)必須時刻監(jiān)控業(yè)務狀況，和發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務機會。什么是好的業(yè)務，什么是差的業(yè)務，好的業(yè)務什么時候變成差的業(yè)務，這些都需要深入的經(jīng)營分析和戰(zhàn)略分析才能夠得到正確的答案。將來，財務部門這一職能會越來越突出。很明顯，深入的經(jīng)營分析和戰(zhàn)略分析需要的更是對業(yè)務的深入的了解。
企業(yè)財務管理工作重心的轉(zhuǎn)移，使財務管理人員花在編制報表和提供報告上的時間將越來越少，而花在通過分析促進企業(yè)價值增長上的時間則越來越多，讓財務管理人員的角色由傳統(tǒng)的著重于財務數(shù)據(jù)處理的"計數(shù)專家"成為企業(yè)業(yè)務的合作者和戰(zhàn)略合作者。這一轉(zhuǎn)變對財務管理人員提出了更高的要求。企業(yè)的財務管理人員尤其是財務總監(jiān)，必須在兩方面提高自己的素質(zhì)。一方面是深入的了解本公司的業(yè)務特點，另一方面是快速地學習現(xiàn)代的財務理論、知識和實用的方法。
首先，財務管理人員要轉(zhuǎn)變思想觀念，認識到自己要由財務信息的搜集者與提供者轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒌慕忉屨吆妥稍冋?，要由以提供多項任務和交易導向活動的信息為主向為具體業(yè)務部門提供更多決策支持和信息分析轉(zhuǎn)變。因此，財務經(jīng)理的眼光不能像過去一樣僅僅局限于財務與會計內(nèi)部，而要拓展到整個企業(yè)，為企業(yè)制訂短期和長期的計劃提供重要幫助，如短期的收入提高和成本改善，長期的兼并或收購等。
其次，財務管理人員要對現(xiàn)有的財務運行系統(tǒng)包括硬件和軟件都進行轉(zhuǎn)換和升級，以便有利于與其他業(yè)務部門形成合作項目小組，便于參與業(yè)務決策。由于這種復雜業(yè)務決策受到較多的外部因素的影響，具有很大的不確定性，因此，要求財務經(jīng)理不僅要有諳熟的財務與會計知識，還要了解業(yè)務，了解企業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和競爭環(huán)境等。這樣，財務經(jīng)理才能向業(yè)務部門描述即將作出的決策將對財務指標產(chǎn)生怎樣的影響，企業(yè)資源將如何配置，哪些企業(yè)目標將不能實現(xiàn)，稅收負擔將產(chǎn)生怎樣的變化等。財務經(jīng)理要使這一合作決策取得成功，還必須具備較強的社交能力、傾聽能力、演講能力、交流能力、介紹能力、合作共事的能力以及分析能力等。財務管理人員要明白，自己不是在教業(yè)務部門如何決策，而是為他們作出決策提供一定的幫助。因此，財務經(jīng)理應與業(yè)務部門建立起充分信任的關(guān)系，并始終把自己作為合作團體中的一員。這樣才能和其他部門一起幫助企業(yè)在現(xiàn)行的競爭環(huán)境中取得成功，并為捕捉業(yè)務發(fā)展機會，形成新的利潤增長點打下良好的基礎(chǔ)。
第三，財務經(jīng)理要用現(xiàn)代的專業(yè)的財務理論、知識和實務的方法體系武裝自己，是自己成為財務的專家，能夠為公司的業(yè)務提出專業(yè)的，建設(shè)性的建議。現(xiàn)代的財務知識可以通過閱讀書籍和培訓解決，獲得而現(xiàn)代的財物理論最好的方法是通過專業(yè)的管理咨詢機構(gòu)的培訓獲得，實務系統(tǒng)的方法體系的獲得則只有通過與專業(yè)的管理咨詢公司合作?，F(xiàn)在與咨詢機構(gòu)合作已成為企業(yè)快速提升自己的業(yè)務能力，調(diào)整戰(zhàn)略以及獲取現(xiàn)代管理思路和管理方法的最佳選擇。
總之，隨著信息時代的深入發(fā)展，企業(yè)的財務管理工作的重心逐漸由業(yè)務流程中的一環(huán)，轉(zhuǎn)移到為績效改善提供專業(yè)的建議和為各級業(yè)務經(jīng)理、各業(yè)務塊以及公司整體的決策提供信息支持。這種轉(zhuǎn)變要求財務管理人員一方面要更深入地了解公司的業(yè)務特點，一方面要快速地掌握現(xiàn)代的財務管理的知識、理論和實務的方法體系。
•通過增加腦的含氧量和降低 產(chǎn)生壓力的荷爾蒙來減少員工的壓力。
•增加創(chuàng)造力
•增加企業(yè)員工之間的信任度
•在一個輕松的工作環(huán)境中有效地滿足客戶需求。
很明顯，大家愿意在一個充滿樂趣的環(huán)境下工作，而不愿在死氣沉沉的公司里工作。為了明確要創(chuàng)造一個多有趣的環(huán)境，我們首先需要了解，如果員工對公司不滿意的話，會對公司產(chǎn)生什么樣的影響。
Joyce Silberstang 在 Journal for Quality and Participation (12/95)雜志中指出那些不滿意的員工比別人有著更多的遲到記錄，經(jīng)常缺席，頻繁地變換工作和要求更高的薪水。相反，快樂滿意的員工總是全身心地投入工作，對工作和工作環(huán)境都很喜歡，更樂意幫助同事（有團隊精神），而不愿輕易離開他的崗位。這樣的員工是不是比前者更有效率，更能帶動公司的進步呢？
那么，怎樣建立一種充滿樂趣的工作環(huán)境并做好BPR呢？在BPR和樂趣之間存在兩個關(guān)鍵問題：第一個是為了創(chuàng)造一種樂觀進取、團結(jié)一致的環(huán)境，應該如何將樂趣加入到當前的工作項目中去。第二個問題是正在進行重新設(shè)計的組織如何設(shè)計一種環(huán)境來增加樂趣并能從中得益。本文的作者指出要使工作環(huán)境有樂趣，就要允許員工之間建立一種松散的關(guān)系。企業(yè)不可能命令員工之間必須有樂趣，只能創(chuàng)造一種環(huán)境，使樂趣在需要的時候經(jīng)常能夠很自然地表現(xiàn)出來。Bob Filipczak指出大多數(shù)的雇員不需要教他們什么是幽默。 對執(zhí)行經(jīng)理來說最重要的事就是樹立榜樣，創(chuàng)造環(huán)境。IBM的CEO Leo Gerstner指出與有趣的環(huán)境相關(guān)的兩個最重要的東西就是冰激凌和休閑服。其實每一個進行BPR的組織的成員都可以變得很幽默，但執(zhí)行經(jīng)理或項目的領(lǐng)導者應該有這樣一種創(chuàng)造幽默環(huán)境的能力。用盡你的辦法使團隊成員一起盡情歡笑，從而緊緊地聯(lián)系起來。尤其在絕望的情況下，幽默是解除緊張和壓力的有效方法。笑聲，樂趣和幽默構(gòu)成了人的一部分特征，成了我們生活中的一部分。我們應該將這些融入到組織進步中去，使我們的組織更加人性化。BPR應該是人性化的"B"、"P"、"R"。
EPR／MRPII系統(tǒng)在中國企業(yè)的應用現(xiàn)狀
業(yè)對ERP的不同認識
ERP的管理思想與相關(guān)軟件產(chǎn)品是如此迅速而又聲勢浩大地出現(xiàn)在我國管理界、信息界、企業(yè)界的面前，成為沸沸揚揚的議論焦點。人們還沒有來得及充分體會Internet或Intranet給管理帶來的好處，企業(yè)還沒有來得及系統(tǒng)地反思近二十年來ERP/MRPⅡ應用的經(jīng)驗教訓，知識經(jīng)濟和信息時代的氣息已經(jīng)讓我們感受到強烈的競爭感和緊迫感，企業(yè)資源的綜合運營能力業(yè)已成為企業(yè)市場競爭力的重要標志。在這股信息大潮的沖擊之下，企業(yè)是進是退是避，"拿來主義"抑或"中學為體，西學為用"，態(tài)度不一。
ERP軟件產(chǎn)品市場的供應一方，無論是來自國外還是國內(nèi)的軟件開發(fā)商和技術(shù)服務商，都已經(jīng)從產(chǎn)品開發(fā)、媒體宣傳、市場拓展等各個方面展開了聲勢浩大的市場搶奪戰(zhàn)，而這個市場的需求一方──國內(nèi)各大、中、小型企業(yè)卻反映不一，總體上反應遠沒有供方熱烈。綜合起來，按企業(yè)對ERP系統(tǒng)認識的不同，可劃分出三類典型企業(yè)：
以進為"上"型：指關(guān)注企業(yè)管理新發(fā)展，采取"拿來主義"態(tài)度，積極地學習、借鑒，當條件成熟時及時上馬的企業(yè)。如大眾汽車有限公司從1996年1月開始使用SAP的R/3系統(tǒng)，應用至今已超過兩年時間，其長期影響仍在觀察統(tǒng)計當中。但從一汽－大眾總經(jīng)理陸林奎的一席話已經(jīng)可以窺見一斑："原來我們測算了一下一汽－大眾的年保本點可能要達到8萬輛，利用先進的管理技術(shù)詳細測算了我們汽車成本的構(gòu)成后，積極開發(fā)了一些盈利高的汽車產(chǎn)品，最后實際生產(chǎn)3.5萬輛就可實現(xiàn)保本，所以我們1997年的生產(chǎn)銷售超過了4.2萬輛，年底盈利了2個億"。
盲目樂觀型：這些企業(yè)對ERP認識模糊，混淆了"ERP軟件"與"ERP系統(tǒng)"的概念。他們認為，只要投入一定的資金購置計算機硬件和某種ERP軟件，就能解決企業(yè)這樣那樣的老大難問題?；蛘呔褪瞧髽I(yè)為上而上，追趕潮流，把錢花在外部包裝上。其實，ERP系統(tǒng)能否成功實施，關(guān)鍵是企業(yè)要踏踏實實地做好5個"P"的工作，即Process（業(yè)務流程改造）、People（人力資源和組織）、Practice（業(yè)務行為規(guī)范）、Products（信息產(chǎn)品支持）、Partnership（選擇合作伙伴）。沒有"5P"打基礎(chǔ)，只是盲目樂觀，企業(yè)注定隱患叢生。
懷疑觀望型：當前ERP軟件市場大體"一頭熱"，說明了持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)。他們認為，ERP是舶來品，尚未經(jīng)過中國國情的"改造"。再加之，許多企業(yè)曾經(jīng)上馬的MRP II系統(tǒng)運行不利，更使得他們提出"ERP究竟是否適合中國的企業(yè)"這種疑問。
已實施ERP的企業(yè)的基本情況
在已經(jīng)實施ERP的企業(yè)中，按實施過程的不同階段，可以將它們分為三類。第I階段的企業(yè)，是指進行了系統(tǒng)總體規(guī)劃，計劃的編制已開始由手工完成向計算機輔助完成轉(zhuǎn)變，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行整理，開展了前期工作的企業(yè)；第II階段的企業(yè)，指在第I階段基礎(chǔ)上，已經(jīng)應用了系統(tǒng)的部分模塊進行了庫存管理、采購管理、訂單管理、材料用量管理等，基本上形成時段式MRP的企業(yè)；第III階段的企業(yè)，指向能力需求計劃擴展，把車間作業(yè)計劃、銷售、財務導入系統(tǒng)，基本上形成閉環(huán)MRP，或者已經(jīng)形成MRP II或ERP的企業(yè).
據(jù)統(tǒng)計，只有少數(shù)企業(yè)處于上述第III階段，其中一些是國有大型企業(yè)，如上海二紡機股份有限公司等，它們具有較強的技術(shù)開發(fā)能力，管理基礎(chǔ)工作好，又是國家或部委計算機應用試點企業(yè)；另一些是中外合資企業(yè)，如上海?？怂共_有限公司等，它們技術(shù)先進，生產(chǎn)現(xiàn)場布局合理，管理嚴格，受中國傳統(tǒng)的計劃型管理觀念的影響較少，便于ERP/MRPⅡ的實施。以上提到的兩家代表企業(yè)實施MRPⅡ系統(tǒng)后取得的成效分別見表1和表2。
經(jīng)綜合分析發(fā)現(xiàn)，這些成功的企業(yè)在實施過程中有以下共同點：第一，由公司"一把手"掛帥，成立由各部門主要領(lǐng)導做成的實施投運領(lǐng)導小組；第二，當現(xiàn)有系統(tǒng)管理的慣例與ERP/MRPⅡ的管理原理不一致時，盡可能地不去改變軟件結(jié)構(gòu)，而是嚴格按照ERP/MRPⅡ的原理來組織數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，開展管理規(guī)范的制定、工藝文件的改進、物料分類調(diào)整、清倉查庫等工作，把ERP/MRPⅡ的經(jīng)營思路確實學到位、學到手；第三，培訓、培訓、再培訓。分別對車間和部門一把手、生產(chǎn)計劃員、生產(chǎn)統(tǒng)計員、倉庫管理員、購銷人員、財會人員等進行貫穿于實施全過程的培訓，定期和不定期地召開研討會，了解系統(tǒng)實施的最新成果，集思廣益解決存在的問題?
然而，真正實現(xiàn)了ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)畢竟是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)是處于第I、II階段。一般來講，由手工管理向第I、II階段的實現(xiàn)較為簡單，企業(yè)注意力集中于購置硬件和軟件，往往半年就能安裝試行完畢。大部分企業(yè)都是停留在第II階段的水平而停滯不前，因為從階段II向階段III的擴展特別強調(diào)企業(yè)各子系統(tǒng)之間的高度集成，也就使得這一過程成了觸動傳統(tǒng)生產(chǎn)管理方式最多、企業(yè)最難突破的"瓶頸"。其具體表現(xiàn)為：首先，子系統(tǒng)能夠局部運行；其次，信息未在整個企業(yè)管理范圍內(nèi)共享，形成各個"信息孤島"，價值流不能實現(xiàn)與物流、信息流的同步控制；再次，企業(yè)的彈性不足以適應生產(chǎn)的變化，系統(tǒng)實施中人工介入過多，導致主生產(chǎn)計劃功能不能完全實現(xiàn)。經(jīng)過分析可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的管理模式距離ERP/MRPⅡ系統(tǒng)所內(nèi)涵的管理思維方式仍有較大差距，具體如表3所示。
比較項目 MRPH系統(tǒng) 我國部分企業(yè)的管理模式
生產(chǎn)產(chǎn)品的確定 追求利潤最大化，以銷售收入確定最佳產(chǎn)品組合，有準確的主生產(chǎn)計劃表 追求以產(chǎn)值為目標的外延式擴展，"以產(chǎn)定銷"觀念沒有深入到內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)
需求與生產(chǎn)能力的平衡 嚴格按照生產(chǎn)能力需求計劃，來排定工作中心負荷，考慮設(shè)備維修的需求 追求設(shè)備滿負荷，工人每時每刻有活干，而不顧市場需求；設(shè)備落后，超期服役的居多
自制產(chǎn)品項目 追求增加產(chǎn)品的附加價值，合理進行專業(yè)化協(xié)作，物料單一般4－6個層次，簡單明了 零部件自制率達80％以上，加工層次多達10層以上，難以控制物料執(zhí)行計劃
外購產(chǎn)品項目 有采購計劃管理，供貨提前期和數(shù)量嚴格控制 缺乏"最佳經(jīng)濟批量"概念，期量標準不準確
庫存 物料統(tǒng)一編碼，貨位確定，庫存準確率95％以上 產(chǎn)品積壓嚴重，零部件盤盈量虧不準確，帳物不實
在制品 當工序發(fā)生波動時，允許在制品存在，以求連續(xù)生產(chǎn)，但目標是取消等待加工隊列 缺乏"零庫存"的概念，在制品儲備定額偏高，且定額長期不變
產(chǎn)品質(zhì)量 記錄實際廢品數(shù)，能夠預測，統(tǒng)計，分析質(zhì)量問題 由于限制發(fā)料措施不嚴，工人可多生產(chǎn)零部件以抵銷廢品，廢品返工返修管理復雜。
批量 統(tǒng)籌考慮庫存費用，生產(chǎn)準備費用，訂單要求來決定批量 現(xiàn)場由工人隨意控制的比重大，生產(chǎn)前松后緊，隨機性大
生產(chǎn)周期 每個物料項的提前期，工時定額的準確率在95％以上，提前期嚴格控制與執(zhí)行 生產(chǎn)周期長，提前期計算不準確，采購部門希望提前期加長而不是縮短
反饋信息 以日為單位統(tǒng)計物料、能力、進度、進行實時跟蹤，動態(tài)調(diào)整 反饋嚴重滯后，下月初才有上月末的生產(chǎn)統(tǒng)計資料，管理人員憑經(jīng)驗進行調(diào)度和調(diào)整
對照可知，ERP/MRPⅡ在某些企業(yè)的實施不利，其根源往往在于企業(yè)舊有管理模式與ERP/MRPⅡ系統(tǒng)內(nèi)涵的管理思想的不一致，有的甚至是嚴重的沖突。這個問題不解決，上馬再先進的企業(yè)管理應用系統(tǒng)，也不能從根本上搞活企業(yè)。上文提到的懷疑觀望"態(tài)度的企業(yè)把實施不利的原因單單歸咎于ERP/MRPⅡ的不合"國情"，其實是一種表面的、片面的認識。
ERP/MRPⅡ系統(tǒng)在國內(nèi)應用現(xiàn)狀的調(diào)研
ERP/MRPⅡ的軟件及管理概念進入我國已近20 年，不同程度引進該系統(tǒng)的企業(yè)近千家，據(jù)抽樣調(diào)查統(tǒng)計，總投資額約80 億元。但迄今為止國內(nèi)對其應用效果，尚未進行過系統(tǒng)分析。在此，我們引用了王莉莉、張洪波等專家組織的全國范圍的調(diào)查結(jié)果，其內(nèi)容涉及企業(yè)應用ERP/MRPⅡ 的現(xiàn)狀、實施過程中表現(xiàn)出的問題、取得的經(jīng)驗及教訓、采用該系統(tǒng)給企業(yè)帶來的效益等。
調(diào)查涉及機械、捍車、電子、電器、制藥、輕工、石油化工、食品等行業(yè)近百家制造企業(yè)、其中包括國有大中型企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)及個體企業(yè)和合資企業(yè)多種類型，并完成了33份企業(yè)案例報告。主要結(jié)果如下：
1、實施項目的負責人及組織者
問卷調(diào)查顯示，68％的項目負責人是總經(jīng)理或負責生產(chǎn)或財務的副總經(jīng)理，項目實施組織單位全部設(shè)立在計算機中心。
2、軟件的選擇
66 ％的問卷調(diào)查企業(yè)購買了國外軟件公司的軟件系統(tǒng)，案例調(diào)查企業(yè)則高達80 ％。有相當數(shù)量的企業(yè)是在自己開發(fā)軟件多年之后，又轉(zhuǎn)向購買國外系統(tǒng)的。目前在國內(nèi)市場銷售的國外軟件已達十余家，如COPICS、MANMAN、MFGT ／PRO、FOUTH SHIFT 及R/3 等。國內(nèi)目前已有數(shù)十家軟件供應商，其中已經(jīng)形成商品化且用戶較多的軟件有機械工業(yè)部北京機械工業(yè)自動化研究所利瑪中心的CAPMS、山西經(jīng)緯紡織機械廠的JW－MRPⅡ等系統(tǒng)，由于具有價格等優(yōu)勢，逐漸為較多企業(yè)所采用。許多由企業(yè)自己開發(fā)的系統(tǒng)。從嚴格意義上說，尚不能稱為ERP/MRPⅡ系統(tǒng)，只是手工管理的電算化。
3、費用支出
據(jù)抽樣調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)平均用于硬件的投資費用的為604 萬元（人民幣，下 同），軟件費171 萬元，實施及咨詢費143萬元，合計約800 萬元（當年原值），其3 項支出的比例約為4：1：1。而作為可對比的數(shù)據(jù)，國外企業(yè)硬軟件之和與咨詢費用的比例約為1：3。
部分企業(yè)購買軟件的同時，也購買軟件或咨詢公司的技術(shù)支持，費用約為1000元／人•天或150馬克／人•小時。還有一些技術(shù)力量較強的企業(yè)以自己實施為主，只少量購買技術(shù)支持。
4、實施步驟及方式
大部分企業(yè)采用的步驟是：調(diào)研－購買軟硬件－培訓－基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備及實施。實施方式有一次性全部實施和分期、分批實施兩種。由于數(shù)據(jù)準備等原因，大部分企業(yè)采用分期實施的方式，一般是先實施外圍模塊，最后實施核心模塊。
5、實施周期
我們以企業(yè)從購買軟件為起點到系統(tǒng)切換時為止計算，平均實施時間為5.8 年，其中最長為17 年。這里涉及到系統(tǒng)切換這個概念的定義，若嚴格按ERP/MRPⅡ的概念來考核，即整個系統(tǒng)實現(xiàn)完全切換，所調(diào)查的企業(yè)中尚無一家完成。
6、人員培訓
絕大部分企業(yè)的培訓對象以計算機人員為主，部分業(yè)務部門人員參加實施，較好的企業(yè)培訓設(shè)計的人員范圍達到50％；培訓內(nèi)容以操作培訓為主。
7、系統(tǒng)運行
根據(jù)概念，一個完整實施的ERP/MRPⅡ系統(tǒng)應當具備如下功能特點：各制造環(huán)節(jié)子系統(tǒng)實現(xiàn)了集成，實現(xiàn)了物流、信息流與價值流一體化的控制，數(shù)據(jù)在整個企業(yè)范圍共享；可用系統(tǒng)進行企業(yè)決策模擬。
為此，可分3 個層次來考核企業(yè)的系統(tǒng)運行狀況，即已經(jīng)完全實現(xiàn)ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的運行；已經(jīng)應用系統(tǒng)的核心模塊，并實現(xiàn)MRP（物料需求計劃）的閉環(huán)運行；應用部分子模塊，實現(xiàn)模塊或局部系統(tǒng)獨立運行。信息尚未在整個范圍共享。據(jù)此標準考核，達到第一層次的企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)。主要依據(jù)是所有企業(yè)的財務子系統(tǒng)均是"孤島"，未與系統(tǒng)同步聯(lián)接，價值流不能實現(xiàn)與物流、信息流的同步控制；市場預測的不準確性導致主生產(chǎn)計劃功能不能完全實現(xiàn)。除少數(shù)企業(yè)基本上實現(xiàn)閉環(huán)MRPⅡ的運行，絕大部分企業(yè)仍處于第三個層次，即子系統(tǒng)局部運行，還未構(gòu)成全企業(yè)范圍內(nèi)信息共享。
特別應注意問卷調(diào)查與案例調(diào)查的差異。根據(jù)問卷調(diào)查統(tǒng)計，ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的模塊均得到不同程度的應用，比例為7.7％～100％不等，然而案例調(diào)查的結(jié)果則表明，問卷凋查中部分企業(yè)認為已經(jīng)投入使用的模塊，實際中并未完全發(fā)揮作用，它只是針對若干局部系統(tǒng)，或者特定類型的產(chǎn)品的試運行。
各模塊的應用情況比較。運行最好的為庫存管理模塊，有少數(shù)企業(yè)的庫存準確率因此而達到100％，原因主要是庫存與其它部門間的相互影響較小。其次，物料單、銷售、采購及財務統(tǒng)計模塊也在部分企業(yè)得到較好的應用。但有一部分企業(yè)由于國內(nèi)外不同的財務制度，而使財務統(tǒng)計模塊遲遲未能投入運行。問題最大的是成本管理及預測。截至目前為止，尚無一家企業(yè)真正使用。
從管理的精細程度看，絕大部分企業(yè)的工作中心是按車間劃分，個別企業(yè)細至班組。系統(tǒng)的控制內(nèi)容基本上是物料的投入產(chǎn)出，其它如人力成本、設(shè)備等資源基本上未涉及到。絕大部分企業(yè)的計劃仍然以臺套計劃形式下達。
8、ERP/MRPⅡ系統(tǒng)實施效果的企業(yè)評價
問卷企業(yè)絕大部分回避此問題，案例涉及的企業(yè)認為，系統(tǒng)的實施對提高企業(yè)的營理水平，改善員工素質(zhì)有促進作用：制造過程信息透明度增加，便于管理者及時發(fā)現(xiàn)問題，社會效益較明顯。但是直接的經(jīng)濟效益不顯著。少數(shù)實施較好的企業(yè)認為在降低庫存，減少流動資金占用、縮短生產(chǎn)周期方面已見成效。
總之，ERP/MRPⅡ的實施是一個管理與技術(shù)的集成過程，其中三分技術(shù)，七分管理。而管理基礎(chǔ)工作落后正是我國制造企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。因此，結(jié)合企業(yè)重組，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的精益化及生產(chǎn)過程的有序化、加強人員培訓，提高企業(yè)整體管理水平是ERP/MRPⅡ系統(tǒng)順利實施不可缺少的必要條件。
ERP/MRPⅡ系統(tǒng)應用過程中問題的分析
自80年代初引進第一套MRPⅡ軟件以來，我國ERP/MRPⅡ的應用與推廣已有十幾年的歷史，數(shù)百家企業(yè)購買或使用了ERP/MRPⅡ，應用的領(lǐng)域已突破原來的機械制造業(yè)，擴展到航空航天、電子與家電、制藥、化工、運輸?shù)刃袠I(yè)。經(jīng)過十幾年的曲折發(fā)展，積累一定的成功經(jīng)驗，但也有許多沉痛的教訓。有些企業(yè)應用實施后，有效地降低了庫存，減少了資金占用，降低了成本，提高了市場競爭力和企業(yè)知名度，收到了豐厚的回報；有些企業(yè)實施過程多次反復，最終結(jié)果與最初設(shè)想相距甚遠；也有的企業(yè)勉強建成，驗收報獎之后系統(tǒng)就癱瘓，不再運行；有的甚至建設(shè)過程中就難以為繼，騎虎難下，投資收不到回報，只是交了學費，買到了一些經(jīng)驗教訓。也就是說成功失敗各不相同，成功者或多或少得到了一些回報，失敗者得不到應有的回報，甚至顆粒無收，成敗之間結(jié)果相差甚遠。
同樣是國內(nèi)企業(yè)，有的成功，有的失敗，究竟是什么原因?qū)е逻@種大相徑庭的結(jié)局呢？原因是多方面的、復雜的，既有企業(yè)內(nèi)部管理體制、基礎(chǔ)設(shè)置、技術(shù)裝備、人員素質(zhì)的問題，也有企業(yè)外部的各種因素，如市場環(huán)境、ERP/MRPⅡ軟件供應商等。多種因素交織在一起，對于國內(nèi)企業(yè)應用實施ERP/MRPⅡ產(chǎn)生了消極作用，主要問題有以下幾個：
1、投資盲目性大
企業(yè)為贏得市場競爭中生存和發(fā)展的優(yōu)勢，必須借助于各種方法和工具來提高管理水平，以降低成本，提高勞動生產(chǎn)率。MRPⅡ是先進的管理思想和管理工具，在發(fā)達國家的成功應用為企業(yè)帶來了豐厚的回報。然而MRPⅡ的實施是一項復雜的工程，如何實施需要對企業(yè)內(nèi)部的需求進行周密細致的研究論證，如可行性分析，論證技術(shù)經(jīng)濟上是否可行，明確要達到的具體目標。許多企業(yè)在進行ERP/MRPⅡ的投資決策時，對自身的需求缺乏深入的研究，對與企業(yè)經(jīng)營目標是否相適應的問題考慮不周，更有一些企業(yè)管理觀念尚停留在計劃經(jīng)濟模式中，對企業(yè)如何參與競爭及如何在市場中定位等問題尚無成熟的思路，這就大大降低ERP/MRPⅡ系統(tǒng)實施的目標。有的企業(yè)缺乏前期全面準確的需求分析，具體操作起來帶有一定的盲目性，所選擇的軟件往往不完全適合本企業(yè)的實際需要，增大了投資風險。
國內(nèi)企業(yè)投資ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的初衷大致有以下幾類：企業(yè)上等級要求，在計劃經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)的社會效益及企業(yè)待遇等與此密切相關(guān)，企業(yè)為上而上；還有一些企業(yè)盲目的跟隨潮流；大部分企業(yè)確是出于提高管理水平的需要，但是由于對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進，有些企業(yè)甚至為此背上了沉重的債務，影響到企業(yè)自身的正常運轉(zhuǎn)。
投資盲目性大的另外一個表現(xiàn)是企業(yè)領(lǐng)導者對ERP/MRPⅡ的思想內(nèi)涵和實施過程理解不全面、準確 。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成時間不長，傳入國內(nèi)的時間較短，原來并未引起人們的廣泛關(guān)注，只是近幾年隨著市場經(jīng)濟的建立，其在工業(yè)發(fā)達國家成功應用實施，因而被當作提高企業(yè)管理水平的工具甚至是治療企業(yè)管理問題的"靈丹妙藥"，成為炒作的熱點。然而ERP/MRPⅡ的內(nèi)涵是豐富而廣博的，實施過程比較復雜。有些企業(yè)領(lǐng)導和管理人員沒有深入學習研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、準確地了解和掌握ERP/MRPⅡ的實質(zhì)，以為買來軟件裝上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上馬的代價是非常慘重的。
2、決策者沒有意識到ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的實施對企業(yè)原有管理體制強烈的沖擊作用
ERP/MRPⅡ的實施不同于CAD／CAM 等技術(shù)型軟件，它需要符合系統(tǒng)要求的特定的管理及技術(shù)環(huán)境。特別是在中國的環(huán)境下，系統(tǒng)的實施有賴于企業(yè)運作體系的重建，它涉及到管理權(quán)限再分配等敏感問題，牽一發(fā)而動全局。因此專家認為企業(yè)"一把手"的決心與積極參與是項目成功實施的根本保證。調(diào)查中，遇到了為數(shù)不少的案例，就是由于企業(yè)一把手沒有參與或不重視，副總經(jīng)理及實施人員無權(quán)調(diào)解新舊體制轉(zhuǎn)換中各部門的利益沖突，而使實施工作宣告失敗。
3、企業(yè)管理基礎(chǔ)工作不能滿足系統(tǒng)運行的要求
首先，生產(chǎn)系統(tǒng)運行不規(guī)范，ERP/MRPⅡ系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)是具有準確和完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。然而，調(diào)查結(jié)果表明，90％以上的企業(yè)都存在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不滿足要求的問題。有的企業(yè)ERP/MRPⅡ項目已經(jīng)實施10年，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備工作還未完成。
其次，生產(chǎn)過程不穩(wěn)定。ERP/MRPⅡ正常運行有賴于生產(chǎn)穩(wěn)定運行及信息流暢傳遞，但國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)過程經(jīng)常由于質(zhì)量事故，如設(shè)備故障、加工差而停頓。企業(yè)管理者80％的精力用于處理物流的重新啟動問題，使得整個生產(chǎn)過程經(jīng)常無法按預定計劃運行，處于不可控制的狀態(tài)，致使ERP/MRPⅡ系統(tǒng)無法正常運行。
再次，企業(yè)管理機制和市場環(huán)境不完善。目前國內(nèi)企業(yè)由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟的時間不長，由于歷史的慣性，企業(yè)中的一些人員還習慣于計劃經(jīng)濟下的傳統(tǒng)的管理方式，市場意識不強，消極對待新的管理思想和方式，不愿變革。外部市場法規(guī)不健全，行政干預時有發(fā)生，合同不按期履行等等，都影響企業(yè)按市場規(guī)律和規(guī)則運作。而ERP/MRPⅡ是全球經(jīng)濟一體化環(huán)境下市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，不但在管理方式、組織機構(gòu)、工作方式等方面與我國傳統(tǒng)的管理體制有差異，而且在文化背景、市場環(huán)境、思維方式等方面也有差異。這些差異若不能克服或適應，ERP/MRPⅡ的應用實施就難以順利、和諧地進行。
4、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品構(gòu)成增大實施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的難度
這一點在國有大中型企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。首先，由于產(chǎn)品?;三化"工作基礎(chǔ)薄弱，致使零部件的構(gòu)成種類數(shù)繁多，加之零部件基本上自行生產(chǎn)，龐大的數(shù)據(jù)量運行于一個系統(tǒng)之中，且要嚴格按ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的計劃要求進行控制，顯然難度很大。其次，傳統(tǒng)企業(yè)追求大而全，小而全，致使作為獨立核算經(jīng)濟單元的企業(yè)規(guī)模過大，問卷企業(yè)平均5000余人，大型企業(yè)則多達數(shù)萬人，且涉及二級或多級核算單位，所以如果過分強調(diào)對這樣規(guī)模的企業(yè)整體實施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)，特別涉及成本管理，制約因素會太多。總之，由于系統(tǒng)過大，實施成本過高，將會沖低實施的效益。
5、企業(yè)管理和業(yè)務人員的素質(zhì)不能適應
由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在著技術(shù)裝備差、人員素質(zhì)低的狀況，導致管理水平低下。企業(yè)內(nèi)部的管理程序不順暢，不適應市場經(jīng)濟的要求，操作起來弊端多。有些單位計算機很少，檔次低，計算機基礎(chǔ)薄弱，未建立過計算機網(wǎng)絡(luò)，沒有網(wǎng)絡(luò)運行的經(jīng)驗。企業(yè)人員缺乏培訓，對于新的管理思想和技術(shù)知識了解不多、不深，或只懂本崗位的業(yè)務，對其它崗位的業(yè)務知之甚少，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識，而信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗。企業(yè)在實施過程中缺乏整體的經(jīng)驗和技術(shù)，只能邊學邊干。
調(diào)查表明，無論合資企業(yè)，還是國有企業(yè)均存在這個問題。表現(xiàn)在企業(yè)管理層對于現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理基本理論知之甚少，更無從談起應用它對企業(yè)進行改革。另外，企業(yè)技術(shù)骨干流失相當嚴重，尤其在大城市、國有企業(yè)表現(xiàn)更為突出。調(diào)查案例中95％以上的企業(yè)均遇到此類問題，最嚴重的企業(yè)90％以上的技術(shù)骨干流失到外資公司、合資公司及國外。不僅是企業(yè)，國內(nèi)的軟件開發(fā)及研究單位亦如此，后者嚴重的影響了國內(nèi)軟件業(yè)的發(fā)展。
6、忽視對管理軟件原理及功能培訓
對于ERP/MRPⅡ這樣一個在西方工業(yè)化國家企業(yè)管理水平基礎(chǔ)上產(chǎn)生的系統(tǒng)，要在中國應用好，企業(yè)及員工必須進行大量的知識補課，然而，相當部分企業(yè)對此未引起足夠的重現(xiàn)。另外個別軟件公司僅從商業(yè)經(jīng)營的角度推銷軟件，不問津軟件是否適合于企業(yè)的應用環(huán)境。
7、實施周期過長
MRPⅡ應用實施是一項復雜的工程，不僅包括軟件配置、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，還牽涉到企業(yè)的管理體制和工作方式。由于當前企業(yè)處于變革中，業(yè)務、人員、機構(gòu)等經(jīng)常發(fā)生變動，不能按照最初的方案實施，需要經(jīng)常調(diào)整；有些企業(yè)的ERP/MRPⅡ剛投入使用，上級要求的報表格式、內(nèi)容又發(fā)生了變化，需要重新修改，甚至多次反復，搞得精疲力盡；有些企業(yè)的ERP/MRPⅡ完工后再需要修改時，原來的軟件公司或是已不存在，或是主要技術(shù)人員已跳槽，長期得不到服務；有些企業(yè)一期工程完工后，二期工程資金不能落實，只能被擱置緩建；有些企業(yè)隨著主管領(lǐng)導的更換，把有限的資金投到見效快的項目上，ERP/MRPⅡ的資金投入受到限制，應用實施因而停滯不前。由于建設(shè)周期長，資金投入大，而ERP/MRPⅡ又不能產(chǎn)生立竿見影的直接效益，一旦企業(yè)決策者感到得不償失，那么ERP/MRPⅡ也就到了無疾而終的時候了。
由于國內(nèi)絕大部分企業(yè)采用先購機、購軟件，最后培訓的步驟，員工對系統(tǒng)原理及作用都需要時間來消化；再加上企業(yè)管理基礎(chǔ)工作較差及現(xiàn)行管理體制的約束等問題，系統(tǒng)運行所需的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無法及時得到，致使一些企業(yè)與軟件公司在實施過程中相互扯皮；另外，一些軟件公司的支持不到位，人員素質(zhì)遠遠不能滿足企業(yè)要求。這些原因造成了ERP/MRPⅡ從開始實施到完成，一般都需要一年或數(shù)年的時間。
根據(jù)專家的經(jīng)驗，系統(tǒng)實施時間應控制在18個月左右。否則，工程拖期的直接嚴重后果是：①系統(tǒng)不能按時切換，造成長時間的計算機系統(tǒng)與手工并行管理，額外增加了管理工作量。也增加了管理工作的難度，嚴重影響企業(yè)員工的工作積極性，個別企業(yè)的管理甚至陷入混亂狀態(tài)。②由于信息和計算機技術(shù)的發(fā)展，投資的設(shè)備及系統(tǒng)貶值速率很快，10年前投資的軟硬件原值，今日價值可能不到10％，資產(chǎn)損失嚴重，更無從談及效益。
8、企業(yè)缺乏有效的管理和技術(shù)支持
實施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的難點在于要建立企業(yè)現(xiàn)代化的管理運作體系，它的完成須借助于有豐富實踐經(jīng)驗、具備現(xiàn)代化管理知識的專家的指導。這項工作目前在我國幾乎是空白，而國外專家高額咨詢費又令企業(yè)難以承受。此外，企業(yè)不愿為管理投入，這也是中國企業(yè)在應用先進制造技術(shù)中的一個重大誤區(qū)。
對我國企業(yè)應用ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的建議
1、ERP/MRPⅡ不能解決企業(yè)管理的全部問題
不可否認，ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的引進確實為中國企業(yè)學習、運用國外先進生產(chǎn)管理方式提供了一個良好的途徑。然而更應當清楚看到的是這樣一個現(xiàn)實：中國企業(yè)面臨的是一個綜合性的問題，它包括企業(yè)體制改革、經(jīng)營目標和戰(zhàn)略制定等，ERP/MRPⅡ系統(tǒng)作為一種管理工具，只有在企業(yè)解決了觀念、機制等問題之后，才能發(fā)揮效益。
2、明了系統(tǒng)實施應具備的基本條件
準備引進ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)應具備的條件主要有：高層領(lǐng)導，特別是一把手有決心，全力支持；企業(yè)的管理基礎(chǔ)工作較好，生產(chǎn)穩(wěn)定，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)齊全準確；企業(yè)自身技術(shù)支持力量強，有一支集各方面人才的隊伍，能夠支持系統(tǒng)的實施及維護等；在實施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)之前，企業(yè)已有用計算機進行管理的經(jīng)驗，各子系統(tǒng)的應用已經(jīng)較為成熟，基礎(chǔ)好；特別應強調(diào)的是，企業(yè)已經(jīng)解決?;吃飯問題"，有充足的資金保證，因為系統(tǒng)投資非一次性的，運行中維護、設(shè)備更新所需的費用亦不菲。
3、正確選擇軟件開發(fā)戰(zhàn)略
調(diào)查的企業(yè)中有1/2 以上曾嘗試自己開發(fā)管理軟件，最終都放棄了這種計劃，軟件開發(fā)并非制造企業(yè)的特長，它屬高投資、高風險行業(yè)。因此，軟件開發(fā)社會化是大勢所趨，制造企業(yè)應當結(jié)合自身的特點，綜合考慮其經(jīng)濟性、可運行性及與企業(yè)環(huán)境的適應性，引進較為符合本企業(yè)實際的商品化軟件系統(tǒng)，絕非越先進的系統(tǒng)越好。
4、企業(yè)應組建好ERP/MRPⅡ?qū)嵤╆犖?，培訓骨?
建立以主產(chǎn)管理人員為主，計算機技術(shù)人員配合的實施隊伍，并且，根據(jù)企業(yè)的實際要求，目標明確、有針對性、有步驟地培訓骨干力量.
要注意實施過程中"人"的積極參與，同時努力消除執(zhí)行中人為因素的干擾。在計算機軟、硬件技術(shù)高度發(fā)展、企業(yè)管理模式越來越國際化的今天，某一種資源管理軟件本身并不是管理系統(tǒng)能否成功實施的決定因素。ERP系統(tǒng)的實施完全是一種"廠長工程"，要取得成功，最關(guān)鍵的還是企業(yè)從高層領(lǐng)導到具體操作人員的上下一致，統(tǒng)一思想，一鼓作氣，從企業(yè)政策規(guī)章、人員素質(zhì)等多方面共同創(chuàng)造高度有效的實施軟環(huán)境。積極推行管理應用系統(tǒng)的主體應該是各層次管理人員，而不是MIS 部門的技術(shù)人員。與此同時，對ERP軟件運行的結(jié)果要嚴格遵照執(zhí)行，根除各種過多人為因素干擾所導致的"系統(tǒng)失靈"。
5、強化企業(yè)管理的社會支持體系的建立，大力發(fā)展服務中介機構(gòu)。
根據(jù)企業(yè)提高管理水平的迫切需要，日前，亟待建立起理論界與企業(yè)之間的橋梁，將先進的管理思想灌輸給企業(yè)。為此，建議有關(guān)政府部門應積極組織和培育能夠有效為企業(yè)服務的咨詢隊伍。其次，隨著計算機技術(shù)分散網(wǎng)絡(luò)化體系架構(gòu)的形成，企業(yè)，特別是非術(shù)力量較弱的企業(yè)應使其系統(tǒng)的運行及維護等工作社會化，只有這樣才能充分發(fā)揮各方面的資源優(yōu)勢。
活躍的技術(shù)支持與咨詢服務市場，將從以下方面促進ERP市場的發(fā)展：第一，培養(yǎng)和造就一批具有管理知識、熟悉企業(yè)運作機制、了解計算機技術(shù)的復合型人才，對我國企業(yè)管理水平的提高產(chǎn)生深遠影響；第二，這些相對獨立的結(jié)構(gòu)可以站在比較公平、公正的立場對企業(yè)需求和軟件進行科學評估；第三，作為供應商和企業(yè)之間的橋梁，有利于促進ERP市場的有序合理競爭。
6、供應商宜打"國際牌"，走"多元化、升級式、支持型"道路。
首先，中國的開發(fā)者應該換一個角度來考慮問題：國外所有做資源管理軟件的企業(yè)，在市場策略上從來不認為他們的產(chǎn)品單單適用于西方的制度，恰恰相反，他們毫不猶豫地要擠占中國市場這"最后一塊領(lǐng)地"。他們從來不考慮國界，我們?yōu)槭裁匆盐覀兊漠a(chǎn)品局限在一定要適合中國自己的企業(yè)這樣的一個范圍內(nèi)呢？如果中國開發(fā)商不打"國際牌"，使得自己的產(chǎn)品只對中國的企業(yè)適用，這個封閉的"O"只能把自己禁錮得越來越緊。
其次，避免幾百家企業(yè)都聚焦于通用型ERP系統(tǒng)，進行重復勞動，落得個"處處開花，處處不結(jié)果"的局面，而應該進入不同行業(yè)的企業(yè)（如輕工、重工）、不同發(fā)展規(guī)模的企業(yè)（如大型、中小型）、不同側(cè)重的系統(tǒng)功能（如預測、管理會計）等所對應的細分市場來尋找優(yōu)勢。
再次，在企業(yè)原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，提供"搭積木"、"再包裝"的系統(tǒng)服務，從"基礎(chǔ)版"到"標準版"再到"高級版"。為企業(yè)省錢、省力、省時間，為自己贏得信譽，贏得客戶，贏得市場。
最后，充分利用"吾國吾民"相互交流準確、迅速的優(yōu)勢，大力擴展技術(shù)支持、咨詢服務、人員培訓等"軟服務"。
7、積極迎接新挑戰(zhàn)
信息技術(shù)的迅速發(fā)展，特別是Internet、Intranet 的出現(xiàn)和發(fā)展，深刻的改變著社會的生產(chǎn)方式及人們的生活方式，同時也對制造業(yè)提出了更高的要求，新的管理觀念也隨之產(chǎn)生，如強調(diào)以人為本的思想，以及以企業(yè)核心能力為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)化生產(chǎn)體系的出現(xiàn)。這些都對ERP/MRPⅡ系統(tǒng)結(jié)構(gòu)提出了新的挑戰(zhàn)。我國實施ERP/MRPⅡ應注意到這些重要變化。
為了促使ERP系統(tǒng)給我國企業(yè)帶來更多良性的影響，只靠企業(yè)的冷靜思考還是不夠的。一個健康的市場，還需要供應商、中介機構(gòu)來共同培育。
前車之鑒，后事之師?？梢灶A見，我國ERP的發(fā)展之路，將是前途光明而又道路艱辛。但有著廣大企業(yè)界、管理界、信息界人士探索現(xiàn)代中國企業(yè)發(fā)展新路的不懈努力，有理由相信，ERP終將成為新世紀中國企業(yè)管理的又一塊堅實基石。
揭開運作成本的真面目
運用作業(yè)成本管理，就能準確地發(fā)掘現(xiàn)在已被層層"作業(yè)"費用所掩蓋了的低效率，找出問題癥結(jié)所在。
在Coil Finishing Company（編者譯：精軋制品公司），月底結(jié)算報告亮出了紅燈：雖然費用平穩(wěn)不變，產(chǎn)量卻在下降。高層經(jīng)理為此專門召開會議，對各級生產(chǎn)經(jīng)理進行嚴厲批評。
經(jīng)過一番熱火朝天的爭論之后，生產(chǎn)經(jīng)理終于說明了上司們不曾注意到的一個事實：通過當月工作類別反映出來的產(chǎn)品組合與上月大為不同。高層經(jīng)理表示歉意，然后便要生產(chǎn)經(jīng)理回去工作。
他們走后，高層經(jīng)理都對公司的預算系統(tǒng)深表惱火，因為他們無法從中獲取有意義的信息。
于是，公司決定采用作業(yè)成本管理系統(tǒng)（Activity-Based Management）。這是一種以團隊為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，把成本控制權(quán)交給了管理人員，而不是依賴于把細節(jié)和內(nèi)在聯(lián)系掐頭去尾的財務原則。不論在制造業(yè)還是服務行業(yè)，利用作業(yè)成本管理，就可以跟蹤運作部門中的各項作業(yè)及所有人員的情況。
作業(yè)成本管理的優(yōu)點
這樣，問題便迎刃而解。公司的預算討論現(xiàn)在全都針對生產(chǎn)經(jīng)營本身進行，如怎樣改善經(jīng)營、削減成本等。
所未有的績效。它的優(yōu)點如下：
?。保阌谡页鰡栴}的起因，并自動提醒你警惕效率低下。
?。玻铝τ谂囵B(yǎng)以任務為導向的團隊管理方式。
?。常谫徺I新設(shè)備到尋找具有競爭力的縫隙市場這整個成本過程中，提供最有價值的信息。
?。矗碌棕攧請蟊碇谱骱啽恪⑿畔蚀_，使你做到心中有數(shù)。
?。担ㄟ^直接與財務結(jié)果掛鉤，確保產(chǎn)品成本核算系統(tǒng)提供有效的最新情況。
企業(yè)運作中，導致成本的因素是什么？這個問題是成本管理的關(guān)鍵。作業(yè)驅(qū)動因素說明了作業(yè)對資源的消耗情況。這是企業(yè)運作中的量化指標，極好地說明了作業(yè)與成本的關(guān)系。就精軋制品公司而言，其作業(yè)驅(qū)動因素包括：軋壓次數(shù)、切割準備和調(diào)整以及切割長度。作業(yè)驅(qū)動因素之所以是成本控制最理想的焦點，是因為：
客觀性 能夠防止人們在實現(xiàn)目標方面自欺欺人。
富有意義 作業(yè)驅(qū)動因素與成本之間是一種成本與效益的關(guān)系。
簡單易懂 涉及人人都懂的基本作業(yè)。
直觀、快捷 一項工作涉及多少作業(yè)驅(qū)動因素，只要觀察運作過程就能確定。
行之有效 作業(yè)驅(qū)動因素的運用可在改進預算（參見插欄《是成本作業(yè)管理，而非魔法》）、評估縫隙市場以及減少浪費等方面收到立竿見影的良好效果。
企業(yè)的目標乃是要找出與其實力最為相宜的市場縫隙。如果缺乏有效的成本信息，找到的就可能是市場縫隙的假象。例如，由于傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)低估了顧客定做或散單的成本，就會致使這類項目看似盈利豐厚。
發(fā)現(xiàn)市場縫隙、找出自身競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，在于熟諳產(chǎn)品及顧客的盈利性。傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)很容易使企業(yè)偏離這一根本。要加以糾正，需對現(xiàn)有的成本核算及信息系統(tǒng)進行客觀的重新評估，找出曲解的根源及糾正措施。當經(jīng)理人轉(zhuǎn)而采用作業(yè)成本管理時，成本估算系統(tǒng)就通過預算使之與財務報告掛起鉤來。
僅僅找出低效率之所在還不夠，還應該了解并通報其產(chǎn)生的致因。由于作業(yè)成本管理能夠提供持續(xù)有效的結(jié)果，因而非常適合用來提供一些重要的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有利于達到效率改善和顧客服務等業(yè)務目標。
你可以一次選擇幾個作業(yè)驅(qū)動因素，作為降低成本的重點。不過，每個人都要注重自己的目標和具體業(yè)績。在某些運作中，有關(guān)準備和調(diào)整的數(shù)據(jù)是效率的重要指標；而在別的運作中，卻可能是加班費用。在作業(yè)成本管理中，曾一度為直接人
工和間接費用等財務報表所淹沒的可控成本，第一次完整地展現(xiàn)在人們眼前。
一旦采用作業(yè)成本管理系統(tǒng)，企業(yè)就不必再苦苦追索低效率的原因。以下是兩種分析及消除低效率的方法：
減少工作負荷
把低效率看作是資源的浪費。舉例來說，切割準備和調(diào)整每次都會產(chǎn)生一定成本?，F(xiàn)在，我們可以看到這種成本了。只要意識到了這種成本，就能設(shè)法減少準備和調(diào)整的次數(shù)，或者減少每次準備和調(diào)整的成本。
調(diào)整生產(chǎn)能力
如果資源少，生產(chǎn)量大，也許就該加速向賣主發(fā)貨、加班加點、向外分包部分生產(chǎn)；反之，如果資源過剩，就須考慮如何處置剩余勞動力和閑置設(shè)備、如何應付多余的原材料庫存帶來的額外成本。
新型的管理態(tài)度
實施作業(yè)成本管理系統(tǒng)的理想環(huán)境包括如下幾點：
１．利用預算和指標，使企業(yè)各級員工都能看得見目標。
２．借助激勵舉措及自由手法的支持，團隊共同努力實現(xiàn)預算。這在各種企業(yè)環(huán)境中都證明行之有效，與孤立地注重個人激勵形成鮮明的對照。
３．凡事疑問、歡迎提建議的管理態(tài)度。
４．正如所有重大變革一樣，要準備面對抵抗情緒。最好的辦法就是對事不對人。不要遷怒于估算會計或生產(chǎn)經(jīng)理。真正的敵人是效率低下。
任何旨在改善經(jīng)營的管理系統(tǒng)都必須讓實際操作的員工參與設(shè)計和實施。否則，該系統(tǒng)就會象傳統(tǒng)的成本核算一樣，難以深入到運作中去。
與以往的預算不同，在作業(yè)成本管理系統(tǒng)中，如果預算成本與實際成本不符，人們就會調(diào)查實際成本中未體現(xiàn)出來的要素。只要找出一個新的作業(yè)驅(qū)動因素，往往就能找到答案。原有系統(tǒng)的缺陷曝了光，新的成本目標得到明確之后，作業(yè)成本管理便開始了。
作業(yè)成本管理系統(tǒng)提供的是適時的信息。其模式可以自行得到驗證，因而能為持續(xù)的經(jīng)營決策提供準確、適時的數(shù)據(jù)。有了可以預見的財務信息，就可以根據(jù)觀察到的作業(yè)驅(qū)動因素的數(shù)量了解所支出的成本。
獲得的新信息可應用于產(chǎn)品設(shè)計、外購決策以及創(chuàng)辦合資企業(yè)等。而能否充分發(fā)揮其作用，那就取決于管理者的創(chuàng)造性了。
總之，實施作業(yè)成本管理的過程，會使人更深入地了解企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。其目標不僅在于提供準確的產(chǎn)品成本信息，而且，通過落實成本去向會提高管理報告、生產(chǎn)效率和成本控制的水平。從這些數(shù)據(jù)中，你可以找到創(chuàng)立企業(yè)競爭優(yōu)勢的金鑰匙。
原文摘自Activity-Based Management一書。作者1995年登記版權(quán)。American Management Association協(xié)會下屬機構(gòu)AMACOM (New York, NY 10020)出版。劉平譯。
作者William H.Wiersema為執(zhí)照公共會計師，系Miller, Cooper & CO., Ltd.公司的一名經(jīng)理，擅長成本管理。
供應鏈軟件的價值
供應鏈管理軟件的價值可以從很多角度去衡量。其中的一種方法就是以這種技術(shù)通過改進運作和服務水平提高資產(chǎn)回報率和增加收入來衡量。這是股東價值。當然這種價值也給商務中的其它成員（雇員，客戶，供應商）帶來好處。這篇文章詳細分析了現(xiàn)存的和正在發(fā)展的供應鏈軟件的價值內(nèi)涵，同時也提出了一些指導性的原則。
供應鏈管理軟件的供應商正在把他們解決方案的"價值"市場化，而不是以傳統(tǒng)的"成本節(jié)約"來衡量。但是各個公司通常將商務軟件看作是開展商務所需的基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，而且以它所能帶來的成本節(jié)約來決定是否進行這方面的投資。所以，一個公司怎樣在其購買分析中溶入價值評估呢？乍一看，SCM應用程序是怎樣產(chǎn)生價值的，這一點并不是很清楚。但是它們的的確確產(chǎn)生價值，那你怎么去衡量它呢？
這篇文章詳細分析了SCM軟件的價值內(nèi)涵。對內(nèi)涵進行評估需要理解以下幾個問題：供應鏈活動在那里產(chǎn)生價值，產(chǎn)生多少價值，怎樣去衡量這種價值。這個討論集中于價值產(chǎn)生過程。解釋這些應用程序怎樣在你的商務過程中產(chǎn)生價值，在那里你可以看到其所帶來的好處。我將價值的量化問題留給EVA專家，需要的話指出一些計量指標。關(guān)鍵的一點就是：采用一種平衡的方法。在價值評估時，眼光不要短淺。不要局限于那些容易計算的價值。
價值是什么？
雖然價值從概念上是非常清楚的，但是實際上 它有很多種意思。在經(jīng)濟領(lǐng)域，我們可以認為 只要投資回報超過了資金成本，那么價值就產(chǎn)生了。另一方面，客戶認為當服務或產(chǎn)品超過了他們的預期，則認為得到了價值。若生產(chǎn)廠家提供的產(chǎn)品或服務超過了生產(chǎn)資料，那么生產(chǎn)過程就產(chǎn)生了價值。在這里我們不討論"價值"的意思，我只是指出在我們的討論中起到很大作用的幾個基本的價值特點。
• 價值是目的。產(chǎn)生價值是和其它目標相聯(lián)系的，決定了各個層次的決策者怎樣評估各種戰(zhàn)略。注重于價值影響了決策過程和行為評估。因為市場更具競爭性，股東也充分實行他們的權(quán)力，所以管理就是要最大的產(chǎn)生價值。
• 價值可以在公司的不同層次產(chǎn)生。每一個公司層次有不同的變量和運作模式產(chǎn)生價值。例如，一個生產(chǎn)管理者或許會通過增加的物料流通量和加快的庫存周轉(zhuǎn)來衡量價值。公司管理者會以投資回報和收入增加來衡量價值。
• 商務過程中的不同成員對價值的判斷是不同的。就象公司不同層次對價值的理解不一樣相同，所以他們對價值的理解是不一樣的。在商務關(guān)系中，有很多不同的價值擁有者。比如股東，客戶，雇員，供應商?？蛻舾鶕?jù)質(zhì)量和反映來衡量價值，雇員通過滿意水平來衡量。供應商以對上流需求模式的高度可視性來衡量價值。
只有理解了不同價值水平和不同成員的觀點，公司才能對SCM應用程序的價值內(nèi)涵做出完全的分析。
什么是SCM應用程序？
通常上講，供應鏈管理軟件應用程序提供了實事分析性系統(tǒng)，通過貿(mào)易伙伴和客戶的供應鏈網(wǎng)絡(luò)來管理產(chǎn)品和信息的流動。這個供應鏈具有很多功能，比如，采購，生產(chǎn)計劃，倉儲，運輸，需求預測和客戶服務等等?，F(xiàn)在，SCM軟件市場已經(jīng)根據(jù)不同的階段劃分，在特定的領(lǐng)域有很多個軟件供應商--------例如，生產(chǎn)的先進計劃，銷售集團的需求計劃，分銷商的運輸計劃等等。但是，有一種趨勢，那就是將分割的不同功能融合為綜合的一套供應鏈計劃。（圖1描述了SCM軟件的現(xiàn)存市場。圖2描述了與不同應用程序相連的關(guān)鍵活動）。圖1
SCM應用程序如何創(chuàng)造價值？
回答這個問題的關(guān)鍵是要注重SCM應用程序定義兩個詞語----"分析"和"實事"。這些應用程序是分析性的，這意味著它們提供復雜的技術(shù)工具，比如說高級演算和計劃分析，來幫助管理者做出決定，能夠更有效的運作。例如，高級計劃模型使用演算法來分析不同的限制條件（材料，容量，客戶需求，等等）來決定最可行的生產(chǎn)計劃。有了精確的計劃，生產(chǎn)管理者可以消除花費巨大的緩沖，比如說過量庫存和長時間的待料。通過高級演算法，以及獲得新信息的能力，SCM應用程序方便了管理決定過程?！ ∫虼嗽黾恿诉\作的靈活性和速度，這樣就產(chǎn)生了價值。
在這一點上，SCM應用程序是一種新型的商務軟件。貨架外軟件記錄和重復交易自動化。這些被稱作是在線交易處理系統(tǒng)（OLTP）的應用程序首先將商務功能---融資，人力資源，購買定單處理，材料配置計劃-自動化。
在90年代早期，象SAP和Baan的企業(yè)資源計劃供應商創(chuàng)立了交易方法，將這些分離的處理過程融合進一個模型中。這些整和方法提供了一種綜合性的骨干可以將商務的不同交易同步化。ERP軟件明顯的降低了整和成本，同時使得公司重新啟動價值增加的商務活動。但是雖然加強了商務基礎(chǔ)設(shè)施，但是這個軟件對于公司創(chuàng)造價值的貢獻是很小的。
與ERP相反，供應鏈管理應用軟件不僅僅是交易處理系統(tǒng)，在這個意義上它們記錄數(shù)據(jù)和處理每天的商務任務。但是，通過復雜的演算和計劃分析，它們可以使管理者進行流水作業(yè)，更好地理解他們戰(zhàn)略性決策的影響。供應鏈軟件可以幫助生產(chǎn)計劃者決定是否接受蜂擁而來的定單，也能夠使運輸計劃者決定運輸?shù)淖罴逊绞?，也幫助產(chǎn)品管理者準確的預測產(chǎn)品需求，也允許采購經(jīng)理進行戰(zhàn)略性的部件采購。
SCM軟件不僅能夠做出好的決策，而且可以使速度加快。以前公司由于計算限制和不充足的信息，都以星期和月來衡量生產(chǎn)計劃循環(huán)時間。但是，高級的計劃模型通過復雜的演算，和更多的信息，以及記憶處理克服了這些限制?，F(xiàn)在計劃循環(huán)時間以天，小時，分來衡量。另外，這也產(chǎn)生了一種競爭優(yōu)勢---以更快的速度給客戶發(fā)送，對沒有預測到的事件反映更快?，F(xiàn)在，格言"時間就是金錢"得到了驗證。
明天：公司必須采取一種廣闊的觀點來認識價值。隨著軟件供應商擴大他們的產(chǎn)品組合來提供更具綜合性的產(chǎn)品，SCM程序平臺變化得越來越快。
公司也加快了采用涉及到整個企業(yè)范圍的供應鏈計劃。擴大的產(chǎn)品組合需要對這些應用程序在哪里產(chǎn)生價值進行廣泛的分析。同時也要求對新產(chǎn)生的價值進行新的評估。
至少有四種主要的趨勢決定著供應鏈管理程序的價值評估：
1． 綜合性計劃程序設(shè)施的出現(xiàn)。許多供應商現(xiàn)在正通過整和供應鏈計劃過程的不同功能性領(lǐng)域來擴大他們的產(chǎn)品組合。供應鏈整套設(shè)施將供應商計劃，生產(chǎn)計劃，后勤計劃和需求計劃綜合起來。這些解決方法為供應鏈活動提供了一個全新的觀點，使得上層管理者更好，更快的做出決定。
2．商務功能性的增加。供應鏈軟件很快就會使操作性活動和其它商務功能配合起來，比如，金融管理，產(chǎn)品周期管理，和員工管理。就象ERP供應商在交易水平上整和不同的功能一樣，供應鏈管理供應商將致力于整和管理商務的分析性過程。因為其它商務功能被壓縮進了供應鏈程序中，所以這些功能性領(lǐng)域的管理者最后就成為了軟件的直接使用者。例如，產(chǎn)品組合的利潤性分析可以與需求計劃相結(jié)合來決定那個產(chǎn)品要進行市場營銷。
3．戰(zhàn)略性計劃整和。這些應用程序可以幫助上層管理者做出有關(guān)追加投資的決定，比如倉庫和生產(chǎn)廠家。戰(zhàn)略性計劃也為在哪里進行投資提供了指導。就象圖一所示，戰(zhàn)略性計劃軟件已經(jīng)存在于平臺中，但是，這些軟件包裹中的大部分還沒有很好的與操作計劃軟件相融合。這種情況正在變化，因為這些計劃性的軟件包裹正從設(shè)計網(wǎng)絡(luò)向幫助人們做出更快和更好的決定方向轉(zhuǎn)化。
4．企業(yè)間協(xié)作的出現(xiàn)。協(xié)作需要將以前分別處理的商務過程進行共同處理。例如，生產(chǎn)廠家和零售商也許會共同對每一個產(chǎn)品種類進行預測，得到最佳的結(jié)果。供應商和生產(chǎn)廠家可以合作開發(fā)一個新產(chǎn)品。實際上，供應鏈管理源于交易伙伴和擴展的合作伙伴，共同協(xié)作達到競爭性優(yōu)勢?，F(xiàn)在，協(xié)作主要是通過電話，傳真，電子郵件，和EDI網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)的。但是軟件程序供應商正在開發(fā)復雜的技術(shù)來支持協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，可以在擴展交易伙伴中進行同步處理。因特網(wǎng)就是達到這種協(xié)作水平的主要工具。
供應鏈管理程序應用軟件的這些趨勢意味著公司需要拓寬他們的分析范圍，要包括其它的功能性領(lǐng)域，比如金融部門，還有更廣的公司合作伙伴。擴展的分析必須包括供應鏈中不同組成部分。以下將逐個進行分析。
SCM軟件怎樣給金融管理部門增加價值
首先，這個問題聽起來有些模棱兩可。對生產(chǎn)和管理進行計劃的SCM程序怎樣影響金融管理。答案就是通過提高運作效率，SCM程序間接的使公司的金融部門更具靈活性，給予金融管理者更大的自由來進行運作。
供應鏈技術(shù)在金融領(lǐng)域產(chǎn)生價值并不是新提出來的。但是不僅僅從營業(yè)經(jīng)理的角度來考慮這個問題是新的。當營業(yè)經(jīng)理將其精力集中于通過增加銷售和利潤來拓展業(yè)務時，金融部門管理者要考慮怎樣進行金融支持。公司在拓展業(yè)務時通常需要另外的資源，這就需要廣泛的資金來源。金融管理者一定要對資本進行有效運作，分析投資機會來決定最佳的方式。
理解SCM軟件對金融功能影響的一種方法就是分析三個公眾熟悉的金融數(shù)據(jù)：資產(chǎn)負債表，現(xiàn)金流量表，收入項目。
資產(chǎn)負債管理：資產(chǎn)負債表提供了該公司所有的資產(chǎn)和負債情況。它在分析一個公司在怎樣支持增長方面起著很重要的作用，因為它記錄了各種資源和相關(guān)的金融數(shù)據(jù)。資產(chǎn)負債表將資產(chǎn)分成了短期運作的資產(chǎn)，比如，庫存和那些長期運作的資產(chǎn)，比如工廠和設(shè)備。金融管理者必須要有效地平衡好各項資產(chǎn)的花費，以便失去有前途的投資機會。
從短期來看，一個重要的衡量就是非現(xiàn)金周轉(zhuǎn)資金，它定義為現(xiàn)存資產(chǎn)-現(xiàn)存負債-現(xiàn)金。這衡量了彌補每天的花費需要多少資金來保持流動性。周轉(zhuǎn)資金越少，更多的資金可用于投資。而且，降低現(xiàn)存資產(chǎn)（比如，庫存或應收帳款）或增加現(xiàn)存負債（應付帳款）可以降低凈周轉(zhuǎn)資金的需要。我們已經(jīng)分析了SCM程序如何降低庫存?，F(xiàn)在我們分析它們怎樣影響現(xiàn)金周轉(zhuǎn)。供應鏈技術(shù)支持的更可靠的服務使客戶的滿意程度增加，那么公司可以與客戶在協(xié)商價格和簽定合同時處于更有利的位置。比如，滿意程度很高的客戶也許更愿意付更多的首期款項，這樣就減少了應收帳款。同樣的，與供應商更具戰(zhàn)略性的關(guān)系可以使公司擴大它的應付帳款。
從長期來看，更好的資產(chǎn)運作和規(guī)模管理可以減少固定資產(chǎn)的投資。結(jié)合需求更好的進行采購可以減少固定資產(chǎn)的附加投資和將資本用于其它戰(zhàn)略性的發(fā)展。SCM技術(shù)可以提供必要的基礎(chǔ)設(shè)施支持創(chuàng)造性合作機會，比如，外包，它可以減少資本資產(chǎn)。外包，特別是后勤外包的一個障礙是公司缺少正確的方法跟蹤庫存。這就在對客戶反映和實施發(fā)送計劃時產(chǎn)生困難。今天，許多供應鏈計劃供應商提供必要的基礎(chǔ)設(shè)施使得實時庫存成為可能，這擴大了外包的機會。
現(xiàn)金流量管理：金融部門管理者必須管理現(xiàn)金流量，因為利潤也許不能產(chǎn)生必要的現(xiàn)金來支持增長。現(xiàn)金流量表記錄了一個時期內(nèi)現(xiàn)金的流入和流出。但是，就象公司評估減少運行商務的周轉(zhuǎn)資金一樣，它們也要在給各項投資籌資完之后對過量現(xiàn)金進行評估。過量現(xiàn)金是這樣定義的：凈收入+折舊和攤派-資本花費+凈周轉(zhuǎn)資金的變化。
在某些方面來講，這些過量現(xiàn)金代表了所有者產(chǎn)生的價值。管理者可以將這些過量現(xiàn)金投資于其它方面，比如，購回股權(quán)，償還債務，增加分紅。一個公司可以增加凈收入或減少周轉(zhuǎn)資金來增加現(xiàn)金流入。
每股收益管理（收入項目）。收益管理對每一個公司來講都是至關(guān)重要的。投資者將連續(xù)的收益作為投資的衡量標準。與分析者預期相背離則對公司的價值有負面影響。但是現(xiàn)實世界是極其復雜的。沒有預料到的定單推后影響了季節(jié)收入，多變的部件價格使成本的控制極其困難。
?。樱茫图夹g(shù)可以幫助公司在不確定的環(huán)境中管理其收入。在好的時期，它們可以運用最優(yōu)化的成本結(jié)構(gòu)來促進收入增長－也就是說，收入增長超過花費的增長。在不好的時期，它們可以為供應鏈成本提供一個直接的窗口，方便不必要的成本耗費，而對客戶影響最小。最后的結(jié)果就是與分析者的預期相符。
這些公開的金融報告吸引了分析家和潛在投資者。分析家將公司的現(xiàn)在金融運行情況與過去的相比來確定發(fā)展趨勢。為了將評估標準化，許多分析家使用比率來衡量一個公司能夠產(chǎn)生潛在投資的未來回報的能力。公司可以相對提高金融比率來吸引投資者。資本回報率（ＲＯＥ）就是一個分析公司能力的常用比率，這在ＳＣＭ軟件中已經(jīng)使用。
?。遥希攀呛艹Ｓ玫模驗樗饬苛怂姓咄顿Y的回報率。它等于凈收入／銷售Ｘ銷售／資產(chǎn)Ｘ資產(chǎn)／資本。分析家喜歡它，因為它包括了不同杠桿，管理者可以使用它來提高所有者回報。這些杠桿包括相對于銷售增加凈收入（凈利潤邊際），相對于資產(chǎn)增加銷售（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)），和相對于資本增加資產(chǎn)，這樣可以達到金融風險的合適水平（金融杠桿）。前兩個杠桿，凈利潤邊際和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，等于ＲＯＡ，這在以前分析過。下面來分析第三種杠桿，金融杠桿（資產(chǎn)／資本）。
當一個公司在成長時，它需要對新的資產(chǎn)進行投資――廠房，設(shè)備，和倉庫。為了尋求金融支持，它可以增加新的資本（比如，發(fā)行股票）或借入債務。如果公司通過負債來增加資產(chǎn)基數(shù)，那么就增加了杠桿作用。負債與資本相比有很多的好處。第一負債利息可以抵消部分所得稅。另一方面，它不會稀釋股權(quán)，也就是說，增加的收益都屬于現(xiàn)在的股票持有者。但是負債籌資是有風險的，因為必須按時支付利息。同時，每家公司都有借債能力的限制，因此金融杠桿不能達到很高的水平。這是由兩點決定的，貸款者拒絕給其更多的貸款，還有就是沒有足夠的現(xiàn)金來支付利息。
SCM程序不能幫助公司決定達到何種水平的金融杠桿。但是，它們可以給予公司管理者更多的信心，這樣在做出金融決定時有更大的靈活性。這個軟件可以提供收益的完全可視性，使得公司承擔更大的利率風險。另外，供應鏈技術(shù)的應用提高了運作水平，這樣可以產(chǎn)生更多的現(xiàn)金流入來償還債務。進一步說，收益的高質(zhì)量可以使公司壓低貸款利息。這些因素可以降低負債成本，可以使公司更大的享受金融杠桿的好處。
公司聯(lián)合的價值
當部門管理者注重于諸如能力，運行收益和客戶開發(fā)的時候，公司管理者更關(guān)心新的商務革新，兼并和收購。當然他們注重整個商務的運作。相對應的，SCM程序的價值的評估也要涉及到這些方面。一個是相互抵消分析，一個是發(fā)展具有革新性質(zhì)的商務戰(zhàn)略。
相互抵消分析：不幸的是，要充分發(fā)揮一方面的作用必須要以另一方面的犧牲為代價。例如，為了對客戶的需求反映更加靈敏，這通常需要通過分銷渠道或頻繁的改變生產(chǎn)過程來增加庫存。公司也許在客戶反映方面是A+級，但是在庫存管理和生產(chǎn)成本方面是C-級。公司的高層管理者必須從總體上考慮一項決定所牽涉到的各個關(guān)系，從而來制定最佳的戰(zhàn)略。整和供應鏈管理的最大好處就是它提供了高度的可視性，可以對不同方面進行綜合評估-例如，既考慮了加強客戶服務又考慮了附加的庫存水平。有了這個高度的可視性，公司的管理者可以在對重要的戰(zhàn)略決定分析時做得更好。這些高級的軟件也提供了計劃分析工具幫助決定最佳的行動。
革新性的商務戰(zhàn)略。SCM軟件不僅加強了現(xiàn)存商務過程的管理，同時也幫助公司將這些過程轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。公司的戰(zhàn)略分析家經(jīng)常將新商務實踐作為突出本公司的手段。最好的例子就是，最近，戴爾公司將Build-to-Order生產(chǎn)方法引入計算機行業(yè)。SCM應用程序通過支持更加靈活性和有目的的操作使過程革新成為可能，而這不需要犧牲其它的運行。例如，通過分銷渠道和在倉庫管理方面采用更加強大的技術(shù)可以對商品的流動進行更好的控制，這樣公司可以在分銷中心進行最終產(chǎn)品的裝配。實現(xiàn)了雙方利益。公司在滿足客戶的同時也提高了發(fā)送水平。客戶滿意程度的提高并不伴隨著庫存增加和生產(chǎn)成本增加。
考慮所有的合作伙伴
在做一個商務時有很多不同的合作伙伴或價值擁有者。每一方對價值都有不同的看法。高層管理者最關(guān)心的是增加股票持有者的收益。他們最關(guān)心的是股票的增值和分紅的多少。在股票價值變化和以前所討論的ROE和收益增長方面有著很緊密的聯(lián)系。在這個程度上管理者可以使用SCM應用程序來提高這些金融指標，也就是說，可以增加股票價值。
現(xiàn)在一些觀察家認為公司應擴展價值擁有者的范圍，不僅僅包括股票持有者，還應包括商務過程中的其它人員。
雇員：雇員的滿意程度通常被忽視。通常，商務軟件革新注重于滿足文職工作人員-他們是每天商務運作的中堅力量--的需要。很少注重知識工作人員---做出戰(zhàn)略性和計劃性決定的管理者---的需要。SCM程序是第一個為這些管理者設(shè)計的程序。它們的有效運作可以在這些關(guān)鍵的工作團體中產(chǎn)生更大的滿意和知識轉(zhuǎn)換。
客戶 ：客戶根據(jù)很多種因素來決定是否進行一項業(yè)務，比如說：產(chǎn)品質(zhì)量，功能性，反映快慢，服務水平，可靠性和時間等等。SCM程序幫助公司來滿足客戶的不同要求。總體上來講，這些應用程序支持了這樣一個全方位的環(huán)境，通過它實際客戶可以驅(qū)動生產(chǎn)過程。從戰(zhàn)略上講，軟件的實時分析能力，再加上它的強大技術(shù)特點，它可以使公司根據(jù)客戶的要求來生產(chǎn)產(chǎn)品，更快的滿足客戶。這個能力提高了客戶的滿意程度以及吸引更多的客戶。更重要的是，客戶愿意為這種優(yōu)惠服務提供一定的費用。
供應商：在有限的時間內(nèi)滿足客戶需求這方面，供應商整和成為了一個關(guān)鍵因素。供應商所面臨的一個巨大挑戰(zhàn)就是需求模式的波動性，他們不能簡單的只了解最終客戶。為了達到這一點，供應商通常留有緩沖庫存和增加等待的時間。因此，導致了高的成本，增加了周轉(zhuǎn)資金和失去了一些客戶。通過支持協(xié)作性的預測和整和生產(chǎn)計劃，SCM程序消除了波動性，也就是說提供了供應商價值。
"供應鏈價值"-下一個要開拓的領(lǐng)域
SCM軟件價值的討論主要是從公司的角度來進行的。但是，供應鏈管理的一個主要目的就是使得鏈中的所有貿(mào)易伙伴整和和同步---從最終客戶到最開始的供應商。下一步就是擴展我們價值評估的范圍，將其它供應鏈的合作伙伴也包括進來。
供應鏈價值代表了一個范例轉(zhuǎn)換，需要新的衡量標準和價值提議，考慮整和的擴展企業(yè)。SCM程序有一個關(guān)鍵的供應商方便了協(xié)作計劃，創(chuàng)立了一個戰(zhàn)略性的關(guān)系。作為這個關(guān)系的一部分，你的公司可以與供應商協(xié)商一個更好的利率水平，因為你展示了對其產(chǎn)品的強烈的需求。低的利率水平降低了資金成本，這可以使你對那些給你的業(yè)務增加價值的活動進行戰(zhàn)略性投資。
你怎樣量化SCM程序通過擴展企業(yè)給你帶來的商務價值？下一代供應鏈未開拓領(lǐng)域的先鋒才剛剛開始研究這個問題。
企業(yè)流程再造（之一）
自九十年代以來，企業(yè)流程再造（BPR－－Business Process Reengineering）是當今世界企業(yè)管理領(lǐng)域關(guān)注的熱點問題。它的含義是 “為了在衡量企業(yè)表現(xiàn)的關(guān)鍵因素上，如成本、質(zhì)量、服務和速度等方面，獲得巨大地改善，而從根本上重新思考，井徹底重新安排作業(yè)過程”。
總論:
企業(yè)流程再造由曾任美國麻省理工學院計算機教授的Michael Hammer博士在1990年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的“再造不是自動化，而是重新開始”一文中首次提出。隨后他與James Champy于1993年合著《再造公司》（Reengineering the Corporation）一書，并以“管理革命的宣言”作為副標題，從而掀起了世界性的BPR研究浪潮．而Hammer本人則被《商業(yè)周刊》（Business Week）列為九十年代最卓越的管理大師之一，并與Champy一道被譽為BPR的先驅(qū)和權(quán)威。
Adam Smith 1776年提出的“國富論”（The Wealth of Nations）歷經(jīng)十九到二十世紀，一直主導著傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)和管理方式。為提高生產(chǎn)效率，Adam Smith提倡組織分工。最后進行組裝。按照這種思想，Henry Ford放棄“一人一事”，將生產(chǎn)過程拆開，每個員工負責其中一小部分，然后組成裝配線。Alfred Sloan則將分工理論應用于管理工作中，將管理人員依專業(yè)組合在各個職能部門之內(nèi)。此外，為確保專業(yè)人員的工作成效，企業(yè)內(nèi)須層層請示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織。緊密分工的結(jié)果的確提高了產(chǎn)量，在商品供不應求的年代收效甚大。
進入八十年代以后，國際經(jīng)濟大循環(huán)和世界市場發(fā)生急劇變化，首先是顧客至上。“大眾市場”（mass market）早已煙消云散，需求日趨個性化、多樣化，使產(chǎn)品生產(chǎn)呈現(xiàn)多品種小批量的趨勢。商品更新?lián)Q代周期明顯縮短。顧客滿足與否成為決定企業(yè)成敗的主導因素。其次是競爭白熱化。競爭改變了所有市場的全貌，競爭的基礎(chǔ)也隨著顧客需求的差異而有所不同。在某些市場上，競爭的重點是價格：在另一些市場上，則可能是質(zhì)量、售前或售后服務，也可能是多樣化和選擇性。無論如何，在今天的市場上，“參戰(zhàn)者”都在追求卓越，光是達到及格的邊緣，顯然已經(jīng)不夠，“假使企業(yè)無法和世界上最優(yōu)秀的競爭者并肩而立，遲早有一天。它會連立足的地方都沒有”。第三是不斷的變化。顧客和競爭對手已有所變化，事實上，就連變化的本質(zhì)也有了改變。最重要的是變化已成為常態(tài)，普遍且連續(xù)不斷，變化的速度也愈來愈快。在當今十分注重顧客滿意度的信息時代，原封不動地套用以往的管理模式，會給企業(yè)帶來種種弊端，如：勞動分工提高了勞動生產(chǎn)率，卻使管理費用日益增加；“金字塔”組織結(jié)構(gòu)的不斷擴大趨勢，使管理效率降低；由于沒有任何人經(jīng)歷整個管理過程，因而沒有人能獨立地處理整體性管理問題，各職能人員通常只對所在部門負責，從而使各部門沖突不可避免；由于創(chuàng)造產(chǎn)品及提供服務涉及眾多環(huán)節(jié)和人員，出錯機率就大；這類傳統(tǒng)企業(yè)組織形態(tài)和管理模式具有一種生產(chǎn)主導型而非顧客主導型傾向，缺少創(chuàng)新意識，等等。過去20年來，從目標管理、走動管理、價值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學說百家爭鳴，但卻沒有一種理論足以提高企業(yè)的競爭力，扭轉(zhuǎn)企業(yè)的命運。另外，眾多企業(yè)應用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動化程度的手段，而對作業(yè)過程則不作任何適應性改變，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。所有這些都要求在管理理論和方法上作出深刻的變革，使企業(yè)適應新的市場環(huán)境。“企業(yè)過程再造（BPR）”便應運而生。
企業(yè)系統(tǒng)
企業(yè)的概念
按照經(jīng)濟學的觀點，企業(yè)（Enterprise）是從事生產(chǎn)、流通等經(jīng)濟活動，為滿足社會需求并獲取利潤，進行自主經(jīng)營，實行獨立核算，有法人資格的基本經(jīng)濟單位。
企業(yè)系統(tǒng)
現(xiàn)代企業(yè)具有明顯的系統(tǒng)特征。據(jù)系統(tǒng)理論，企業(yè)是一個“輸入－轉(zhuǎn)換－輸出”系統(tǒng)。其輸入輸出結(jié)構(gòu)為：
人 人
財 轉(zhuǎn)換 財
物（資源） 物（產(chǎn)品，服務）
信息 信息
企業(yè)的運行
由上一小節(jié)我們知道，企業(yè)是一個以人、財、物、信息為輸入、輸出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)。因此，企業(yè)的運行實際上是通過企業(yè)的物流、人流、資金流和信息流完成的。
企業(yè)物流
企業(yè)物流是從原料等資源的輸入到成品的輸出并轉(zhuǎn)移到顧客手中，這一物質(zhì)資料在企業(yè)內(nèi)外進行形態(tài)、性質(zhì)、空間位置等變化的運動過程。
一般而言，企業(yè)的物流過程為：
物流采購 物料庫存 生產(chǎn)轉(zhuǎn)換 產(chǎn)品庫存 產(chǎn)品銷售
物流是企業(yè)最基本的運行流程。對物流的要求是快速轉(zhuǎn)換，盡可能地消除物流滯?，F(xiàn)象，這樣才能縮短生產(chǎn)周期，減少物資占用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低成本，提高經(jīng)濟效益。
搞好物流的轉(zhuǎn)化過程，從管理上講，應做好生產(chǎn)過程的合理組織，即從空間和時間上對各項生產(chǎn)要素、生產(chǎn)過程的各個階段和各種工序進行合理安排，使其形成一個協(xié)調(diào)的過程。具體地可分為空間組織和時間組織。前者主要有企業(yè)生產(chǎn)單位的組成，車間、工段、班組的設(shè)置以及企業(yè)的整體布局；后者主要有順序移動方式，平行移動方式和兩種方式相組合的方式。
企業(yè)的資金流
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，即是物流運行過程，又是資金流運行過程。企業(yè)運行過程中，從貨幣資金轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，又從產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為貨幣資金，并在這一過程中增值。企業(yè)的資金流運行包括：資金籌集、資金運用和資金分配。
企業(yè)的人流
人是企業(yè)的重要組成部分。企業(yè)運行的好壞在很大程度上取決于人的積極性的發(fā)揮。企業(yè)中的人由管理人員、技術(shù)人員、其它人員組成。企業(yè)人流運行中的三個重點過程主要是員工的吸納、員工的運用和員工的變遷。
企業(yè)信息流
企業(yè)信息流是指企業(yè)信息在空間和時間上流動的過程。信息流是伴隨著物流和資金流、人流產(chǎn)生的，它是后者的描述。
信息流對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)有很大的制約作用。在企業(yè)的變革過程中，信息流的改造、重組是加速企業(yè)物流的最大保證。同時企業(yè)改革過程中還應注意信息反饋渠道的建立。
應當指出的是，企業(yè)管理計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應用在很大程度上推動了企業(yè)管理方式的變革。因為在為企業(yè)設(shè)計一個以計算機網(wǎng)絡(luò)進行信息處理、傳輸?shù)男孪到y(tǒng)時，往往要改變手工管理的方式并需重新設(shè)計一些處理流程，因此，近幾年從事管理信息系統(tǒng)（MIS）的專業(yè)人員基本上認為管理信息系統(tǒng)的系統(tǒng)規(guī)劃工作和企業(yè)流程再造有異曲同工之妙。
國內(nèi)軟件企業(yè)實施CMM的四大障礙
近來，CMM獲得了各界越來越多的關(guān)注，motorala（中國）過了五級，鼎新過了二級，其他不少企業(yè)如華為、浪潮國強、聯(lián)想、東大阿爾派、天大天財、創(chuàng)智、亞信等一批企業(yè)都在進行研究 、試驗或者實施預評估。國家發(fā)布的關(guān)于促進IT業(yè)發(fā)展的18號文件，以及軟件企業(yè)資格認證等有關(guān)文件中，都鼓勵企業(yè)實施CMM，珠海開發(fā)區(qū)規(guī)定了通過二級一次性獎勵50萬元的政策。預計未來2、3年內(nèi)，國內(nèi)將出現(xiàn)軟件業(yè)實施CMM的高潮。但是，根據(jù)筆者對于ISO9000標準的實踐和對于CMM體系的比較研究，認為，未來在中國企業(yè)實施CMM的過程中，存在著如下的障礙：
一、制度化理念與既有企業(yè)文化的沖突
體系實施是遇到的諸多問題，包括領(lǐng)導重視程度不夠，開發(fā)人員、項目經(jīng)理抵觸情緒，質(zhì)保人員和軟件工程人員得不到應有的尊重和權(quán)威等等，歸根結(jié)底是文化沖突。ISO9000和CMM體系都是基于法治的體系，而國人普遍習慣于人治的氛圍，大到整個國家小到一個企業(yè)莫不如此，這種沖突正是很多問題的根源。
以CMM的組織結(jié)構(gòu)為例，它推薦在最高領(lǐng)導之下設(shè)立SEPG（軟件工程過程組）、SQA（質(zhì)量保證組）、SEG（軟件工程組）,這三個組構(gòu)成是立法、監(jiān)督和執(zhí)法的制衡體系，體現(xiàn)的是西方文化的法治觀念。而我們在整體企業(yè)管理上推行制度化都困難重重，何況是質(zhì)量管理。這種沖突體現(xiàn)在兩個層面上，一是社會的文化環(huán)境與少數(shù)企業(yè)制度化要求的沖突，二是企業(yè)基礎(chǔ)管理的不完全制度化和質(zhì)量管理的制度化特質(zhì)的沖突。
最近，由于媒體的不斷炒作， CMM概念大行其道，軟件業(yè)似乎找到了新的救命稻草。殊不知，CMM和ISO9000并無本質(zhì)區(qū)別，實施ISO9000遇到的困惑，在CMM中也一定會遇到，他們的基本要求不外乎：
－形成文檔化的制度、規(guī)范和模板
－嚴格按照制度辦事
－按照要求形成必要的記錄
－檢查和監(jiān)督和持續(xù)改善
而以上這些正是我們不喜歡的東西，但是拋棄這些，制度化管理還能剩下什么呢？看來，想要花點錢，造個省心的簡便的辦法是不可能行的通的，不管什么樣的體系，都得踏踏實實去做，該面對的困難遲早還是要面對的。
二、ISO9000咨詢中的問題對市場的抑制作用
以往企業(yè)做ISO9000過程中發(fā)生的種種問題，造成了社會上對類似質(zhì)量管理體系的懷疑態(tài)度，也會成為企業(yè)實施CMM的障礙。特別是，CMM的實施不是在短時間內(nèi)可以看到顯著成效的，它強調(diào)"逐步改進"，而非突變。每升一個級別可能會花費1－2年。這樣的情況下，如果企業(yè)管理者沒有一個堅定的支持態(tài)度，很難保證實施不被半途而廢。而這樣的失敗又成了新的打擊人們信心的案例，造成惡性循環(huán)。
我們常說，"企業(yè)實施ISO9000，最高領(lǐng)導的支持是關(guān)鍵"，其實這句話還應改為"企業(yè)實施ISO9000，最高領(lǐng)導的親身參與是關(guān)鍵"更好。因為，每個企業(yè)實施ISO9000,肯定都獲得了領(lǐng)導的支持，但是當實施過程中碰到一次又一次的抵觸和碰撞時，試問，又有多少領(lǐng)導還能保持十足信心？再加上市場上的一些負面言論，體系實施往往從這時候開始被一步步遺忘掉。。。所以，領(lǐng)導不僅是支持，應該有高層領(lǐng)導親身參與，不是表面上的，而是抱著一個堅定的信心，執(zhí)著的投入到里面去。對于為此會付出多少辛苦、時間精力、資源都應該有充分的心里準備。把推行質(zhì)量管理當作企業(yè)推行全面制度化的一個手段和階梯。
高層領(lǐng)導親身參與的頭一個好處是，由于不斷地研究，他會成為此中專家，所以能夠保持其自信，而不被市場和現(xiàn)實的噪音所影響；第二個好處是可以有效的觸動原體制下的深層次缺陷，有些潛在問題是質(zhì)量管理經(jīng)理推不動或或沒有能力看到的。
從整個企業(yè)的層面來看，通過實施質(zhì)量體系，事實上改造了原有企業(yè)文化，使制度化的觀念深入人心，為企業(yè)引入西方先進的管理思想、推行全面的制度化管理奠定了思想和文化基礎(chǔ)。
三、企業(yè)人員的質(zhì)量和質(zhì)量管理意識有待提高
任何體系的實施都離不開其主體－人。企業(yè)實施質(zhì)量體系過程中各層次人員進行不同的定向培訓。對于開發(fā)人員來說加強軟件工程的培訓和實踐應從學校教育就開始，進入企業(yè)后再進行有針對性的再教育。有些規(guī)模比較大的國外企業(yè)入職再教育的時間可能長達1－2個月。國內(nèi)企業(yè)卻常常抱怨沒有時間和不愿意為此投入資金，造成體系的貫徹沒有基礎(chǔ)。
不僅是對于開發(fā)人員，對于項目管理人員的管理培訓，對體系的實施起著至關(guān)重要的作用。因為項目管理人員處在承上啟下的關(guān)鍵位置，體系的落實、組內(nèi)配置管理、組內(nèi)質(zhì)量數(shù)據(jù)的收集等都離不開這一層管理人員的配合。而實際情況是，項目管理人員往往都是從技術(shù)出身，管理意識不足是普遍存在地問題。這層管理人員進行強化的質(zhì)量意識培訓和項目管理培訓是非常迫切的。如果通過培訓能使大家明白怎樣做一個合?quot;科研管理人員"，真正增強其管理的意識，會發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理會主動配合質(zhì)量管理工作，因為他們認識到，質(zhì)量管理其實是項目管理職能中非常重要的部分。
四、顧問公司水平和服務亟待改善
ISO9000和CMM都只提要求，沒有告訴怎么做，具體的實施和應用需要由顧問公司協(xié)同企業(yè)來做。當前，顧問公司所提供的服務是淺層次咨詢，只是把標準的知識引進來，怎么使用基本是企業(yè)來琢磨，最后顧問公司再驗證要素的覆蓋程度。顧問公司不對體系的效率負責，只管要素覆蓋，是因為要素覆蓋是與拿證書相關(guān)的。強調(diào)在原模式的基礎(chǔ)上建立ISO9000體系，而不能進行流程重組。這其實反映了顧問公司的非專業(yè)化，只對質(zhì)量管理熟悉，對其它管理不了解，對細分的行業(yè)特征不了解。這個觀念我覺得要轉(zhuǎn)變，一個好的顧問公司應該協(xié)同顧客研究其流程，提出重組的建議，流程的建立不僅要考慮要素覆蓋還要兼顧流程效率。實施參與深度不夠是一方面，參與時間也偏短，我們一般一個咨詢周期6－8月，而國外1－2年的周期是很多的。6個月的時間往往只是體系的初步建立，還很粗糙，要運行和完善為一個比較可行的的體系，還需要大量的時間，這個過程仍然不能沒有咨詢公司的參與和指導。
以上所列問題，是企業(yè)實施CMM時應該有心里準備并準備付出努力的方面，也是各企業(yè)管理人員、顧問公司應該著力研究的方面，我相信，只有這些問題能夠很好的解決，CMM的實施才會真正獲得成功，企業(yè)告別作坊式管理的愿望才能真正實現(xiàn)。
最近有幾個國內(nèi)的企業(yè)打算上ERP項目，他們向筆者問起同一個問題：企業(yè)實施ERP，是不是一定要首先實施BPR？
筆者就這個問題，翻閱了國內(nèi)相關(guān)雜志，發(fā)現(xiàn)專家學者們的主流看法是：
1.實行BPR是應用ERP的基礎(chǔ)；
2.應用ERP必須要實行BPR；
3.企業(yè)應用ERP只有在實施BPR的基礎(chǔ)上才能獲得最佳應用效果；
4.BPR 與ERP結(jié)合是企業(yè)通向成功的橋梁。
對這樣的看法，筆者實在不能毫無保留地贊同。
是的，BPR的"圣經(jīng)"Hammer 和Champy 的大作《公司重組：企業(yè)革命的宣言》連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書，幾十萬冊書很快就告罄，位列美國當年商業(yè)類暢銷書榜首。筆者也同意，BPR所推崇的"對企業(yè)的業(yè)務流程(process)進行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設(shè)計"是根治國內(nèi)部分企業(yè)效率低下的一劑猛藥。但是，這并不足以令人信服地同意：先做BPR，再談ERP。
這就好比國外新近推出一種"塑身"法：美容師給不滿意自己身材的少女拿去二根肋骨，她們的身材立即便苗條了起來。某企業(yè)的"身材不好"，想要"健身"。我們可不可以對它說"要健身可以，先把你的肋骨拿了"？
這個比喻也許不恰當，我們還是來看一看，究竟什么是"BPR"吧。
什么是BPR
BPR是Business Process Reengineering的縮寫。它的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人 Michael Hammer和James Champy 的定義"BPR是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建， 其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境"。
在這個定義中，"根本性"、"徹底性"、"顯著性"是應關(guān)注的核心內(nèi)容。它限制了我們給企業(yè)內(nèi)任何小小的變化都戴上"BPR" 的大帽子。
工人甲改進了操作方法，使工序A的時間由原來的10分鐘減為9分鐘。這是BPR嗎？
采購員乙改變進貨渠道，使原料B的進貨成本由每公斤3元減為2.90元。這是BPR嗎？
企業(yè)丙優(yōu)化組合，裁去1%員工。這是BPR嗎？
如果這就是BPR，Michael Hammer 等人就不必杜撰"reengineering"這個單詞 ， 我們也完全不必把BPR推崇為" 九十年代企業(yè)管理的新時尚"。
事實上 ，BPR 對"顯著性"有具體的要求：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。唯其如此，BPR才被捧為"恢復美國競爭力的唯一途徑"。
理解了什么是BPR，我們才能真正回答這個問題： 應用ERP必須要實行 BPR 嗎？
筆者的回答是：未必。
不僅如此，筆者也不贊同把BPR的方法生搬硬套到中國企業(yè)的身上。我們應該看到，美國企業(yè)在應用BPR時，取得了輝煌的成績，也付出了慘重的代價。BPR的奠基人Hammer 自己承認：70% 的BPR 項目不僅沒有取得預期的成果， 反而使事情變得更糟( had actually made things worse) 。BPR對企業(yè)生產(chǎn)和管理的主體－－人的 忽略，使得BPR 的三個領(lǐng)銜人物Hammer，Davenport 和Champy在1995 年分別發(fā)表公開道歉 。
于這樣的事實，我們有什么理由要求企業(yè)在實施ERP之前，去從事一項成功率只有30% 的BPR冒險？
可是，不做BPR又怎么能夠在ERP中去除企業(yè)某些流程的不合理部份呢？
關(guān)于流程
我們于是涉及到問題的核心：如何在ERP實施中，確保流程設(shè)計的可實現(xiàn)性，合理性和最優(yōu)化。ERP的理論和無數(shù)實踐都表明，這是ERP項目能否成功的關(guān)鍵之一。
筆者不贊同為了ERP 流程的合理性和最優(yōu)化，而求諸于BPR這一手段。誠如一些學者早已指出： 至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認識還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。
另外從一個項目的時間跨度來講，也難以承受BPR動則以年記的"漫漫長征"。如今一個中型的ERP項目，多數(shù)要求，而且能夠在6個月內(nèi)完成，如果我們一定要求ERP去搭BPR這輛"慢車"，多少企業(yè)能夠同意呢？
那么，不做BPR，也能達到ERP業(yè)務流程的最優(yōu)化嗎？
筆者的回答是：這是可能的。
這種可能性，來源于現(xiàn)代ERP。成熟的ERP產(chǎn)品如SAP，Oracle Application等，在其漫長的研發(fā)過 程中，吸取了大量來自現(xiàn)代企業(yè)的最佳實踐和最佳業(yè)務流程。這使我們在進行業(yè)務流程設(shè)計時，不必如BPR所倡導的那樣，對流程進行"徹底重建"。
這就好比我們蓋房子，并不是一定要自己畫圖紙。如果有一張圖紙，已經(jīng)用來蓋了很多房子，而且這些房子都是又漂亮又經(jīng)濟，為什么我們不要參考它，或干脆就用它呢？
當然，國內(nèi)有些企業(yè)積重難返，又或是病入膏肓，不動大手術(shù)，已是難以為繼。對這樣的企業(yè)，筆者完全贊成對它們來個BPR，至少，我們還有30%的希望哪。
隨著ERP在企業(yè)中的大量推廣和使用，企業(yè)財務管理的職能在發(fā)生巨大的變化，財務管理工作的中心已經(jīng)發(fā)生重大轉(zhuǎn)移。隨著信息系統(tǒng)的使用，原來占財務管理工作80％比重的交易流程控制的工作將大大減少。隨著組織的扁平化和激烈競爭的要求，基層管理人員肩負著越來越多的決策任務，他們需要大量的財務專家的咨詢服務，這一部分工作的比重將大大加大。隨著信息手段的使用，我們的企業(yè)信息量急劇膨脹。與之對應的是如何把這些信息加工成為對象化的信息，即不同的人得到與他的工作密切相關(guān)的足夠的，不多余的信息，提高信息使用者的工作效率和效果。這一信息加工的工作就落在了財務部門的肩上，并成為財務部門工作的重要的內(nèi)容。 在八十年代以來，信息技術(shù)在企業(yè)中應用越來越廣，在財務領(lǐng)域的應用大概可以分為以下三個階段：
1． 會計電算化。在國內(nèi)始于上世紀八十年代末，會計電算化軟件可以實現(xiàn)的功能是：把會計的記錄做成電子憑證，記帳，會計周期末(月末、季末、半年末、年末)的帳目匯總，報表編制等。會計電算化大大減輕了會計工作的強度和工作量。會計人員逐漸告別了堆積如山的帳本，告別了每月過帳時加班到深夜的辛苦歲月……，原來業(yè)務記錄的工作越來越少，現(xiàn)在要做的只是將業(yè)務數(shù)據(jù)輸入電腦。同時，會計和財務人員的工作地位也受到了會計電算化沖擊，工作量的減少意味著崗位的減少。這時我們的財務部門處于一種非常不穩(wěn)定的狀態(tài)。財務工作重心有原來的記錄交易逐步轉(zhuǎn)移到投資、融資和營運資本管理的等方面。
2． ERP應用初始階段。ERP在企業(yè)領(lǐng)域的使用，在國際上始于上世紀八十年代中后期，國內(nèi)始于九十年代中后期，比國外晚十年左右。ERP軟件把交易信息自動記錄到系統(tǒng)中，把常規(guī)業(yè)務控制已經(jīng)固化系統(tǒng)的流程中。這樣的結(jié)果是企業(yè)的財務和業(yè)務的界限一下就打破了。各個業(yè)務部門如營銷、生產(chǎn)、采購、庫存以及物流等每一個業(yè)務決策和業(yè)務活動都能夠直接顯示為財務的結(jié)果，而且這些部門的業(yè)務活動和業(yè)務決策需要相關(guān)的財務信息支持和財務管理的咨詢。這時財務管理的的工作重心就變成了業(yè)務部門的專業(yè)資源，提供財務管理方面的專業(yè)咨詢服務和提供相關(guān)的信息支持。
3． ERP應用的成熟階段。經(jīng)過近十年的摸索，西方發(fā)達國家的ERP應用已經(jīng)相當成熟，國內(nèi)還沒有到這一階段。國內(nèi)還需要3年的時間達到這一階段。這一階段的顯著特點是各業(yè)務部門都能夠熟練應用財務工具于他們的日常管理工作，內(nèi)部的財務系統(tǒng)也能夠為各個業(yè)務部門提供對象化的信息。這時由于競爭程度的加劇，企業(yè)需要不斷改進業(yè)務流程和調(diào)整業(yè)務布局。財務部門的工作重心轉(zhuǎn)移到與具體的業(yè)務部門如營銷、信息技術(shù)和經(jīng)營等部門的人員溝通，以便共同努力找到對具體業(yè)務問題的創(chuàng)造性解決方案，以及為公司的業(yè)務提供深入的經(jīng)營分析和戰(zhàn)略分析為公司業(yè)務布局的調(diào)整提供信息支持。 綜上所述，企業(yè)財務管理工作的重心已經(jīng)隨著信息技術(shù)的使用發(fā)生了巨大變化，圖示如圖一。
下面我們詳細闡述各個工作重心的內(nèi)容；
圖一
1． 專業(yè)財務服務。傳統(tǒng)經(jīng)濟下，企業(yè)的各業(yè)務部門只是"做事的人"，把該做的工作做好就是一個稱職的經(jīng)理了；而信息經(jīng)濟下，組織大幅扁平化，基層的業(yè)務部門的決策權(quán)利越來越多，僅僅"做事"已不能夠滿足業(yè)務的要求了，企業(yè)需要的是個業(yè)務部門能夠作出從企業(yè)全局考慮的局部決策，簡單的說，要變成一個"做生意的人"。各業(yè)務部門的對這種變化開始很難適應，組織和個人都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)一般要求財務部門為個業(yè)務部門提供專業(yè)的財務咨詢服務，如業(yè)務預算的編制指導，經(jīng)營分析，財務分析，過程控制等服務。
2． 業(yè)務流程解決方案的參與者。技術(shù)的進步和競爭環(huán)境的壓力，使得每個企業(yè)都不斷優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程，提高企業(yè)的運營效率。其中資金的運營效率是決定企業(yè)效率的關(guān)鍵因素，財務管理部門在業(yè)務流程優(yōu)化的過程中起著關(guān)鍵的作用，每一個優(yōu)化的方案最后都是以他的財務指標的改進程度衡量它的優(yōu)劣和成敗的。財務部門要在流程優(yōu)化中起到相應的作用，財務管理人員必須要從財務的視角研究業(yè)務，熟悉業(yè)務，才能夠提出建設(shè)性的建議，并贏得業(yè)務部門的尊重和歡迎。
3． 深入業(yè)務分析和戰(zhàn)略分析，為業(yè)務調(diào)整提供的信息支持。當今是全球經(jīng)濟，信息時代，它的特點是競爭環(huán)境變化的越來越快，產(chǎn)品的生命周期越來越短，據(jù)統(tǒng)計產(chǎn)品的生周期在最近的二十年平均由八年縮短到現(xiàn)在的四年左右的時間。今天看來很有希望的業(yè)務明天就有可能一落千丈。所以企業(yè)必須時刻監(jiān)控業(yè)務狀況，和發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務機會。什么是好的業(yè)務，什么是差的業(yè)務，好的業(yè)務什么時候變成差的業(yè)務，這些都需要深入的經(jīng)營分析和戰(zhàn)略分析才能夠得到正確的答案。將來，財務部門這一職能會越來越突出。很明顯，深入的經(jīng)營分析和戰(zhàn)略分析需要的更是對業(yè)務的深入的了解。
企業(yè)財務管理工作重心的轉(zhuǎn)移，使財務管理人員花在編制報表和提供報告上的時間將越來越少，而花在通過分析促進企業(yè)價值增長上的時間則越來越多，讓財務管理人員的角色由傳統(tǒng)的著重于財務數(shù)據(jù)處理的"計數(shù)專家"成為企業(yè)業(yè)務的合作者和戰(zhàn)略合作者。這一轉(zhuǎn)變對財務管理人員提出了更高的要求。企業(yè)的財務管理人員尤其是財務總監(jiān)，必須在兩方面提高自己的素質(zhì)。一方面是深入的了解本公司的業(yè)務特點，另一方面是快速地學習現(xiàn)代的財務理論、知識和實用的方法。
首先，財務管理人員要轉(zhuǎn)變思想觀念，認識到自己要由財務信息的搜集者與提供者轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒌慕忉屨吆妥稍冋?，要由以提供多項任務和交易導向活動的信息為主向為具體業(yè)務部門提供更多決策支持和信息分析轉(zhuǎn)變。因此，財務經(jīng)理的眼光不能像過去一樣僅僅局限于財務與會計內(nèi)部，而要拓展到整個企業(yè)，為企業(yè)制訂短期和長期的計劃提供重要幫助，如短期的收入提高和成本改善，長期的兼并或收購等。
其次，財務管理人員要對現(xiàn)有的財務運行系統(tǒng)包括硬件和軟件都進行轉(zhuǎn)換和升級，以便有利于與其他業(yè)務部門形成合作項目小組，便于參與業(yè)務決策。由于這種復雜業(yè)務決策受到較多的外部因素的影響，具有很大的不確定性，因此，要求財務經(jīng)理不僅要有諳熟的財務與會計知識，還要了解業(yè)務，了解企業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和競爭環(huán)境等。這樣，財務經(jīng)理才能向業(yè)務部門描述即將作出的決策將對財務指標產(chǎn)生怎樣的影響，企業(yè)資源將如何配置，哪些企業(yè)目標將不能實現(xiàn)，稅收負擔將產(chǎn)生怎樣的變化等。財務經(jīng)理要使這一合作決策取得成功，還必須具備較強的社交能力、傾聽能力、演講能力、交流能力、介紹能力、合作共事的能力以及分析能力等。財務管理人員要明白，自己不是在教業(yè)務部門如何決策，而是為他們作出決策提供一定的幫助。因此，財務經(jīng)理應與業(yè)務部門建立起充分信任的關(guān)系，并始終把自己作為合作團體中的一員。這樣才能和其他部門一起幫助企業(yè)在現(xiàn)行的競爭環(huán)境中取得成功，并為捕捉業(yè)務發(fā)展機會，形成新的利潤增長點打下良好的基礎(chǔ)。
第三，財務經(jīng)理要用現(xiàn)代的專業(yè)的財務理論、知識和實務的方法體系武裝自己，是自己成為財務的專家，能夠為公司的業(yè)務提出專業(yè)的，建設(shè)性的建議。現(xiàn)代的財務知識可以通過閱讀書籍和培訓解決，獲得而現(xiàn)代的財物理論最好的方法是通過專業(yè)的管理咨詢機構(gòu)的培訓獲得，實務系統(tǒng)的方法體系的獲得則只有通過與專業(yè)的管理咨詢公司合作?，F(xiàn)在與咨詢機構(gòu)合作已成為企業(yè)快速提升自己的業(yè)務能力，調(diào)整戰(zhàn)略以及獲取現(xiàn)代管理思路和管理方法的最佳選擇。
總之，隨著信息時代的深入發(fā)展，企業(yè)的財務管理工作的重心逐漸由業(yè)務流程中的一環(huán)，轉(zhuǎn)移到為績效改善提供專業(yè)的建議和為各級業(yè)務經(jīng)理、各業(yè)務塊以及公司整體的決策提供信息支持。這種轉(zhuǎn)變要求財務管理人員一方面要更深入地了解公司的業(yè)務特點，一方面要快速地掌握現(xiàn)代的財務管理的知識、理論和實務的方法體系。
滿人 人性 充滿 組織
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