今年早些時候，國際商業(yè)機器公司(International Business Machines Corp.)的一位經(jīng)理凱特•塔南特(Kate Riley Tennant)希望重新分配部分工程師的工作。但是，這些員工并不歸她領(lǐng)導(dǎo)。她必須說服幾千英里之外的同事決定此事。

如今，塔南特面臨的這種挑戰(zhàn)正變得越來越普遍。管理人員表示，他們越來越多地需要影響──而不是命令他人配合他們的工作。出現(xiàn)這種潮流的主要原因是，公司等級制度日漸簡化，部門之間的壁壘不斷消除?，F(xiàn)在，管理人員更多是在跟“同事”打交道，上下級的界限并不明顯，或者根本就不存在。

為此，一些公司開始幫助管理人員提高他們的影響力技能。人力資源公司Development Dimensions International Inc.副總裁理查•魏林斯(Rich Wellins)表示，今天的管理人員越來越需要這項技能。
魏林斯說，近年來，對他們的影響力技能培訓(xùn)課程的需求一直在不斷上升。另一家咨詢公司Personnel Decisions International也表示，該公司的“非職位影響力”課程已開了幾十個班，而五年前還只有幾個班。
Gerdau Ameristeel Corp.最近就聘請了PDI在公司內(nèi)部進行影響力技能培訓(xùn)。這家位于佛羅里達州的鋼鐵產(chǎn)品制造商將一些工人組成團隊；一些監(jiān)督人員接受培訓(xùn)，擔(dān)任為工人提供咨詢和指導(dǎo)、但沒有直接權(quán)力的“協(xié)調(diào)員”。培訓(xùn)和發(fā)展經(jīng)理約翰•邱吉爾(John Churchill)表示，這真是一套非常不同的技能：“我如何才能影響這個團隊，并取得他們的信任呢？”

Union Bank of California今年將以PDI為主的影響力課程納入了公司的培訓(xùn)計劃，此前一項內(nèi)部調(diào)查顯示，高級管理人員認(rèn)為影響力技能相當(dāng)重要。幾年來，這家銀行一直在鼓勵員工與其它部門的同事展開合作。銀行培訓(xùn)和發(fā)展主管丹尼斯•阿什里(Denise Ascheri)表示，通過此類培訓(xùn)，一些習(xí)慣于告訴而非說服別人該做什么的管理人員通過學(xué)習(xí)如何激勵而非命令他人，取得了更好的工作效果。
在IBM，負(fù)責(zé)員工項目的副總裁卡里•巴伯(Kari Barbar)表示，她和同事注意到，過去幾年來，管理人員在涉足包括其他部門人員的項目上通常都需要一些幫助。于是，他們設(shè)計了一個兩小時的網(wǎng)上課程，目前每個月教授三到四次，面向大約15個學(xué)員。通過對失敗的跨團隊項目案例的分析，學(xué)員可以學(xué)習(xí)如何設(shè)定目標(biāo)、明確職責(zé)和建立關(guān)系。
這與20年前塔南特?fù)?dān)任軟件測試經(jīng)理的時代大不相同了。她說，“那時候，你只需要做出決定，大家就會各就各位，分頭執(zhí)行了。”而現(xiàn)在，“工作涉及的人并非都?xì)w你管，因此會需要很多談判和說服的內(nèi)容。”
今年1月份，塔南特開始負(fù)責(zé)管理針對金融服務(wù)、政府和醫(yī)療保健等行業(yè)對IBM數(shù)據(jù)庫軟件進行客戶化的工程師。四位在美國的開發(fā)人員直接向她匯報。其他三人分別在中國和印度，雖然也為她工作，但是他們的直接上級都是當(dāng)?shù)氐闹鞴堋?
在接手這個團隊之后，塔南特認(rèn)為負(fù)責(zé)金融服務(wù)行業(yè)客戶化的工程師過多，而政府和醫(yī)療保健行業(yè)的人手則顯得不足。她需要說服其他地區(qū)的管理人員對人員進行重新配置。
最初，中國和印度的管理人員對此有抵制，他們擔(dān)心此舉可能會導(dǎo)致當(dāng)?shù)氐慕鹑谛袠I(yè)客戶流失。通過運用在IBM培訓(xùn)項目所學(xué)的技能，塔南特承諾將讓其他工程師協(xié)助服務(wù)那些客戶。隨后，中、印管理人員認(rèn)同了這種安排。塔南特表示，到目前為止，新的人員配備卓有成效。
弗蘭克•馬丁奴(Frank Martino)也通過運用IBM的培訓(xùn)課程完成了一次人員重組。馬丁奴管理著負(fù)責(zé)將IBM軟件與其它軟件進行整合的15位軟件開發(fā)人員。他們通過與IBM業(yè)務(wù)開發(fā)團隊合作為客戶提供專業(yè)技能。
傳統(tǒng)上，每個業(yè)務(wù)開發(fā)人員會與馬丁奴所在部門的某位軟件工程師共同工作。而馬丁奴希望成立工程師小組與業(yè)務(wù)開發(fā)人員合作。業(yè)務(wù)開發(fā)經(jīng)理擔(dān)心此舉可能引起混亂和部門間接洽的脫節(jié)。因此，馬丁奴同意指定小組領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助協(xié)調(diào)雙方的合作。他表示，目前，這樣的體系運轉(zhuǎn)得很不錯。
馬丁奴說，公司運營越是全球化，我們就會面臨越來越多的“超越團隊界線”的問題。“現(xiàn)實就是如此。”（原載《華爾街日報》）

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