美國的世界級管理大師杜拉克在其名著《巨變時代的管理》一書中指出，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)出現(xiàn)了一個新的工作者群體，即“知識工作者”；他們與以往的資本經(jīng)濟(jì)時代的勞動者有一個根本的不同，即他自身掌握著部分生產(chǎn)工具——知識，而不象傳統(tǒng)的勞動者一無所有，只能出賣自己的勞動。

杜拉克的這一觀點(diǎn)，深刻揭示了知識經(jīng)濟(jì)時代的根本特征。

由這一特征所決定，知識經(jīng)濟(jì)時代資本家與知識工作者的關(guān)系，已不再是純粹的雇傭者與被雇傭者的關(guān)系，而是有著不同程度的“合伙人”關(guān)系。特別是在電腦軟件、咨詢顧問、策劃設(shè)計等行業(yè)，這種“合伙人”關(guān)系更加明顯。

人們認(rèn)為，當(dāng)今世界正在進(jìn)入“智慧家”與“資本家”平起平坐的時代；智慧家擁有過人的經(jīng)營智慧或管理智慧或研究開發(fā)智慧，其大腦無異于一座金礦。在國內(nèi)特別是深圳的一些企業(yè)如華為，甚至打出了“知本主義”的旗號，即把知識轉(zhuǎn)化為認(rèn)股權(quán)、股利和紅利。在股權(quán)安排上，讓最有才能的人擁有重要股權(quán)。

不僅如此，對知識工作者的管理方式也要相應(yīng)而變。根據(jù)杜拉克所說，由知識型工作者組成的現(xiàn)代組織，已不再是老板和下屬的關(guān)系，而是一種團(tuán)隊(duì)式的、平等的關(guān)系。管理者在這種團(tuán)隊(duì)中的工作已不再是命令，而是激勵。知識型工作者不象傳統(tǒng)的工人那樣受到機(jī)器的支配，容易受到有效的監(jiān)督。相反，機(jī)器（如電腦）在知識型工作者手里能出產(chǎn)什么產(chǎn)品，以及出產(chǎn)什么質(zhì)量、什么檔次的產(chǎn)品，幾乎完全取決于知識工作者的創(chuàng)造性勞動。離開知識型工作者的創(chuàng)造性勞動，機(jī)器就是一堆廢鐵。

知識型工作者由于自身掌握生產(chǎn)工具，即知識，因而比傳統(tǒng)的勞動者擁有更大的獨(dú)立性、靈活性、自由性，而且他很容易“跳槽”；而他的位置并不象傳統(tǒng)的勞動者那樣容易替補(bǔ)。知識型工作者的“跳槽”往往給企業(yè)造成難以彌補(bǔ)的損失；他離開公司，受損失的不是個人，而是公司自己。因?yàn)橹R型工作者往往是組織中某一領(lǐng)域的權(quán)威人士，否則他就是無用的。組織付給員工工資并不能得到他們的忠心，關(guān)鍵是要給他們提供運(yùn)用知識的機(jī)會，使其價值得到實(shí)現(xiàn)。對于知識型工作者的勞動，既不好實(shí)行計件管理，又不好實(shí)行計時管理；既不好光靠高薪高職去“購買”，又不能僅用“哥們意氣”去籠絡(luò)；既要給他們提供比較優(yōu)越、寬松的工作空間，使他們能不受打擾地、自由地從事創(chuàng)造性勞動；又不能放手不管，不加引導(dǎo)，因?yàn)榧词顾麄兇_實(shí)整日都在為公司的事情冥思苦想，沒有正確引導(dǎo)，沒有良好情緒，也難以激發(fā)靈感……

我們要主動適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的時代特點(diǎn)，尊重知識，重視人才，建立符合知識經(jīng)濟(jì)時代要求的人事管理制度。比如說，傳統(tǒng)企業(yè)對所有的員工都按其所擔(dān)任的行政職務(wù)給予待遇，就是一種對于知識型工作者缺乏吸引力、無法激發(fā)其積極性、甚至使其感到屈辱、不利于鼓勵知識型工作者安心從事創(chuàng)造工作的陳舊制度；傳統(tǒng)企業(yè)對所有的員工都實(shí)行同樣的考勤制度、坐班制度，就是一種不適合知識型工作者的工作特點(diǎn)、極大地降低其工作效率、尤其是極大地制約其創(chuàng)造性發(fā)揮的陳舊制度；傳統(tǒng)企業(yè)的考核制度中，對于創(chuàng)造性勞動并沒有給予特別的獎勵，“大鍋飯”的痕跡明顯，不利于激勵創(chuàng)新、追求卓越、超凡脫俗，會導(dǎo)致杰出淹沒于平庸之中......

適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代辦公室虛擬化、分散化和小型化的趨勢，對企業(yè)的某些特殊崗位，可以試行彈性工作日制度，配備必要的辦公自動化條件，并且探索新的辦公形式下的行政管理方式；對“知識工作者”的職務(wù)任用和工資福利，應(yīng)該探索新的辦法，使其能安心從事精神創(chuàng)造勞動，并從中獲得最大的物質(zhì)收益和精神滿足，并不一定都要去“做官”；公司領(lǐng)導(dǎo)與知識型工作者應(yīng)平等相處，與他們交朋友，并應(yīng)經(jīng)常與知識型工作者交流，參與其工作團(tuán)隊(duì)的“腦力激蕩”活動，以不斷調(diào)動其積極性，激發(fā)其創(chuàng)造靈感；對知識工作者確有較大創(chuàng)意的工作成果，應(yīng)給予重獎，以激勵其本人，鞭策眾員工，因?yàn)閯?chuàng)新實(shí)在來之不易，再聰明的人也不是隨要隨有；對把知識轉(zhuǎn)化為認(rèn)股權(quán)、股利和紅利等等“知本主義”做法，也可予以考慮......

由上可見，對于習(xí)慣了傳統(tǒng)企業(yè)管理思路的管理者來說，面臨知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)在如何充分開發(fā)利用人力資源這個課題上，確實(shí)需要來一個觀念上、體制上、制度上、作風(fēng)上的根本轉(zhuǎn)變；要學(xué)習(xí)、借鑒微軟、華為等國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)自己的實(shí)際和情況，建立一套更高水準(zhǔn)的人力資源開發(fā)管理模式。比如說：

——在觀念上，要徹底破除“資本家意識”和“官本位意識”，切切實(shí)實(shí)尊重知識、重視人才，并在整個企業(yè)營造一種濃厚的“尊重知識、重視人才”的風(fēng)氣；

——在體制上，企業(yè)從一開始就要認(rèn)真探討和切實(shí)實(shí)施員工持股，化知識為資本，把員工與企業(yè)緊緊地拴在一輛戰(zhàn)車上；股權(quán)安排特別要向技術(shù)精英、經(jīng)營精英和管理精英傾斜；

——在制度上，要探討和實(shí)施適合知識工作者工作特點(diǎn)的、最有利于他們出成效的各種管理方法，包括以彈性工作時間制取代或補(bǔ)充傳統(tǒng)的硬性工作時間制，甚至可以探索“在家上班，網(wǎng)上交活”的工作制度；以扁平式、團(tuán)隊(duì)式管理模式取代或補(bǔ)充傳統(tǒng)的金字塔式、獨(dú)裁式管理模式；要以使員工有足夠的自豪感和有足夠激勵性的高薪資、高獎勵吸引、留住和激勵人才；要切實(shí)從制度上破除以職位級別衡量人的價值的舊傳統(tǒng)，建立以知識、貢獻(xiàn)衡量人的價值的新制度，除在職務(wù)等級系列的上升通道之外，建立并突出專業(yè)技術(shù)等級系列的上升通道；要建立科學(xué)合理的目標(biāo)責(zé)任管理和計劃管理制度，并作為主要的管理手段和衡量手段；要建立以上述目標(biāo)責(zé)任管理制和計劃管理制為基礎(chǔ)的科學(xué)、合理、公正、公平、透明的員工績效考核和獎懲任用制度，嚴(yán)格禁止憑個人主觀印象隨意獎懲、任用員工，特別要嚴(yán)格禁止使員工喪失個人尊嚴(yán)和安全感的隨意解雇員工的做法；要把企業(yè)辦成一所大學(xué)校，促使員工隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而不斷進(jìn)步、不斷升值；并且使企業(yè)中洋溢著學(xué)校般平等探討、學(xué)習(xí)進(jìn)步的濃厚風(fēng)氣。

——在作風(fēng)上，公司各層管理干部力戒高高在上，頤指氣使，要深入員工、了解員工、理解員工，在人格上與員工真正平等相待；管理者要成為所在工作團(tuán)隊(duì)的“核心”，而不再是所分管部門的最高“官員”。每個管理者，從公司最高層開始，直到最基層的項(xiàng)目主管，都要學(xué)會如何激勵、帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮所在團(tuán)隊(duì)每一個人的最大潛能。每一個經(jīng)理，無論管理什么部門，首先都必須是一個合格的人力資源經(jīng)理；不能培養(yǎng)出一批又一批人才的經(jīng)理，不能鍛造一支好的團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理，就不是一個合格的經(jīng)理。

總而言之，要想在知識經(jīng)濟(jì)時代占有一席之地，首先需要做到的就是建立起“智慧家”與“資本家”平起平坐的人力資源開發(fā)管理模式。

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