改革以來的第一代創(chuàng)業(yè)者，相繼在面臨交棒傳承難題。

這里的難題已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于是傳給血親，還是交棒外姓，而且受困此難題的也不僅僅局限于民營企業(yè)。因?yàn)閭鞒械碾y題與破解，皆有其通理共性；因?yàn)橐獋鞒械模际莵碇灰椎氖聵I(yè)。

然而不管是哪類型企業(yè)，很多功高譽(yù)滿的“老前輩”在尋找、審視接班人時，都難免在潛意識地尋找自己、克隆自己，本能地希望延續(xù)自己。然而近探方太、黃河，遠(yuǎn)眺百年GE，縱觀漢武康乾，我們都發(fā)現(xiàn)一個共同的現(xiàn)象：

凡是能夠傳代的昌盛，經(jīng)常是在傳承中能夠打破本能的基因沿襲，而敢于追求“子不類父”的“反基因傳承”。

（楊 光）

茅忠群：低調(diào)而個性的少帥

本刊記者 鄧羊格

他出現(xiàn)在宴會中，個子小小的，戴著一副眼鏡，眼光虛弱，表情羞怯。

然后，在主桌上和他的父親坐在一起，陪著來自全國各地的記者用餐。

一位只見過茅忠群照片的記者，疑惑地問身邊的同行：他是小茅嗎？

他是小茅。這個坐擁3個億家產(chǎn)的方太二代傳人，絲豪看不到成功者特有的霸氣。

那天，方太獲得了中國馳名商標(biāo)稱號。老爸茅理翔很激動，說了很多話。而小茅并沒有話語，就像剛來方太的新員工，敬酒的時候略顯局促。

顯而易見的是，茅忠群的理工科男生氣質(zhì)——沉靜、誠實(shí)。這一點(diǎn)在現(xiàn)今很多企業(yè)的第二代領(lǐng)軍人物中非常鮮見。

父親兌現(xiàn)了承諾

據(jù)了解，茅理翔對小茅已基本完成了“帶三年、幫三年、看三年”的交接過程。明年，茅理翔將正式退居二線，連董事長的職位也交給小茅。

在方太創(chuàng)業(yè)的十年里，茅理翔很好地兌現(xiàn)了當(dāng)初對小茅的三項(xiàng)承諾：第一，茅理翔的飛翔集團(tuán)在慈溪市的小鎮(zhèn)子上，關(guān)系很復(fù)雜，不是親戚，就是鄰居，很難管理，茅忠群要求方太一創(chuàng)業(yè)就落戶市中心的開發(fā)區(qū)，父親兌現(xiàn)了承諾。第二，除非小茅看中的人，原來飛翔集團(tuán)的人一個都沒有要，父親也兌現(xiàn)了承諾。第三，關(guān)于新項(xiàng)目的重大決策，基本上要由小茅說了算。十年來，老茅放開式培養(yǎng)，才讓今天的方太擁有國內(nèi)一流的企業(yè)管理水平。換言之，茅忠群在方太的創(chuàng)立及發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。

事實(shí)上，在很多家族企業(yè)，父子之間的價值觀和為人處世風(fēng)格往往迥異，經(jīng)常是父親在員工前否定兒子的決策，兒子又消極怠慢老父的決策，致使員工很難找到真正的方向。

然而，今天的小茅卻舒坦得很：“所有權(quán)家族制并沒有給我?guī)砻黠@的障礙。障礙已在前期掃除了。我不會特別想到方太是一個家族企業(yè)。董事長基本退居二線，不管具體業(yè)務(wù)。現(xiàn)在方太的管理層從總經(jīng)理之下，沒有一個家族成員，基本都是從國際500強(qiáng)引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，連本地的人都很少。我父親的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，雖然視力很差，但是每天都端著放大鏡看書，還經(jīng)常到大學(xué)講學(xué)，比方太任何人都能早早地接觸到最先進(jìn)的管理思想。我和父親的共識也越來越多。他是開明的，一直很好地遵守了諾言，在方太的重大決策上，一定要以我為主。做到這一點(diǎn)很不容易，畢竟到今天為止，他已經(jīng)做了四十年的企業(yè)了。”

不是商人

十年前，小茅26歲，碩士畢業(yè)，本可以到美國深造，并沒有明確創(chuàng)立方太的念頭。而且，沒有任何管理及創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的茅忠群，為什么當(dāng)年敢于如此明確地向父親提出那三個要求呢？

“在管理上他經(jīng)驗(yàn)豐富。但是他不是做品牌出身的，他是做出口加工的。我盡管是學(xué)工科的，但對管理有興趣，小時候我們?nèi)胰私?jīng)常坐在一起開玩笑，將來成立茅氏集團(tuán)。不管怎樣，這個愿望終歸給我留下了深刻的印象。放假時，我會長期呆在家里，父親經(jīng)常談飛翔集團(tuán)的事。我雖然不參與意見，但也在這種無意的熏陶中，慢慢地對做企業(yè)就有了點(diǎn)感覺。在上大學(xué)時，我?？匆恍┢放七\(yùn)作方面的書。我也堅(jiān)持買好的品牌產(chǎn)品，比如索尼，從中體會做品牌是怎么回事。碩士畢業(yè)時，我就有了怎樣能創(chuàng)造一個好品牌的感覺。”小茅并沒有把自己看成天才，家庭的影響、后天的環(huán)境造就了他的敏銳。

很多人知道茅理翔的家族管理理論，因?yàn)樗诟鞣N公開場合進(jìn)行了大大小小不同形式的演講。

但很多人不知道，小茅在十年里為方太不僅僅創(chuàng)下了不菲的業(yè)績，創(chuàng)下了中國馳名商標(biāo)、中國名牌、中國最具價值品牌之一“方太”，更在內(nèi)部管理上卓有建樹。比如：導(dǎo)入作為質(zhì)量獎模式的基礎(chǔ)體系TQM；率先通過 ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三體系整合認(rèn)證；先后導(dǎo)入“DRP分銷系統(tǒng)管理” ；導(dǎo)入了以公司目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合的績效管理體系；和微軟合作建立MRPII系統(tǒng)……

“我在扎扎實(shí)實(shí)做企業(yè)，我認(rèn)為我不是一個商人，我也不善于做生意……”小茅說這話時，語氣很淡。

愿意相信人

誠實(shí)的茅忠群還透露了和父親的最大不同。

“在這十年當(dāng)中，父親變化很大。剛開始我們對品牌的理解，選擇什么樣的管理模式，分歧很大。讓方太取代飛翔，父親在感情上就接受不了。但我憑感覺決斷用方太的品牌。

“剛創(chuàng)業(yè)時，我父親的管理模式還是很原始的，家長式作風(fēng)，喜歡一言堂。集權(quán)比較嚴(yán)重，當(dāng)時規(guī)模也不大，他早已習(xí)慣了這種風(fēng)格。

“我對管理的認(rèn)識是基于自己的性格，我就選擇授權(quán)式的管理風(fēng)格，設(shè)定目標(biāo)后工作交給部門主管。老一輩先要懷疑人，我是先相信人，除非他先欺騙我。這樣比較輕松，老是懷疑人會很累。一開始父親覺得我做得不對，如此授權(quán)很危險，常提醒我。我認(rèn)為這樣是正確的，就一直堅(jiān)持。當(dāng)然信任人的前提是選對人。”

每天都痛苦

家族二代少帥沒有經(jīng)歷過第一代創(chuàng)業(yè)者掘第一桶金的艱難，也無需動用所有的心機(jī)去處理各種關(guān)系。因此，小茅在對外交際這一領(lǐng)域，一直沒有顯得那么急迫，更沒有顯出人情練達(dá)的能力。

一個理工科出身的少帥，必然走向沉靜領(lǐng)導(dǎo)？

“26歲前我沒有非常明確的目標(biāo)。我的個性也不適合做企業(yè)管理。”

“是不是還有點(diǎn)內(nèi)向？”事實(shí)上，這是小茅給人的第一印象。

“不是一點(diǎn)點(diǎn)，我原來是非常非常內(nèi)向的，像我媽媽……。方太初創(chuàng)時，內(nèi)部開一個會，我只能講一句話，第二句話就講不下去了。因?yàn)?，我太?nèi)向了，我是個學(xué)工科的人，文科并非強(qiáng)項(xiàng)。我根本不能很好地表達(dá)自己。到現(xiàn)在，我還是基本專心業(yè)務(wù)。公共關(guān)系部分還是父親及相關(guān)主管處理。”

會不會后悔，當(dāng)初應(yīng)該出國留學(xué)，或者留在上海？

“沒有后悔，任何事情，只要我決定了，我一般很少后悔。我個人性格比較堅(jiān)持。”

在本刊要求方太品牌營銷部門安排采訪茅忠群時，幾次都碰到茅忠群在國外市場考察，方太高端的產(chǎn)品及國際一流的設(shè)計(jì)研發(fā)能力對其國外市場的發(fā)展有很好的基礎(chǔ)。因此，茅忠群也很少接受媒體的采訪。

做了很多工作，茅忠群終于接受了本刊的專訪。在采訪漸入佳境時，記者還是忍不住問了小茅：

“如此低調(diào)是基于一種成熟的考慮，是刻意的行為嗎？還是主要和個性有關(guān)？”

小茅面露難色，沉靜了一會兒：“我覺得方太規(guī)模很小，在我看來還沒有太多可吹的地方。我是個對自己要求很高的人。對方太的管理也是一樣，誠信負(fù)責(zé)，務(wù)實(shí)創(chuàng)新是我們堅(jiān)持的作風(fēng)，既然是堅(jiān)持的就會置太多干擾于不顧。當(dāng)然，這也和我的個性有關(guān)。”

其實(shí)，近一個小時的采訪過程中，小茅語調(diào)一直非常之平穩(wěn)，聲音很好聽，有金屬的質(zhì)感。

但往往痛苦正隱藏于這平靜之下。

“我面臨的最大問題是如何激勵自己……畢竟我已干了十年，有時感到很疲憊。下屬有情緒時，我去激勵他們，但是誰來激勵我呢？我一直沒有找到真正有效的激勵我自己的途徑。我相信這個問題在每個企業(yè)家中都存在。我前幾天看到某一家雜志采訪張瑞敏，他說他每天都很痛苦。我的企業(yè)雖然沒有那么大，和他相比好一點(diǎn)。但這種問題還會存在，情緒還會波動。目前的方法只能是自己激勵自己。我也不像父親那樣善于寫文章，我把我的思考都運(yùn)作到實(shí)戰(zhàn)中去了。”

“企業(yè)家是孤獨(dú)的，他既要奔跑，又要無時無刻防止地雷與陷阱，他經(jīng)歷的是孤單的長途、滿地的荊棘，得到的是滿身的傷痕，時時會有個人放到天地間的渺小感，會有回想起千古英雄的悲壯心情。”這是茅理翔高處不勝寒式的感傷，想必也道出了小茅此刻的心聲。

但面對茅忠群現(xiàn)在的無奈感，我們也可以把他父親的另一段話送給他：“但是，成功的企業(yè)家總有一些超乎常人的地方，他能擺脫個人情感的困擾，賦予自己堅(jiān)強(qiáng)的毅力，不斷走向新的成功。”

謹(jǐn)慎開放股權(quán)

“我深感忠群還年輕，這么大一個企業(yè)，市場競爭又這么激烈，他的壓力很大，我不幫他誰幫他。在交接班完成前，我要為兒子配備一個得力的高層經(jīng)理班子，在財(cái)務(wù)、行政、開發(fā)、營銷等方面都有左膀右臂。”這是2002年茅理翔在管理手記中的話。

但是，以目前茅忠群的心境看，他的“得力的高層班子”仍然存在較大缺口。

“你問我理想的人生是什么？我認(rèn)為目標(biāo)還是要追求的。最好在分工上做我擅長的事，如果你經(jīng)常要做你不擅長的事情你就會很痛苦。和人的交往，從我的性格來講不是強(qiáng)項(xiàng)，強(qiáng)迫我做就會很痛苦。將來，希望找到一個好的副手，把不擅長的通通分解掉。我只定方向、定戰(zhàn)略。作為總經(jīng)理，我的直接下屬比較多，我希望有個副手能在日常運(yùn)營方面多做些事情。但這需要一個過程。好的人才很不容易碰到。”茅忠群誠實(shí)回答。

家族企業(yè)做到最后，一定是股權(quán)分散的。而目前方太的家族股份占到98%。如何能留住人？又如何能吸引到茅忠群心目中的副手呢？

“從長期來講不是不開放股權(quán)，到現(xiàn)在為止，我還沒有想出很好的方式開放這個股權(quán)。一直在思考，沒有很好的答案。現(xiàn)在社會中普遍適用的股權(quán)方式不解決根本問題，因?yàn)橐粋€人的收入應(yīng)該和他的個人業(yè)績密切相關(guān)，這樣很公平。但是股權(quán)的壞處是，你不是按業(yè)績分紅而是按股份分紅，哪怕是他整天睡覺，你公司有多少利潤，你還是要分給他。我們方太特別理智。當(dāng)時社會流行全員持股，我當(dāng)時的反應(yīng)是：這是最壞的方式，全員持股就是另外的大鍋飯。在股權(quán)開放上，我們很謹(jǐn)慎?？赡芎臀覍W(xué)理工科有關(guān)，我做事，是先想明白了再做，一旦做就堅(jiān)持。想不明白，我不做的。不開放股權(quán)的情況下，通過哪些方式留住職業(yè)經(jīng)理人？目前，我們還是老辦法。待遇肯定是優(yōu)厚的，是非常重要的。另外，一個企業(yè)的發(fā)展前景，提出的目標(biāo)是否適合他們，也很重要。比如，方太的使命：讓家的感覺更好；方太的愿景：幫助每一位員工成功；成為一家受人尊敬的卓越企業(yè)；讓方太成為并保持中國中高檔廚房第一品牌……這些職業(yè)經(jīng)理人不是純粹地來賺錢，我們企業(yè)的文化、管理及學(xué)習(xí)氛圍還是觸動了很多人。另外，我對他們的信任，也是很重要的。我和他們交往很坦誠，我不會權(quán)謀，我也不喜歡權(quán)謀。他們覺得在方太工作，心情很舒暢。”

財(cái)富與前程

小茅很勉強(qiáng)地想發(fā)掘一下過去十年來，他是如何釋放壓力的。但是，沒有找到。印象中只是偶爾和朋友喝茶而已，甚至到現(xiàn)在，他還沒有打過高爾夫。不擅奢華，這點(diǎn)在第二代企業(yè)管理者中也十分鮮見。

“對我來講，我對金錢欲望很少。做這個企業(yè)更多的是為了理想。金錢到了一定程度就沒用了。另外，我本人也不喜歡奢靡的消費(fèi)，我希望我的生活更像個老百姓比較好。”低調(diào)的茅忠群在淡淡而真誠的講述中，仍然彰顯了他獨(dú)特的魅力。

從未來看，茅理翔雖然全部放權(quán)給了小茅，但股權(quán)何時開放，茅忠群如何能找到更好的副手，可能是茅理翔仍然要不斷思考的問題。

完全的沉靜領(lǐng)導(dǎo)，可能目前還不適合方太。畢竟方太強(qiáng)大的品牌力還沒有形成相對強(qiáng)大的企業(yè)規(guī)模，吸引中國乃至世界各種優(yōu)良資源流向方太。

相信還有很長一段時間，方太父子的格局仍是：一個潛在水底，一個躍出水面。一實(shí)一虛，一陰一陽，這種配合仍是方太滾動發(fā)展的主要能量。

責(zé)任編輯：楊 光


子不類父緣何能成功？

本刊記者 鄧羊格

比父親更有戰(zhàn)略眼光

在兒子茅忠群面前，老爸茅理翔經(jīng)常敗下陣來。

比如：當(dāng)年茅理翔通過市場調(diào)查決定上微波爐項(xiàng)目，而最終兒子選擇了吸油煙機(jī)。父親認(rèn)為微波爐是高科技項(xiàng)目，更容易得到政府支持。而兒子只看中市場，不顧其它。再比如：父親對第一次創(chuàng)業(yè)期的飛翔品牌感情至深，而兒子卻棄之不用，另起爐灶用方太。如今，“方太”幾乎成了中國廚房電器的代言人。

這兩次的較量，茅理翔雖然有些失落，但卻經(jīng)常在背地里夸獎兒子：“他年輕，有志氣，而且頭腦敏捷，思想超前，比我們這一輩人更了解市場和時代需求。他是一位既有專家頭腦又有市場眼光的商場少帥。他的確身手不凡。”

其實(shí)，不少企業(yè)最初的創(chuàng)業(yè)者也承認(rèn)，作為接任者的兒女們在管理、經(jīng)營理念和戰(zhàn)略眼光上都勝過自己不少。

福州“福建勁霸時裝”創(chuàng)始人洪肇明在對自己當(dāng)時的成就志得意滿的時候，其子洪忠信卻告訴他說：“應(yīng)該去多看看雅戈?duì)柗b廠，了解一下什么才是真正的大型服裝企業(yè)。”如今的“勁霸”已經(jīng)成為唯一入選巴黎盧浮宮的國內(nèi)男裝品牌。

2003年，黃河集團(tuán)董事長喬金嶺突然自殺。喬金嶺的突然離去，讓黃河集團(tuán)一下子失去了重心，黃河股票一路走低。此時的黃河集團(tuán)再也沒有了喬總和政府、銀行的默契關(guān)系，工商銀行已經(jīng)停止了對黃河集團(tuán)的貸款。而其子喬秋生的性格一直是被公認(rèn)的踏實(shí)肯干，為人厚道。沒有了喬金嶺的影響力和個人魅力，黃河集團(tuán)的前景頓時模糊不清起來。

然而去年，喬秋生給出的答卷是：黃河集團(tuán)銷售收入比前年同期增長41%，利稅增長28%，出口創(chuàng)匯增長39%。

喬金嶺在世的時候，曾經(jīng)嘗試過多元化經(jīng)營，黃河集團(tuán)的業(yè)務(wù)曾涉足飲料、醫(yī)藥、旅游等多個行業(yè)，還爭取到了80公里高速公路建設(shè)的經(jīng)營權(quán)。2004年，喬秋生對公司的業(yè)務(wù)作了全面調(diào)整，對涉足的領(lǐng)域“過篩子”。喬秋生曾經(jīng)說：“隔行不取利，國家的宏觀調(diào)控讓我們更清醒，80公里要投24億元，繼續(xù)下去很可能拖垮公司，現(xiàn)在放棄了，心里的一塊石頭總算落了地?，F(xiàn)在看來決策是正確及時的。民營企業(yè)發(fā)展到一定階段，決策人頭腦不冷靜，肆意擴(kuò)張，其后果往往是災(zāi)難性的。”

據(jù)知情人講，當(dāng)年人們聊起喬金嶺總是褒貶不一，但是現(xiàn)在對喬秋生的評價卻比較一致，尤其是在用人方面，一致認(rèn)為小喬有眼光。

子不類父，卻比父親成功。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮這樣評價：子承父業(yè)雖然有某些弊端，但卻有更多的優(yōu)勢。首先，在重大戰(zhàn)略的決策上，雙方可以毫無顧忌地提出自己的主張，最后以理服人。職業(yè)經(jīng)理人在與董事長出現(xiàn)明顯的分歧時，一般都會遷就老板，甚至不同的意見都不會講。而兒子與父親共同擁有家族的夢想，一榮俱榮，一損俱損，因此在重大決策上敢于堅(jiān)持并表達(dá)自己的看法，在決策上可以起到互補(bǔ)的作用。父子同心，其利斷金。

十年傳幫帶

無論是方太、勁霸，還是黃河，無論正常交接，還是非正常交接，父輩對子輩都有過幾年的刻意栽培。

茅理翔帶著兒子共同創(chuàng)業(yè)，用了10年時間，完成了交接工作。

同樣，1993年，時年24歲的洪忠信開始擔(dān)任“勁霸”的總經(jīng)理。幾年后，洪肇明便完全放手讓兒子主持經(jīng)營，“子承父業(yè)”，完成交接。

而喬秋生一直是喬金嶺極力培養(yǎng)和寄予厚望的接班人。當(dāng)年，喬秋生從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)來到黃河集團(tuán)當(dāng)了一名普通工人。之后，第一份管理工作是車間主任。喬秋生先后擔(dān)任過集團(tuán)副總經(jīng)理和上市公司的副總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)銷售工作。隨后喬秋生正式以黃河旋風(fēng)總經(jīng)理的身份獨(dú)立管理一家上市公司，喬金嶺則退居幕后擔(dān)任董事長，給兒子充當(dāng)后盾。

茅理翔的經(jīng)驗(yàn)是：“如果真要選兒子接班，一般的辦法是：自己做董事長，讓兒子任總經(jīng)理，把他推向第一線。同時，在他周圍物色一些能力強(qiáng)、素質(zhì)高的非家族的年輕人組成經(jīng)理班子。絕不能有任何家族成員參與管理層。一般交接班的時間為5年，有的要到10年才能徹底放手，把董事長位置也讓掉。”

在交接過程中，除了兒子實(shí)在不成器，難擔(dān)大任外，其實(shí)，最大的不幸可能就是垂簾聽政。做父親的樣樣事無巨細(xì)地干涉兒子的行為。主要是父親實(shí)在是對兒子放心不下，有時兒子又確實(shí)經(jīng)驗(yàn)不足，難免失誤，就更使父親顧慮重重。所以在交接班過程中，都有較長的痛苦磨合期。

茅理翔提醒交班者：“千萬要注意多溝通，多協(xié)調(diào)，切忌形成老的與新的兩個中樞，否則后患無窮。交者要敢于放手，接者要善于學(xué)習(xí)，敢于挑戰(zhàn)和反思。當(dāng)兒子出現(xiàn)失誤和挫折時，父親要站出來挑擔(dān)子，并幫助他接受教訓(xùn)。”

就看心有多大

茅理翔的大氣表現(xiàn)在對兒子的信任上，兒子的大氣表現(xiàn)在對經(jīng)理人的信任上。因此，方太做大了。

方太更大的夢想是：“力爭每年按30％的增長速度持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展；完成廚房電器、集成廚房、海外事業(yè)三大業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)的戰(zhàn)略布局，在一個更為廣闊的舞臺上，不斷推動中國乃至世界廚房文化的進(jìn)步，不斷為人們創(chuàng)造更新更好的廚房文化與領(lǐng)先生活。”

心有多大舞臺就有多大！

也許，我們還要界定一下“心”的質(zhì)地。

鐘朋榮說得好：凡是能把企業(yè)做大的人，一般都有一個共同特點(diǎn)，即個人修養(yǎng)比較好！這些人在外界一般都有較好的形象，在政界、在媒體、在企業(yè)內(nèi)部、在大眾心目中，都有良好的人緣和口碑，大家都希望這個人好，都希望他的企業(yè)發(fā)展壯大！在關(guān)鍵的時候，都會以不同的方式幫助他，而不是相反。

方太的新聞發(fā)言人說，他之所以選擇方太，更看重的是茅忠群的為人。茅忠群異常誠實(shí)，輕易不許諾，但一旦承諾，一定是一諾千金，說到做到。

修身先要修心。這心是信任心、事業(yè)心、正直心。

然后，才真的能心有多大舞臺就有多大。

責(zé)任編輯：楊 光


就因?yàn)?ldquo;子不類父”！

本刊記者 楊 光

成功者的本能悲劇

《漢武大帝》給我留下了兩句印象深刻的臺詞。

一句是壯年劉徹豪氣沖天的“寇可往，吾亦可往！”另一句，則是晚年劉徹甩向太子背影的“子不類父！”兩句話均擲地有聲，但是前一句成就了漢武帝橫掃匈奴的不朽大業(yè)；而后一句，卻導(dǎo)致了一出父逼子反、骨肉相殘的皇室悲劇。前者豪邁，而后者凄涼……

“子不類父”似乎成了中國式傳承的一大創(chuàng)痛。

就因?yàn)樘觿?jù)仁厚不像自己，所以武帝不喜歡他，進(jìn)而不愿見他；就因?yàn)槲涞巯訍禾硬幌褡约?，所以小人得以挑撥離間、陰謀得逞。盡管，歷史上的漢武帝此前曾公開承認(rèn)自己勞民傷財(cái)，如接任者真是個“劉徹第二”，大漢非亡不可；甚至他還公開贊賞太子“擅自”為自己苛政引發(fā)的冤案平反。

但是，這些英明的“理智”，最終都敵不過“子不類父”這一功成名就者太過強(qiáng)烈的內(nèi)心“本能”。

成功者，大多自戀；超級成功者，大多超級自戀。

于是，通過近乎“克隆”的方式“延續(xù)”自己（特別是延續(xù)自己瀟灑馳騁的早年）以逾百年，便成了諸多業(yè)績斐然的領(lǐng)袖在晚年最強(qiáng)烈、最本能的心理訴求。

于是，漢武帝晚年的傳承悲劇便不可避免。

該傳承的不是基因

殊不知，真正最應(yīng)該傳承的，不是成功者的性格（不管是哪種性格），而應(yīng)是成功者的輝煌。而事實(shí)證明：但凡使輝煌得以傳承，甚至將輝煌推至新高峰的，恰恰都是“子不類父”。

單說西漢，不難設(shè)想：如果武帝劉徹的秉性趨同于其父景帝的優(yōu)柔寡斷，那大漢氣度肯定將不復(fù)存在。

而中國歷史上最典型的例子，莫過于清朝雍正對康熙的繼承。權(quán)且不論這次繼承是否“合法”，但事實(shí)證明：與晚年康熙過于寬容、怠于吏治的性格作風(fēng)迥異的雍正，通過矯枉過正的嚴(yán)苛、無以復(fù)加的勤政，一掃了康熙晚年的諸多弊政隱患，得以傳承了康乾盛世。而其后乾隆的大度瀟灑，又使得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的官場世風(fēng)得以舒緩從容，終于造就了中國兩千年封建統(tǒng)治的最高峰。

西方商史同樣如此。盡管未必是父子血緣，但傳承之理皆然。

“百年老店”通用電氣之所以在上世紀(jì)末能老樹開新花，迎來又一春，與其說是GE“出”了一個韋爾奇，不如說是前任CEO雷吉聰明地選擇了“子不類父”的韋爾奇。雷吉穩(wěn)重而保守，韋爾奇激進(jìn)而暴躁；雷吉溫和而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，韋爾奇手狠而能夠果斷裁員；雷吉熱衷于制度規(guī)范，韋爾奇醉心于除舊創(chuàng)新……但雷吉要的就是“子不類父”。結(jié)果，在“韋爾奇旋風(fēng)”中完全變了天的GE，反而更加輝煌。20年后，韋爾奇同樣也選擇了一個“子不類父”的伊梅爾特，使其能于無形中結(jié)合現(xiàn)實(shí)消解了韋爾奇的“暴政”，帶領(lǐng)GE安然度過了9·11之后的蕭條危機(jī)。（相關(guān)報(bào)道參見本期36頁《百年老店“新掌門”的創(chuàng)新攻略》）

“子不類父”有道理

這林林總總的古今中外，不管悲劇，還是光芒，都是偶然嗎？非也。

其實(shí)“道理”不難理解。

任何成功者，其獨(dú)特風(fēng)格一定大為關(guān)鍵。然而就因?yàn)槌晒Γ滹L(fēng)格必然延續(xù)而強(qiáng)化。而天下亙古不變的是“物極必反”，于是因?yàn)槌晒Χ⒍〞^頭的獨(dú)特風(fēng)格，也注定會走向真理的反面，盡管可能只是潛伏而不彰顯。然而一旦成功者不覺悟，姑息本能地克隆出自己的“二世”，其弊端必然積攢于“二世”集中爆發(fā)，從此不可收拾。這正像漢武帝自己一度認(rèn)識到的那樣。

而相反，就因?yàn)?ldquo;子不類父”，接班人才能更清楚地看到前朝弊政，才能更果敢地向老一代投鼠忌器的舊習(xí)開刀，才能在時過境遷之后不至于渾然不覺，不至于刻舟求劍。

所以說，就因?yàn)?ldquo;子不類父”。

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