10年來(lái)，全球企業(yè)都在關(guān)注是“大吃小”，還是“快吃慢”。

10年來(lái)，中國(guó)企業(yè)都在爭(zhēng)論是“先做大”，還是“先做強(qiáng)”。

但對(duì)有一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題壓根兒就不是問(wèn)題，或說(shuō)這些抉擇根本就是一回事！這就是“藍(lán)色巨人”IBM。因?yàn)?，現(xiàn)在的IBM，既大，又快，更強(qiáng)。

上世紀(jì)90年代的“大象起舞”，使得IBM迅速成為了企業(yè)管理學(xué)界的熱點(diǎn)話題。然而不為IT界外人士所熟知的，是IBM不僅大，不僅會(huì)跳舞，而且在過(guò)去幾十年里，一直在引領(lǐng)著全球的IT產(chǎn)業(yè)。10年里，能夠迅速引起大家共鳴的主流經(jīng)營(yíng)理念：IT服務(wù)、電子商務(wù)、管理外包，以及現(xiàn)在的“隨需應(yīng)變”，均出自IBM。

于是，也就不難理解如下事實(shí)：2004年8月11日，在賽迪集團(tuán)舉辦的中國(guó)IT服務(wù)年會(huì)的頒獎(jiǎng)儀式上，IBM共奪得7個(gè)服務(wù)獎(jiǎng)項(xiàng)；8月26日，計(jì)世資訊舉辦的中國(guó)IT用戶滿意度年會(huì)上，IBM勇奪11個(gè)大獎(jiǎng)……這家世界最大的IT公司和咨詢公司，正在中國(guó)續(xù)寫著它的輝煌。

白手起家并不難，古今中外很多人都做到了。但做一個(gè)能夠跨越不同時(shí)期、歷久彌新的大企業(yè)，而且在這樣長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)始終保持行業(yè)領(lǐng)袖的地位，則殊為不易，更何況是在一個(gè)技術(shù)發(fā)展日新月異的高科技行業(yè)。

IBM，無(wú)疑是最具典型性的領(lǐng)袖型企業(yè)。

那么，到底IBM做對(duì)了哪些事？產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖對(duì)于打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、可持續(xù)發(fā)展能力的意義何在？中國(guó)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)“又大又強(qiáng)又快”的夢(mèng)想？□

責(zé)任編輯：劉源遠(yuǎn)

文二：IBM服務(wù)：行業(yè)領(lǐng)袖是怎樣煉成的？

本刊記者 楊沛霆 王小燕 楊 超 周國(guó)良

素質(zhì)決定行為

“IBM做服務(wù)了，我們也要做服務(wù)”……“IBM做電子商務(wù)了，我們也要做電子商務(wù)”……

雖然很少有企業(yè)公開承認(rèn)自己在模仿IBM，但其做法卻讓人一看便知。然而有趣的是，盡管那么多對(duì)手在后面拼命追趕，真正能威脅到IBM地位的尚寥寥無(wú)幾。這時(shí)，一定會(huì)有人問(wèn)：為什么IBM行，我不行？

不錯(cuò)，IBM一定有它特殊的素質(zhì)。不是說(shuō)有了這些素質(zhì)，就一定能當(dāng)上領(lǐng)袖，但是沒有這些素質(zhì)，卻絕對(duì)當(dāng)不上領(lǐng)袖。

輕言放棄，還是堅(jiān)持到底？

IBM也不是沒有低谷的時(shí)候。1993年IBM一年就虧損了81億美元，創(chuàng)下了自從公司成立以來(lái)的最高紀(jì)錄。其后，空降經(jīng)理人路易斯•郭士納力挽狂瀾，率領(lǐng)IBM成功轉(zhuǎn)型，走上服務(wù)之路的過(guò)程，早已被傳為佳話。在此之后，不知有多少IT企業(yè)想要重走IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型之路。然而，真正轉(zhuǎn)型成功的寥寥無(wú)幾，更不用說(shuō)挑戰(zhàn)IBM的地位了。這是為什么？

變革總是痛苦的，這恐怕是那些步IBM后塵，在轉(zhuǎn)型之路上踽踽而行的企業(yè)最深切的感受。因?yàn)?，服?wù)其實(shí)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)非常高的行業(yè)，特別是在中國(guó)這樣快速增長(zhǎng)卻不太成熟的市場(chǎng)里面，要是啟動(dòng)不好或者是沒有充分的論證和籌劃，想要快速占領(lǐng)市場(chǎng)份額，不但很難達(dá)到目的，而且很可能一兩個(gè)項(xiàng)目的失誤就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)服務(wù)體系受到重挫。這一點(diǎn)，轉(zhuǎn)型中的企業(yè)都深有體會(huì)。

其實(shí)，當(dāng)年IBM這條路走得也并不輕松，難怪無(wú)論是在這里工作了36年的IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁周偉Yj，還是加入IBM已28年的大中華區(qū)全球服務(wù)部策略、營(yíng)銷運(yùn)作執(zhí)行長(zhǎng)葉啟仁，一提起那段歲月就真情流露，讓聆聽的人都不由得為之動(dòng)容。

“轉(zhuǎn)型是個(gè)很痛苦的過(guò)程……如果可以的話，千萬(wàn)不要等到快死的時(shí)候再轉(zhuǎn)型！”周偉Yj如是感嘆。

“那個(gè)階段是非常非常艱難的。服務(wù)事業(yè)是一個(gè)很長(zhǎng)期的事業(yè)，如果你想很快地得到回報(bào)，恐怕是很難的。但你的資金依然要能夠周轉(zhuǎn)，所以后面要有很堅(jiān)強(qiáng)的資金支持，才有辦法做成一個(gè)長(zhǎng)久的事業(yè)。”葉啟仁的笑容背后分明藏著辛酸。

任何一個(gè)行業(yè)都需要有投資。而服務(wù)的投資之一，是要先培養(yǎng)人才，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在你沒有足夠經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，你在服務(wù)上面的做法是不可能非常正確的。而培養(yǎng)人才，如果沒有讓他們?nèi)フ嬲貙?shí)際運(yùn)作，他們的經(jīng)驗(yàn)就很難累積。但反過(guò)來(lái)，這種經(jīng)驗(yàn)累積得越多，你在業(yè)界的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)！

所以，IBM的實(shí)踐告訴我們：如果要進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域，就一定要做好準(zhǔn)備，一定要清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)在什么地方。

而且，在初期階段，大部分客戶覺得這些服務(wù)的內(nèi)容自己來(lái)做就能夠做好，況且自己人力比較便宜。通常，他們沒有要?jiǎng)e人服務(wù)的觀念，自然，“服務(wù)有價(jià)”也難以被接受。再加上對(duì)于服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)一開始也沒有統(tǒng)一的共識(shí)，每個(gè)人都有自己的一套標(biāo)準(zhǔn)。另外，很多客戶對(duì)自己的需求其實(shí)不是很清楚，他覺得自己的問(wèn)題在這里，其實(shí)根源卻另有所在。更不必說(shuō)等到服務(wù)項(xiàng)目開始運(yùn)作以后，在內(nèi)部作業(yè)時(shí)部門之間的協(xié)調(diào)時(shí)常困難重重……

這些問(wèn)題都不是短期能夠解決的，需要花時(shí)間來(lái)培育市場(chǎng)、來(lái)轉(zhuǎn)變觀念。在這個(gè)階段，服務(wù)不僅不賺錢，反而幾乎是純粹的賠錢項(xiàng)目。要想挺過(guò)這一關(guān)，不是件簡(jiǎn)單的事。

郭士納的偉大之處就在于：他不僅為IBM這艘大船確定了方向，而且駕駛著它走過(guò)了最艱難的一段航程。在那段痛苦的時(shí)期，他為公司制定了幾個(gè)很重要的決策。

第一個(gè)決策：“血停止流”，就是把財(cái)務(wù)上不需要的人辭掉，把不需要的廠房處理掉，把不需要的辦公室處理掉。

第二個(gè)決策：做戰(zhàn)略性抉擇。

第一個(gè)戰(zhàn)略性抉擇，是改變將IBM分拆成幾家獨(dú)立公司的決策，將其保留為一個(gè)整合的公司。

第二個(gè)戰(zhàn)略性抉擇，是“不要完全忘記我們過(guò)去的光榮”。IBM的硬件，特別是高端服務(wù)器與存儲(chǔ),一向是IBM的優(yōu)勢(shì)所在，所以郭士納決定繼續(xù)在這方面投資。他認(rèn)為如果轉(zhuǎn)型服務(wù)就等于完全放棄硬件，將是很危險(xiǎn)的。在三五年間，IBM在硬件開發(fā)上投進(jìn)了20億美元，使硬件重新回到了領(lǐng)先位置。

第三個(gè)戰(zhàn)略性抉擇，是全力去開拓服務(wù)市場(chǎng)，并把最好的領(lǐng)導(dǎo)人才放在這方面。像現(xiàn)任CEO彭明盛,就是1993年被從日本調(diào)到美國(guó)做服務(wù)方面的二把手。“老將”周偉Yj也是那時(shí)被派往澳大利亞負(fù)責(zé)那里的服務(wù)業(yè)務(wù)。

在服務(wù)方面，郭士納決定不能光做傳統(tǒng)的服務(wù)，還要建立一些新的服務(wù)，并且選中了外包服務(wù)作為發(fā)展的方向。

如今，IBM的全球營(yíng)業(yè)收入中，已經(jīng)有一半來(lái)自服務(wù)！

試想，如果沒有堅(jiān)定不移的意志、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決心和豐厚殷實(shí)的家底；如果沒有挺住那段艱辛的歲月而輕易放棄，IBM又怎么會(huì)有今天的輝煌呢？

沒有做好心理、物質(zhì)和戰(zhàn)略準(zhǔn)備的企業(yè)，最好還是慎言轉(zhuǎn)型。

個(gè)人英雄，還是卓越團(tuán)隊(duì)？

在長(zhǎng)跑比賽中，當(dāng)領(lǐng)跑者是一件很辛苦的事，因?yàn)槟憧偸敲媾R著無(wú)數(shù)對(duì)手的追趕與挑戰(zhàn)，而前面卻沒有榜樣可以學(xué)習(xí)和跟隨，你的方向與路徑、你的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，都必須勝過(guò)別人，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都可能被對(duì)手超過(guò)，弄不好還為他人做了嫁衣……

這也是為什么很多參賽者愿意采取跟隨戰(zhàn)術(shù)，快近終點(diǎn)時(shí)再全力沖刺，一舉領(lǐng)先。

但是，商場(chǎng)是沒有終點(diǎn)的。要做商業(yè)領(lǐng)袖，就要時(shí)時(shí)領(lǐng)先！

可是在高科技的世界里，在幾個(gè)大學(xué)生白手起家?guī)啄昃湍軟_到世界第一的時(shí)代中，領(lǐng)先，就必然意味著高度敏銳的市場(chǎng)洞見和不斷加強(qiáng)的創(chuàng)新能力。而IBM，永遠(yuǎn)是這一理念的教科書式的經(jīng)典詮釋——從首先向服務(wù)轉(zhuǎn)型，到開創(chuàng)電子商務(wù)，再到隨后的“隨需應(yīng)變”大旗，IBM的每一步新舉措都不僅選對(duì)了方向，而且每一次創(chuàng)新出的理念都成了整個(gè)業(yè)界的趨勢(shì)！

而這，不能只靠少數(shù)天才，而要依靠一套機(jī)制；不能光有個(gè)人英雄，更要打造整個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果沒有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，來(lái)自食品公司納貝斯克的郭士納未必懂得多少電子商務(wù)；即便是IBM土生土長(zhǎng)的彭明盛，也不一定能夠想到客戶想要如同用水、用電一樣的IT服務(wù)。

可以想像，在IBM這樣大的一家超大型企業(yè)里面，要提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作有多困難，因?yàn)楣纠锩嬗刑嗖煌氖聵I(yè)單位，每一個(gè)事業(yè)單位有它不同的衡量業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)。但是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，對(duì)于像IBM這樣的“大象”來(lái)說(shuō)，又是最重要的，特別是在全球多文化的環(huán)境中。那么怎樣才能在這樣的企業(yè)里“逼迫”出團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氣氛？據(jù)周偉Yj介紹：在IBM，高級(jí)副總裁以上級(jí)別的人，其所有薪水都是看一個(gè)數(shù)字——全公司的數(shù)字是多少，而不是光看部門。“我每年拿多少獎(jiǎng)金，大約有50%是看我們亞太地區(qū)做得怎么樣，另外50%是看全球，看全球的客戶關(guān)系好不好，看我跟其他團(tuán)隊(duì)的協(xié)作怎么樣。”

團(tuán)隊(duì)合作，還能夠避免自以為是的洞見與創(chuàng)新。在所有員工的共同努力下，IBM的戰(zhàn)略制定都是以客戶為中心的，他們捕捉到的是客戶真正的需求，而不是“我認(rèn)為”的客戶需求。正因?yàn)槿绱耍麄兊膭?chuàng)新才能為客戶所接受，才能為對(duì)手所追隨。相比之下，有的企業(yè)卻總是把產(chǎn)品銷路不好的原因歸結(jié)為“客戶的水平太低”或“客戶的錢包太癟”，可想而知，這樣“高水平”的企業(yè)，自己的錢包也不大可能鼓起來(lái)。

固步自封，還是與時(shí)俱進(jìn)？

當(dāng)一個(gè)企業(yè)登上巔峰后，是陶醉于自己已取得的輝煌、重復(fù)自己以往的做法，還是不斷改變自己，以獲得新的超越？這正是“技術(shù)IBM"與“服務(wù)IBM”之沉浮不同的原因所在。曾幾何時(shí)，IBM也是一再追求技術(shù)的尖端與完美，但事實(shí)證明：在很多時(shí)候，過(guò)分的完美卻未見得是客戶需要的。就如時(shí)下流行的數(shù)碼相機(jī)，當(dāng)600萬(wàn)像素已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的清晰度時(shí)，1000萬(wàn)像素的普及生產(chǎn)就會(huì)成為一種浪費(fèi)。也因此，作為每年在世界上獲得技術(shù)專利數(shù)最多的企業(yè)，IBM也曾不得不面對(duì)自己有那么多專利不能轉(zhuǎn)化為商品的尷尬。

而服務(wù)，卻可以永無(wú)止境。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，成本永遠(yuǎn)有節(jié)省的空間，利潤(rùn)永遠(yuǎn)有提升的余地，戰(zhàn)略永遠(yuǎn)有調(diào)整的必要，運(yùn)營(yíng)永遠(yuǎn)有簡(jiǎn)化的可能。不斷的超越，就在于不恪守傳統(tǒng)的東西，而是根據(jù)市場(chǎng)和時(shí)代的需要不斷發(fā)掘出新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)，而且走在別人的前面。就像周偉Yj說(shuō)過(guò)的一樣：最好總是在成功的時(shí)候轉(zhuǎn)型。

當(dāng)然，做到這一切的前提，是自己先要調(diào)整和進(jìn)步。而價(jià)值觀與文化的調(diào)整，則必不可少。有人說(shuō)：核心價(jià)值觀是不能變的，這話沒錯(cuò)，但并不等于不能修訂和完善。IBM從創(chuàng)立之日起至今，文化的核心沒有變，但文化的表述和重點(diǎn)都在根據(jù)自身現(xiàn)狀和時(shí)代發(fā)展做著改變。從20世紀(jì)早期的強(qiáng)調(diào)個(gè)人到21世紀(jì)初的重視團(tuán)隊(duì)，從為客戶提供最好的服務(wù)到獻(xiàn)身于客戶的成功，保持自己固有的優(yōu)勢(shì)、發(fā)展自己新型的能力，這樣的演進(jìn)正反映著從創(chuàng)業(yè)公司到成熟公司的發(fā)展過(guò)程。

“與時(shí)俱進(jìn)”，是一個(gè)很有中國(guó)特色的詞匯，但卻具有非常全球性的意義。缺少了與時(shí)俱進(jìn)的眼光、素質(zhì)和行動(dòng)，行業(yè)領(lǐng)袖是做不長(zhǎng)久的?！?

責(zé)任編輯：楊 光

文三：企業(yè)文化：周偉Yj 破譯“藍(lán)色密碼”

本刊記者 楊沛霆 王小燕 楊 超 周國(guó)良

在媒體眼中，“IBM功臣”周偉Yj給人的印象永遠(yuǎn)都是和藹平易，猜想他在家一定是一位慈父，而不是嚴(yán)父。通過(guò)面對(duì)面的近距離接觸，更加深了我們這種印象。當(dāng)他說(shuō)起在澳洲工作被迫親手裁員一半時(shí)，雖努力克制，卻仍然流露出了隱痛。

然而，如果你僅僅看到了他燦爛的笑，那意味著你犯了一個(gè)錯(cuò)誤。在他的對(duì)手看來(lái)，他似乎有些高深莫測(cè)，很難猜到他的下一步棋。他22歲便進(jìn)入IBM，長(zhǎng)期的職業(yè)生涯造就了其張馳有度的風(fēng)格，也使得他成為一個(gè)思路異常清晰、意志堅(jiān)強(qiáng)的人。

9年，在周偉Yj任職IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁期間，IBM中國(guó)公司的業(yè)務(wù)每年保持了高速的增長(zhǎng)，“服務(wù)的IBM”已經(jīng)成為整個(gè)中國(guó)IT行業(yè)仿效的對(duì)象。

行業(yè)領(lǐng)袖的特質(zhì)

“一是在1994年把 PC的生產(chǎn)帶進(jìn)中國(guó)；二是把電子商務(wù)這個(gè)概念帶進(jìn)中國(guó)；三是把IT服務(wù)的概念帶進(jìn)中國(guó)——1996年提出這個(gè)概念時(shí)連許多專業(yè)記者都弄不清楚，但是到現(xiàn)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有六七十家企業(yè)開始涉足 IT服務(wù)。”周偉Yj說(shuō)這是他最滿意的三件事情。

當(dāng)然周偉Yj和IBM帶給中國(guó)的，還遠(yuǎn)不止這些。

在諸多的啟示中，我們非常關(guān)注的是：IBM這個(gè)一直貼著“藍(lán)色巨人”標(biāo)簽的行業(yè)領(lǐng)袖，到底具有哪些特質(zhì)呢？

“洞察力，是一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)必備的第一種特質(zhì)。”IBM具備的這種洞察力不僅體現(xiàn)在對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)的及時(shí)捕捉上，更體現(xiàn)在對(duì)客戶需求的洞察和理解上。企業(yè)不僅要了解客戶的過(guò)去，還要考慮到其未來(lái)的需求，真正做到從客戶的角度出發(fā)，為客戶著想。

在周偉Yj看來(lái)，也正是這樣的洞察力才保證了10年前郭士納領(lǐng)導(dǎo)的IBM轉(zhuǎn)型成功；也正是靠著這種洞察力，才使得IBM前瞻性的理念可以層出不迭，帶領(lǐng)整個(gè)IT行業(yè)不斷進(jìn)入新的領(lǐng)域。在很多時(shí)候，這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)，不一定是最大的，但它的身后肯定有眾多的跟隨者，關(guān)鍵是看其有沒有力量帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)前進(jìn)。

當(dāng)然，只是認(rèn)識(shí)到要關(guān)注客戶是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。作為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，還必須要有出色的響應(yīng)速度，這也是IBM現(xiàn)任CEO彭明盛所提倡的“隨需應(yīng)變”理念的一部分。

在IBM，“隨需應(yīng)變”理念已經(jīng)滲透到這個(gè)龐大機(jī)構(gòu)的各個(gè)角落，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人物和全球30多萬(wàn)雇員在服務(wù)客戶的時(shí)候，都應(yīng)該隨時(shí)以“隨需應(yīng)變”為原則，設(shè)身處地地為客戶量身定做解決方案，并幫助客戶培養(yǎng)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中隨需應(yīng)變的素質(zhì)，引導(dǎo)客戶的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

要成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，還要不斷鞏固在市場(chǎng)中的勝利地位，并具有發(fā)動(dòng)企業(yè)內(nèi)所有人員往這個(gè)方向努力的能力，培養(yǎng)一支持續(xù)追求勝利的隊(duì)伍。“創(chuàng)新”是IBM的DNA，在現(xiàn)今這樣激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，要想長(zhǎng)久立于不敗之地，一定要保證整個(gè)企業(yè)上下都具有對(duì)公司、對(duì)這個(gè)事業(yè)的“創(chuàng)新”熱情。

“藍(lán)色”精神密碼

IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部的一份對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明：這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵，在于具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人注目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。IBM也不例外，“無(wú)論你進(jìn)IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，最后都變成藍(lán)色”。藍(lán)色文化是其聞名于世的根本原因。

“在這近一百年里面，我們的企業(yè)文化是跟著企業(yè)的發(fā)展在不斷調(diào)整的。”周偉Yj還記得他剛加入IBM公司時(shí)，就經(jīng)歷了企業(yè)文化的三個(gè)基本訓(xùn)練。

這三個(gè)基本價(jià)值理念是老托馬斯•沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)就設(shè)下的行為準(zhǔn)則：“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”。這些準(zhǔn)則一直牢記在公司幾代員工的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響。

“尊重個(gè)人”是指IBM最重要的資產(chǎn)是員工。管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待。公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“追求卓越”是指IBM是一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司。在公司里，每個(gè)人都不可以自滿，都努力爭(zhēng)上游。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。

“服務(wù)顧客”則強(qiáng)調(diào)IBM是一個(gè)“顧客至上”的公司。也就是說(shuō)，IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提。為了讓顧客感覺自己是多么重要，無(wú)論顧客有任何問(wèn)題，一定要在24小時(shí)之內(nèi)解決。如果不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)。如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。

當(dāng)郭士納1993年臨危受命來(lái)拯救IBM時(shí)，公司當(dāng)年的損失就達(dá)到了80多億美元。在他看來(lái)，救亡圖存才是最主要的。因此他首先看重的是在市場(chǎng)取得的勝利，而不只是一天到晚談經(jīng)論道；其次是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行；再次是團(tuán)隊(duì)合作的精神。當(dāng)時(shí)，這三個(gè)方面放到每一個(gè)人每年的考核標(biāo)準(zhǔn)里面，但是他并沒有改變老沃森留下的文化。

接下來(lái)繼任的彭明盛，則很希望把IBM過(guò)去的輝煌重新建立。但他并沒有像有些領(lǐng)導(dǎo)人那樣，利用一兩個(gè)周末的業(yè)余時(shí)間，寫出幾條他認(rèn)為重要的文化。為了做好新舊文化的更替，他讓IBM全球的近32萬(wàn)名員工都來(lái)參加討論，借助公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的有利資源，利用72小時(shí)的時(shí)間，讓所有的員工在網(wǎng)上參加調(diào)查：“你認(rèn)為，你喜歡IBM哪一點(diǎn)？你不喜歡IBM的哪一點(diǎn)？”然后他把這些意見一一打印，帶回家去看，打印出來(lái)的文件紙壘了半人多高。彭明盛承認(rèn)：?jiǎn)T工指出的一些問(wèn)題確實(shí)讓領(lǐng)導(dǎo)人很難過(guò)，如：官僚、機(jī)制不合理，但是，他們?nèi)匀粓?jiān)持使用這種坦誠(chéng)、直接的對(duì)話方式。爾后，彭明盛讓一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)從中總結(jié)、篩選，最終形成了三個(gè)新的價(jià)值觀：“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”。

首先，從原來(lái)的“服務(wù)顧客”到了“成就客戶”。也就是說(shuō)，當(dāng)你服務(wù)的附加價(jià)值越來(lái)越高時(shí)，你的思考已不能僅僅停留在客戶滿不滿意的淺層次上，而是要想到因?yàn)槲业姆?wù)，我的客戶才成功。

其次，把創(chuàng)新重新帶了回來(lái)。不再是說(shuō)“發(fā)明”這么簡(jiǎn)單，希望創(chuàng)新不光是在實(shí)驗(yàn)室里面的創(chuàng)新，而是每一個(gè)員工的崗位上都可以創(chuàng)新。

再次，誠(chéng)信負(fù)責(zé)。公司要繼續(xù)運(yùn)作下去，唯一成功的方法是人與人之間互相信賴。每一個(gè)人做的事情，都應(yīng)該對(duì)自己負(fù)責(zé)任，對(duì)他的伙伴、同事負(fù)責(zé)任，對(duì)他的客戶負(fù)責(zé)任。

新的文化，并沒有改變IBM長(zhǎng)久以來(lái)的傳統(tǒng)，而是將其傳承和引申。這些文化，正在滲透進(jìn)IBM的政策、流程和運(yùn)作之中。它是來(lái)自員工的文化，自然扎根于員工之中。

在成功時(shí)轉(zhuǎn)型

在采訪過(guò)程中，周偉Yj反復(fù)強(qiáng)調(diào)了好幾次：如果有可能，不要等快死的時(shí)候再轉(zhuǎn)型，要在成功時(shí)轉(zhuǎn)型?？墒牵?dāng)企業(yè)出了問(wèn)題時(shí)轉(zhuǎn)型，其必要性一目了然，而在一切很好的時(shí)候，人們往往想不到、不愿意或不知道怎么改變。IBM向“隨需應(yīng)變”的轉(zhuǎn)型，應(yīng)該是我們一個(gè)值得思考的榜樣。

順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步的變革和轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為IBM運(yùn)行機(jī)制中的重要特征。IBM之所以能夠具有前瞻性地引導(dǎo)行業(yè)變革，是因?yàn)椋哼@些變革是IBM基于對(duì)行業(yè)、客戶需求及技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的深入理解和前瞻性思考所帶來(lái)的，而這背后有IBM調(diào)集全球資源協(xié)同工作，大量艱苦的付出和努力。“一般而言，IBM對(duì)客戶需求的研究、對(duì)研發(fā)的積累和對(duì)行業(yè)發(fā)展的判斷可以看到未來(lái)3～5年甚至更長(zhǎng)，所以這些理念總是能夠領(lǐng)先而深刻地到達(dá)客戶及行業(yè)受眾，用最簡(jiǎn)潔的方式表達(dá)出客戶轉(zhuǎn)型過(guò)程中對(duì)于IT的需求和境界。而這些主張總會(huì)被客戶認(rèn)同，并得到其它IT企業(yè)的追隨，繼而對(duì)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到推進(jìn)作用。”

而見證和經(jīng)歷了這一切的周偉Yj，正在帶領(lǐng)著同事們轉(zhuǎn)向下一個(gè)成功

周偉Yj
（IBM 大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁）

1968年，加入IBM香港公司。
1985年8月，被任命為IBM香港公司
的業(yè)務(wù)總監(jiān)。
1988年，出任IBM臺(tái)灣公司總經(jīng)理。
1993年1月，被任命為IBM澳大利亞
公司服務(wù)部副總裁。
1994年1月，擔(dān)任IBM PC公司南亞
太區(qū)的總經(jīng)理， 負(fù)責(zé)IBM亞太地
區(qū)除日本以外的PC業(yè)務(wù)。
1995年7月，被任命為IBM中國(guó)有限
公司董事長(zhǎng)， 同年9月出任IBM
大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁
至今。 是IBM全球管理委員會(huì)成
員。該委員會(huì)由50位IBM資深
的高級(jí)管理人員組成。





文四：客戶理念：從“顧客”到“委托人”

本刊記者 王小燕 楊 超 周國(guó)良

IBM在上世紀(jì)90年代初由一家IT公司轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)公司的過(guò)程，已眾所周知。引領(lǐng)這次轉(zhuǎn)型的時(shí)任CEO郭士納，由于能讓“大象”跳起舞來(lái)，而成為世界景仰的傳奇經(jīng)理人。郭士納的確功不可沒，然而，在郭士納背后，IBM還有一種驅(qū)動(dòng)力量，一種更深層、更根本的驅(qū)動(dòng)力量——客戶。

百年客戶驅(qū)動(dòng)

“其實(shí)IBM的服務(wù)有將近100年的歷史，公司一成立時(shí)就有服務(wù)了。”IBM全球服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理于雪莉這樣告訴本刊記者。因此，在IBM的價(jià)值觀里，盡管從來(lái)沒有說(shuō)過(guò)“以客戶為中心”，但自從IBM成立以來(lái)，客戶就一直被放在IBM人的心里。20世紀(jì)初IBM初創(chuàng)時(shí)，創(chuàng)始人老沃森為公司提出的價(jià)值觀中就有“非凡的客戶服務(wù)（Superior customer service）”一條。想當(dāng)初，IBM是一個(gè)以硬件為主業(yè)的公司，而計(jì)算機(jī)硬件必然有對(duì)維護(hù)和技術(shù)支持的需求。因此，“為顧客提供可能的最好服務(wù)”，才會(huì)成為公司的原則。

隨著計(jì)算機(jī)的發(fā)展，無(wú)論是顧客的需求，還是IBM的產(chǎn)品都有了很大的擴(kuò)展，服務(wù)的范圍也就要比維護(hù)與技術(shù)支持更進(jìn)一步，從硬件服務(wù)推廣到軟件服務(wù)。據(jù)IBM大中華區(qū)全球服務(wù)部策略、營(yíng)銷運(yùn)作執(zhí)行長(zhǎng)葉啟仁介紹：在1986年以前，IBM是不賣服務(wù)的，所以盡管硬件、軟件都要提供服務(wù)，但這都是包括在一份租約里面的，并沒有一個(gè)單獨(dú)談服務(wù)價(jià)格的部分。

到了1986年以后，整個(gè)服務(wù)部分就變成了以產(chǎn)品服務(wù)為主。在與客戶的接觸中，客戶提出：你為什么不能提供網(wǎng)絡(luò)管理給我們？你為什么不能提供系統(tǒng)管理給我們？你為什么不能幫助我們建機(jī)房？于是，逐漸地，IBM從軟件服務(wù)推廣到網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，推廣到系統(tǒng)管理服務(wù)……“上世紀(jì)90年代初的時(shí)候，我們把服務(wù)拉出來(lái)了，因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到要幫助客戶解決問(wèn)題”。

雖然有很多客戶從硬件到軟件都用的是IBM產(chǎn)品或服務(wù)，但更多客戶使用的產(chǎn)品來(lái)自不同的廠家，于是很多客戶都面臨著怎樣把它們整合起來(lái)的困難。正如于雪莉所說(shuō)：“對(duì)客戶來(lái)講，萬(wàn)一遇到問(wèn)題的話，他最想知道的不是這是誰(shuí)的錯(cuò)，而是誰(shuí)能幫我在最短的時(shí)間內(nèi)把這個(gè)問(wèn)題解決。”就是這樣的需求，催生出了IBM整合技術(shù)服務(wù)，即幫助客戶來(lái)整合不同的產(chǎn)品與應(yīng)用，提供無(wú)縫的服務(wù)。

再說(shuō)早期的應(yīng)用系統(tǒng)。早期硬件、軟件都沒有那么復(fù)雜，客戶自己派人去了解、去掌握是可以做到的?？墒堑胶髞?lái)應(yīng)用系統(tǒng)越來(lái)越復(fù)雜的時(shí)候，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)就是非常大的一筆開支。即便培訓(xùn)好了一批專門人才，當(dāng)機(jī)器更新?lián)Q代的時(shí)候，又都需要新的培訓(xùn)。漸漸地，客戶發(fā)現(xiàn)這樣的投資事實(shí)上是一種浪費(fèi)，從效率和成本上都不再合算——于是IBM的外包服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。

管理咨詢服務(wù)也是如此。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們需要的不再僅限于IT服務(wù)和創(chuàng)新的理念，他們更希望能有外來(lái)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和技能幫助他們將創(chuàng)新的理念付諸實(shí)踐，從而產(chǎn)生切實(shí)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。正是在這樣的前提下，IBM以35億美元收購(gòu)了普華永道的咨詢業(yè)務(wù)。IBM總裁兼首席執(zhí)行官彭明盛直言：“客戶需求”是這次收購(gòu)的主要?jiǎng)恿Α?

就連IBM公司本身，也是從客戶的角度考慮，才一直保持了它的完整存在。在郭士納到來(lái)之前，IBM正打算把一家公司拆分成七八家公司，認(rèn)為這樣會(huì)對(duì)股東更有利。而郭士納進(jìn)入公司6個(gè)月后表示：“我們不能這樣做！這個(gè)公司里的所有高級(jí)主管沒有一個(gè)人曾經(jīng)做過(guò)自己的客戶，只有我曾經(jīng)是IBM公司的客戶！作為客戶，我需要整合的解決方案，而不是分開的。所以客戶需要的IBM，應(yīng)該是一個(gè)整合的公司。”他是完全從客戶觀點(diǎn)來(lái)看這件事情的。正是這種為顧客著想、不屈服于股東壓力的決策，才使得IBM到今天還是一個(gè)完整而強(qiáng)大的“藍(lán)色巨人”。

可見，無(wú)論是單獨(dú)設(shè)立全球服務(wù)部，還是從IT服務(wù)擴(kuò)展到管理咨詢，IBM的每一個(gè)舉措都不是郭士納或CEO彭明盛率性而為，而是客戶已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的需求，IBM只不過(guò)是先于別人洞察到了這一點(diǎn)。“所謂解決問(wèn)題，包括：硬件、軟件、服務(wù)等全方位的產(chǎn)品。今天的環(huán)境需要我們從客戶的角度來(lái)看，不是說(shuō)我們有什么產(chǎn)品就賣什么產(chǎn)品，IBM更愿意積極地去了解客戶的發(fā)展需求是什么，需要什么樣的產(chǎn)品，這是我們一個(gè)理念轉(zhuǎn)變。”于雪莉如是說(shuō)。

洞察先機(jī)

服務(wù)是軟性的東西，總有一些東西做出來(lái)之后，別人看到了就會(huì)想到他也可以去做。所以要在服務(wù)上創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)是很難的，挑戰(zhàn)是很大的。但是，真正有志氣的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)：總是讓別人來(lái)發(fā)現(xiàn)和指引新理念和新方向，而自己只是跟隨的企業(yè)，是不可能占據(jù)領(lǐng)袖位置的。因此，先人一步的洞察力，便必不可少。

IBM涉足外包服務(wù)，就是洞察力的一個(gè)典型體現(xiàn)。對(duì)于主要做大客戶的IBM來(lái)說(shuō)，處理網(wǎng)絡(luò)大型計(jì)算機(jī)中心是他們的長(zhǎng)項(xiàng)，“如果有辦法能夠幫助客戶來(lái)做這些事情，把它放到自己的中心來(lái)，就可以用我的人才、我的機(jī)器來(lái)幫他省錢，省下來(lái)的錢回饋給客戶一部分，自己賺一部分。”就是因?yàn)槎床斓搅丝蛻舻倪@種需求，IBM才建立了外包服務(wù)。而10年間，外包服務(wù)已為IBM帶來(lái)了200億美元的收入。

那么，IBM是怎樣保證準(zhǔn)確的市場(chǎng)觀點(diǎn)和前瞻的洞察力呢？是主要依靠最高領(lǐng)導(dǎo)的敏銳嗅覺嗎？

絕非如此。IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行總裁周偉Yj在一所大學(xué)里演講時(shí)，有學(xué)生問(wèn)他為什么沒有把洞察力和判斷力列入IBM的領(lǐng)導(dǎo)力特征，他是這樣回答的：“現(xiàn)在全球性的公司都無(wú)法把所謂看宏觀、看世界的責(zé)任都放在一個(gè)人身上，然后依靠他做出反應(yīng)、開發(fā)新的產(chǎn)品、新的服務(wù)。比如：電子商務(wù)是IBM發(fā)明的，但是這是不是郭士納一個(gè)人發(fā)現(xiàn)的？不是。如果一個(gè)企業(yè)靠一個(gè)人來(lái)做事情是非常危險(xiǎn)的，最重要的是有沒有辦法訓(xùn)練一個(gè)企業(yè)有這個(gè)能力接觸多方面或者多地區(qū)的變化。所以，并不是我故意要漏掉這個(gè)能力，而是我認(rèn)為不能光有一個(gè)人要做到這一點(diǎn)，而是整個(gè)企業(yè)都需要做到這一點(diǎn)。”

IBM全球服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理于雪莉告訴我們：除了領(lǐng)導(dǎo)力的11項(xiàng)素質(zhì)（相關(guān)報(bào)道見本刊今年第4期）之外，洞察力的養(yǎng)成還包括很多方面的因素。

第一，IBM自己做過(guò)很多項(xiàng)目，僅亞太、大中華區(qū)就做了上萬(wàn)個(gè)，在給客戶做項(xiàng)目的過(guò)程中自己也積累了很多對(duì)客戶以及對(duì)行業(yè)發(fā)展的了解。她說(shuō)：“要把項(xiàng)目做好，絕對(duì)不是說(shuō)客戶講什么就去做什么，我們一定會(huì)和客戶去交流。”然后，IBM有一個(gè)非常好的知識(shí)管理方法，無(wú)論是全球人力網(wǎng)絡(luò)的掌握上，還是經(jīng)驗(yàn)的分享上都有交流；在亞太區(qū)也有很多學(xué)術(shù)交流會(huì)議，員工可以從中得到個(gè)人的知識(shí)提升。這是從IBM自身出發(fā)的了解。

第二，IBM也聯(lián)合很多分析機(jī)構(gòu)，與他們交流對(duì)行業(yè)的看法，以及他們對(duì)IBM在該行業(yè)每個(gè)客戶的看法，還有他們對(duì)這個(gè)行業(yè)其它廠商的看法，以加深I(lǐng)BM的洞察力。

第三，最主要的還是依靠客戶。IBM讓客戶評(píng)價(jià)自己什么地方做得好，什么地方做得不好；什么地方需要增長(zhǎng)，什么地方需要加強(qiáng)。

“這三方面都蠻重要的，但其中來(lái)自客戶的建議和批評(píng)更重要，這樣可以更深入了解到IBM需要增長(zhǎng)的地方在哪里。我們要對(duì)自己‘雞蛋里挑骨頭’，才能更有發(fā)展。”

事實(shí)上，無(wú)論是IBM全球、亞太地區(qū)、大中華區(qū)還是中國(guó)大陸，甚至華南華北區(qū)，每年、每個(gè)季度甚至每個(gè)月，都會(huì)專門去了解市場(chǎng)，而且要滲入到每一個(gè)行業(yè)，了解客戶的發(fā)展趨勢(shì)，了解這個(gè)行業(yè)中每個(gè)客戶的定位。然后服務(wù)部門會(huì)了解市場(chǎng)上所有廠商提供的同類產(chǎn)品或服務(wù)，結(jié)合公司對(duì)行業(yè)的了解和服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，做出好的解決方案，來(lái)滿足客戶的要求。IBM在全球的8個(gè)研究中心每年有超過(guò)50億美元以上的投資。這些研究中心不僅開發(fā)新的技術(shù)專利，還有很多業(yè)務(wù)專家、流程專家，做管理方面的研究。這些專家直接接觸客戶，與咨詢團(tuán)隊(duì)聯(lián)合一起做服務(wù)。這樣不僅能以最快速度為客戶提供服務(wù)，還能夠了解客戶的需求，激發(fā)很多新的業(yè)務(wù)。

總之，前瞻的洞察力是依靠一套機(jī)制來(lái)保證的，沒有整體的力量，僅靠散兵游勇的個(gè)人才華，是不可能驅(qū)動(dòng)這么大的公司的。

從“顧客”到“委托人”

回顧在IBM工作的28年，IBM大中華區(qū)全球服務(wù)部策略、營(yíng)銷運(yùn)作執(zhí)行長(zhǎng)葉啟仁說(shuō)他有兩件事在腦海里的印象最深：第一件，“我進(jìn)入IBM不久，就拿了一個(gè)獎(jiǎng)。那個(gè)獎(jiǎng)表?yè)P(yáng)的是一次救火。一個(gè)客戶那里發(fā)生了火災(zāi)，危急情況下通知我們?nèi)ケＷo(hù)（IT）機(jī)器，我們一接到緊急電話，就立刻趕到現(xiàn)場(chǎng)，就像消防隊(duì)員一樣，當(dāng)火還沒有燒到機(jī)房的時(shí)候我們就把全部機(jī)器撤出去了。那是我進(jìn)公司沒多久的時(shí)候得的第一個(gè)獎(jiǎng)。”

第二次是在北京金卡的項(xiàng)目上。由于種種原因，這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間非常有限。“我與另外一個(gè)同事和客戶一起邊吃飯邊談合約，談到最后，客戶提出約定法則，如果完成日期每延后一天處罰金多少多少，我當(dāng)時(shí)就答應(yīng)了：沒有問(wèn)題。但是我提出，除了接受處罰以外，如果項(xiàng)目提前完成，我們希望拿出錢來(lái)，給客戶方的團(tuán)隊(duì)以獎(jiǎng)勵(lì)，每提前一天，我們獎(jiǎng)勵(lì)多少多少獎(jiǎng)金。這樣表面看起來(lái)，不管提前、延后，對(duì)IBM來(lái)講都沒有得到什么好處，因?yàn)槲覀兌家缅X出來(lái)，但事實(shí)上我心里想的是我們?cè)趺礃幽軌蛱崆巴瓿?！因?yàn)樘崆巴瓿傻脑?，第一?duì)客戶表明我能夠如期完成，第二我投進(jìn)去的人力成本由于時(shí)間縮短會(huì)下降，我能夠省下錢來(lái)，所以我就可以拿出錢來(lái)回報(bào)客戶的團(tuán)隊(duì)。我們這樣的表示讓客戶看到了我們的承諾，看到了我們真的有誠(chéng)意，所以北京金卡總經(jīng)理聽完我講的以后，不再談任何的處罰和不處罰的事情，而是覺得我們應(yīng)該成為非常好的伙伴。后來(lái)這個(gè)項(xiàng)目我們做得非常愉快，那種氣氛，那種互動(dòng)，都非常不同。”

葉啟仁的經(jīng)歷，正是IBM客戶觀念的典型表現(xiàn)。今天的IBM，對(duì)于客戶的概念已經(jīng)從Customer（顧客）變成了Client（委托人）,價(jià)值觀也由“服務(wù)顧客”進(jìn)化成了“成就客戶（Dedication to every client's success）”，而不變的是以客戶為中心的態(tài)度。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)供應(yīng)鏈管理總經(jīng)理袁超明告訴我們：“我們做咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，很少很少說(shuō)是IBM幫助企業(yè)做一個(gè)項(xiàng)目，我們說(shuō)是IBM來(lái)協(xié)助你做這個(gè)項(xiàng)目。” “其實(shí)客戶也知道，做咨詢項(xiàng)目很大程度上是一個(gè)軟性的東西，除了在這個(gè)過(guò)程中間對(duì)他們的戰(zhàn)略或流程做一些改造之外，更重要的是他們能夠把技能保留下來(lái)，能夠自己成長(zhǎng)。所以我們做項(xiàng)目時(shí)會(huì)邀請(qǐng)更多客戶方面的員工來(lái)參與，這對(duì)于提高他們整個(gè)員工素質(zhì)是一個(gè)非常重要的機(jī)會(huì)。”

正是這種成就客戶的態(tài)度，使得全世界范圍內(nèi)的很多客戶都把IBM看作一個(gè)戰(zhàn)略伙伴，希望和IBM捆綁在一起。“這種世界性的大公司，不是我有一個(gè)需求你來(lái)滿足我這么簡(jiǎn)單，它真的會(huì)跟我們共享他們公司發(fā)展的一些策略，告訴我們它的問(wèn)題在哪里，以及它的需求在哪里，讓我們幾乎成為它公司的一部分，來(lái)幫助他們解決問(wèn)題。也曾經(jīng)有客戶跟我談，他最好的辦法就是把某些業(yè)務(wù)外包給我，他有什么問(wèn)題我們來(lái)解決就好了。這樣他就省心了。還有的公司連產(chǎn)品研發(fā)都會(huì)跟IBM合作。”于雪莉的口吻充滿了自豪。

可是，IT無(wú)所不能、項(xiàng)目大小通吃的IBM，卻并不尋求客戶100%的滿足。“所謂做到客戶滿意，并不是對(duì)客戶的要求百求百應(yīng)。有時(shí)候客戶真的很了解我們，并不要求我們做到完美，但相信我們強(qiáng)大的人力和豐富的資源可以幫助他們解決問(wèn)題，這就是客戶對(duì)我們的滿意。”同樣是于雪莉，此時(shí)又是如此的清醒與現(xiàn)實(shí)。

對(duì)于所有企業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶都是生存之本。IBM近一個(gè)世紀(jì)以來(lái)堅(jiān)定不移和不斷增強(qiáng)的客戶觀念，是它保持行業(yè)領(lǐng)袖地位的前提?！?

責(zé)任編輯：楊 光

文五：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：大而全之美

本刊記者 王小燕 楊 超 劉宏君

要想占據(jù)領(lǐng)袖的位置，一定要有一些別人難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果輕易被人學(xué)了去，多半連屁股都坐不熱就會(huì)被人拽下來(lái)。那么，在價(jià)格、成本上都占不到便宜的IBM服務(wù)，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底在哪里呢？

組織架構(gòu)——更三維

IBM太大了！了解IBM的人幾乎沒有人不發(fā)出這樣的感嘆。

僅僅是IBM的全球服務(wù)部（IGS），就已經(jīng)讓人嘆為觀止了。這個(gè)營(yíng)業(yè)收入占整個(gè)公司一半的部門，包括“整合技術(shù)服務(wù)”（ITS）、“業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)”（BCS）及“戰(zhàn)略外包服務(wù)”（SO）三大部分，其中的業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部，前身為業(yè)務(wù)創(chuàng)新服務(wù)部（BIS），在IBM以35億美元并購(gòu)了普華永道咨詢以后，將二者重新整合成了BCS。BCS現(xiàn)在是全球最大的管理咨詢組織，在世界各地有大約60000人左右的咨詢顧問(wèn)隊(duì)伍。

BCS的組織設(shè)計(jì)從全球來(lái)講是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模式，但是在每個(gè)國(guó)家、每個(gè)市場(chǎng)又根據(jù)各自不同的情況，有一些不同的側(cè)重點(diǎn)。大中華區(qū)BCS，按照矩陣管理結(jié)構(gòu)，依據(jù)業(yè)務(wù)劃分、行業(yè)劃分和地域劃分三個(gè)不同的維度，形成如下的組織架構(gòu)：

業(yè)務(wù)劃分：策略與變革(Strategy and Change)、供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)、客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management)、人力資產(chǎn)管理(Human Capital Management)、財(cái)務(wù)管理(Financial Management)、應(yīng)用系統(tǒng)(Application Innovation)、企業(yè)轉(zhuǎn)型外包服務(wù)(Business Transformation Outsourcing，BTO)。

行業(yè)劃分：制造業(yè)（Industrial Sector）、交通運(yùn)輸與商品流通業(yè)（Distribution Sector）、金融產(chǎn)業(yè)（Financial Sector）、電信傳播業(yè)（Communications Sector）、政府相關(guān)行業(yè)（Public Sector）和工商企業(yè)（GMB）——其中，基本上各個(gè)行業(yè)的中小企業(yè)都被包括在工商企業(yè)中。

地域劃分：中國(guó)大陸、中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣。

這樣的組織架構(gòu)，看上去極為繁復(fù)和龐雜，但卻非常適合IBM的規(guī)模與特點(diǎn)。組織內(nèi)所有的日常運(yùn)作都嚴(yán)格按照規(guī)范的流程和步驟管理，無(wú)論職位高低、無(wú)論事情大小，沒有人可以越過(guò)流程辦事，某一環(huán)節(jié)上的人事變動(dòng)也不會(huì)影響流程的執(zhí)行。同時(shí)，每一位員工都可以在企業(yè)內(nèi)部或橫向或縱向地尋找資源，各方面的信息和知識(shí)在不同的維度上充分流動(dòng)和共享。

事實(shí)上，很多企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)，都在學(xué)習(xí)和模仿IBM的這種三維矩陣結(jié)構(gòu)，但是規(guī)模不同、特點(diǎn)不同，適合于巨人的身體結(jié)構(gòu)，不一定適合于中等身材或小個(gè)子的人。建立這樣一套架構(gòu)需要極高的成本，沒有足夠的規(guī)模，很難取得理想的效果。于是，這種別人學(xué)不好的架構(gòu)，就成為了IBM的一大優(yōu)勢(shì)。

服務(wù)觸角——更全面

很多人都把IBM看作是一個(gè)技術(shù)公司，可IBM人自己不這樣看。“IBM區(qū)別于其它公司的是：我們不是一個(gè)純粹的咨詢公司，我們也不把公司定義為IT技術(shù)公司，當(dāng)然我們技術(shù)方面非常不錯(cuò)。我們能夠幫助客戶解決問(wèn)題，包括：硬件、軟件、服務(wù)等全方位的產(chǎn)品。IBM的特點(diǎn)，是從業(yè)務(wù)與IT的交合點(diǎn)切入，這方面是我們的長(zhǎng)處。” IBM全球服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理于雪莉這樣表示。

IBM服務(wù)從最高端的咨詢服務(wù)到最低端的桌面管理服務(wù)，一應(yīng)俱全。龐大的規(guī)模，使其能夠提供全方位的服務(wù)。而正因?yàn)槿轿?，所以可以在不同的領(lǐng)域里積累大量的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出許多最佳的做法。這些經(jīng)驗(yàn)和最佳做法又轉(zhuǎn)化成了巨大的知識(shí)資產(chǎn)，被公司的這么多員工廣泛共享和使用。而當(dāng)IBM把這些經(jīng)驗(yàn)和做法帶到客戶那里去做項(xiàng)目的時(shí)候，通過(guò)了解客戶的需求、解決客戶的問(wèn)題，又能夠?qū)W到很多新的東西，為公司的知識(shí)資產(chǎn)進(jìn)一步添磚加瓦。在這樣大的規(guī)模基礎(chǔ)上累積出的這樣大一筆寶貴的財(cái)富，恐怕世界上沒有第二家企業(yè)能夠與之抗衡。

“要什么有什么”，這無(wú)疑是世界最大的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。對(duì)此，原普華永道咨詢公司中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)供應(yīng)鏈管理總經(jīng)理袁超明深有體會(huì)：“IBM所能提供的東西，是一家專業(yè)的咨詢公司所不能提供的東西。在IBM這么一個(gè)環(huán)境之下，我們可以為客戶提供的服務(wù)和范圍是不一樣的，能夠涉及到的深度也是不一樣的。再配合上IBM在硬件、軟件和其它方面的服務(wù)能力，我們能夠提供從企業(yè)的戰(zhàn)略到企業(yè)具體的運(yùn)作，包括：流程的改造、系統(tǒng)的實(shí)施，以及非核心業(yè)務(wù)我替你來(lái)做的外包服務(wù)。這是一種全方位的能力。”

袁超明以自己多年的咨詢業(yè)經(jīng)驗(yàn)告訴我們：一個(gè)企業(yè)要在中國(guó)運(yùn)作，它的目標(biāo)無(wú)非是占領(lǐng)市場(chǎng)，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在這方面它需要的并不僅是咨詢公司給我建議，更需要的是一些在中國(guó)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，能夠供它分享，就是“把你在中國(guó)做得好的事情拿來(lái)幫助我一起做”。

“這方面，IBM除了我們BCS，還有我們的硬件、我們的軟件，以及我們其它的有關(guān)信息技術(shù)的服務(wù)。IBM在中國(guó)有很多企業(yè)，這些企業(yè)在中國(guó)整體的運(yùn)作都有很多年了。例如：我們?cè)谥袊?guó)有生產(chǎn)制造的企業(yè)，是世界一流的水平。這對(duì)于所有制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是非常重要的實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。這種經(jīng)驗(yàn)并不是我們BCS去做的，而是我們工廠運(yùn)作的。再如：很多跨國(guó)公司在中國(guó)除了辦廠生產(chǎn)產(chǎn)品之外，還在中國(guó)采購(gòu)很多東西，像零部件、原材料等等，來(lái)為企業(yè)的全球戰(zhàn)略服務(wù)。IBM在中國(guó)也有巨大的采購(gòu)能力，我們?cè)谥袊?guó)的采購(gòu)中心也運(yùn)營(yíng)了很多年了，在這方面同樣積攢了非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。我們可以利用這部分資源實(shí)現(xiàn)為我們客戶的服務(wù)，這也是其它咨詢公司做不到的。還有，我們有很多年在中國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口的經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)于中國(guó)的法律、稅務(wù)、分銷等方面的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。這些東西都是IBM最實(shí)在的東西，是IBM巨大的優(yōu)勢(shì)所在。”

IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部制造業(yè)大中華區(qū)總經(jīng)理李雅弼對(duì)這種說(shuō)法也很有共鳴。“在傳統(tǒng)行業(yè)，有些老板覺得IT越少越好，但是在國(guó)外，現(xiàn)在都在用IT來(lái)提升整個(gè)回報(bào)。舉個(gè)例子：在中國(guó)的100家公司，會(huì)有100個(gè)自己的會(huì)計(jì)部門和研發(fā)部門，如果我們建立共享服務(wù)，用一些集中的財(cái)務(wù)中心、研制中心為這些企業(yè)服務(wù)，用IT的架構(gòu)將這些共享服務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)集中、交流、分享，這些企業(yè)就可以用錢來(lái)買結(jié)果，就是把這些業(yè)務(wù)外包出去。”

IBM中國(guó)有限公司業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部副總經(jīng)理陳文給我們講了一個(gè)例子：1995年北京的銀行要實(shí)施金卡工程，讓不同銀行的銀行卡在商戶上面通用，這是一個(gè)交換中心的概念。當(dāng)然現(xiàn)在銀聯(lián)都已經(jīng)很成系統(tǒng)了，但是那個(gè)年代幾乎在內(nèi)地，包括：從香港、臺(tái)灣一些地區(qū)進(jìn)來(lái)的廠商，都很少能有這種經(jīng)驗(yàn)。但是在國(guó)外，這個(gè)交換中心的方案其實(shí)差不多從上世紀(jì)80年代中期開始就已經(jīng)很時(shí)興了。所以那時(shí)候與其說(shuō)創(chuàng)新，不如引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。而引進(jìn)的話，IBM就有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄兊馁Y源聯(lián)絡(luò)很方便，外部的合作伙伴也很方便，再加上在中國(guó)IBM公司這些人跟本地客戶對(duì)話也比較方便，聯(lián)絡(luò)國(guó)內(nèi)的廠商比較快，所以這個(gè)項(xiàng)目做得非常順利。

這種全面性，無(wú)疑會(huì)影響客戶選擇的天平。“當(dāng)然很多客戶可能把不同的需求跟好幾家公司合作，但和我們一家合作的好處在于：參與合作的幾個(gè)部門都在一家公司，內(nèi)部的協(xié)調(diào)總會(huì)比不同公司間的協(xié)調(diào)要容易，從即時(shí)反應(yīng)等各方面來(lái)講，我們比其他組合都好很多。IBM的整合能力是一個(gè)優(yōu)勢(shì)，加上我在戰(zhàn)略和執(zhí)行方面都不比別人差。整合的解決方案和全面服務(wù)，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)永遠(yuǎn)是個(gè)好東西。”于雪莉?qū)Υ撕苡行判摹?

反應(yīng)需求——更快速

大公司給人的感覺常常是官僚的、遲緩的，然而高科技公司的特點(diǎn)又應(yīng)該是靈活的、快速的。“現(xiàn)在high-tech（高技術(shù)）工業(yè)我們已經(jīng)改了，改為high-speed（高速度）。很多科技已經(jīng)變成commodity（商品），你可以買回來(lái)。所以怎樣解決問(wèn)題更快，就成為了大家競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)。”

與眾不同的是，IBM雖然“身軀”巨大，但卻能夠保持小公司的反應(yīng)速度，甚至超過(guò)別人，成為自己的又一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

“不僅是IT服務(wù)發(fā)展快速、競(jìng)爭(zhēng)非?？焖伲覀兊目蛻粜袠I(yè)發(fā)展也是非?？焖俚摹Ｒ郧白鲆粋€(gè)項(xiàng)目一年做完就可以，現(xiàn)在已經(jīng)不行了，現(xiàn)在客戶要求實(shí)施的時(shí)間非常短。在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，快速反應(yīng)是生存下去的必要條件。我們不敢講IBM現(xiàn)在有什么獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品，因?yàn)橛行〇|西可能我今天發(fā)展出來(lái)了，別的公司3個(gè)月后也很快就做出來(lái)了。所以我們的挑戰(zhàn)就是在我們IT服務(wù)的范圍內(nèi)以最快的速度拔尖，以及每個(gè)服務(wù)不斷創(chuàng)新，做一個(gè)最好的服務(wù)方案給客戶。”于雪莉這樣表示。

有20多年IT顧問(wèn)經(jīng)驗(yàn)的她，最了解“快”意味著什么。“我們以前做項(xiàng)目如果11月沒做到，12月做得非常非常好，也可以成為一個(gè)英雄。但這是十幾年前的事情了。今天，很多人可能比較熟悉季度這個(gè)概念，但I(xiàn)BM已經(jīng)不是一個(gè)季度一個(gè)季度來(lái)看了，而是每一個(gè)月，甚至每一個(gè)禮拜來(lái)看的。就是你這個(gè)禮拜做什么事情，應(yīng)該簽什么約，客戶有哪些問(wèn)題你應(yīng)該解決掉，都要非常清楚。作為領(lǐng)導(dǎo)，幾年前我們了解市場(chǎng)時(shí)，是看中國(guó)大陸是什么做法、香港是什么做法、臺(tái)灣是什么做法；可是過(guò)了半年一年以后，我要看中國(guó)的各個(gè)地方、各個(gè)行業(yè)是什么做法，比如：成都的政府機(jī)構(gòu)或者某一個(gè)行業(yè)非常好，這里我們要去做些什么事情；如果看到整個(gè)金融業(yè)前景很好，我不會(huì)只看在PC上做什么、在IT做什么、在外包做什么，這是不夠的，我們還要細(xì)分到IT里面的網(wǎng)絡(luò)是不是比較好，有什么樣的客戶要求需要滿足。我們現(xiàn)在都細(xì)分到這種程度。所以這不僅僅是一個(gè)宏觀的看法，而是有一套制度在執(zhí)行，最后變成了一個(gè)自然的習(xí)慣。這才是IBM的要求，IBM的DNA。”

服務(wù)實(shí)施——更中立

雖然IBM全球服務(wù)部是IBM公司的一部分，但是作為一個(gè)服務(wù)的提供者，如果要求客戶必須使用IBM的產(chǎn)品，卻很有可能引起客戶的反感。兩年前IBM收購(gòu)普華永道的時(shí)候，不是沒有人有過(guò)這樣的擔(dān)心：“做IT的IBM來(lái)做咨詢？”來(lái)自普華的袁超明也承認(rèn)，他親自經(jīng)歷過(guò)這樣的懷疑。

“IBM全球服務(wù)部要生存下去需要一個(gè)中立的做法，當(dāng)然我們的硬件、軟件部門希望我們使用他們的產(chǎn)品，但是如果客戶要用其它廠商的東西，我們也要去做。最重要的是幫助客戶解決問(wèn)題，滿足客戶的需求。”在并購(gòu)普華時(shí)，作為亞太區(qū)業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部整合實(shí)施負(fù)責(zé)人的于雪莉，為了讓客戶理解并相信這一點(diǎn)，在短短3個(gè)星期內(nèi)跑了十幾個(gè)國(guó)家。

李雅弼在做ERP的實(shí)施時(shí)，就常常遇到這樣的情況。很多客戶已經(jīng)選擇好了用哪一個(gè)系統(tǒng)，也選好了自己的硬件架構(gòu)，而他們必須要在這個(gè)非IBM的平臺(tái)上做實(shí)施。作為一個(gè)出售服務(wù)的咨詢顧問(wèn)，當(dāng)客戶的要求和本企業(yè)產(chǎn)品部門的要求發(fā)生沖突時(shí)，要滿足的當(dāng)然是客戶的要求。

不過(guò)話又說(shuō)回來(lái)，“內(nèi)舉不避親”，IBM的產(chǎn)品確實(shí)好，這一點(diǎn)不容否認(rèn)，也不必避諱。于雪莉就常說(shuō)：“我覺得IBM的產(chǎn)品是全世界第一流的，我們沒有必要為IBM有非常好的產(chǎn)品而抱歉。我相信IBM的產(chǎn)品會(huì)帶給客戶一定的好處 。”

把最好的產(chǎn)品結(jié)合起來(lái)，提供給客戶以達(dá)到他的目的，這也是BCS的目標(biāo)。而既然最好的產(chǎn)品是自己的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然應(yīng)該利用它而不是避開它。但這就要求每一個(gè)員工都了解自己的產(chǎn)品。當(dāng)一個(gè)新產(chǎn)品推出來(lái)，IBM服務(wù)部的員工就要馬上了解這個(gè)產(chǎn)品的長(zhǎng)處在哪里，如何使用、如何維護(hù)，很多時(shí)候，尤其是在應(yīng)用方面，還要了解到整個(gè)架構(gòu)的長(zhǎng)處是什么。

然而無(wú)論如何，IBM全球服務(wù)部的宗旨是以客戶的要求為中心，而不是以IBM的產(chǎn)品為中心。所以，在統(tǒng)計(jì)營(yíng)收時(shí)，占整個(gè)企業(yè)50%的全球服務(wù)部的收入，不包括IBM的產(chǎn)品，只包括服務(wù)業(yè)務(wù)。而且，IBM絕不會(huì)說(shuō)：“你不用IBM的產(chǎn)品，我就不幫你做服務(wù)。”

企業(yè)文化——更包容

對(duì)于知識(shí)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的資產(chǎn)就是人，IBM也不例外。早就聽說(shuō)IBM的人員相當(dāng)穩(wěn)定，完全不似一些新銳的IT公司“People come, people go（人來(lái)人往）”，而且自從兩年前并購(gòu)普華永道咨詢以來(lái)，原普華的人員流動(dòng)甚至低于咨詢行業(yè)的平均流動(dòng)率。這是因?yàn)椋篒BM那種包容性極強(qiáng)的文化。

“IBM確確實(shí)實(shí)是一個(gè)比較慷慨和包容性比較強(qiáng)的公司，這一點(diǎn)在文化融合上是最基本的一個(gè)基礎(chǔ)。如果沒有這個(gè)基礎(chǔ)，中間任何一個(gè)挑戰(zhàn)都會(huì)使你感受到?jīng)]法再走下去。”這話出自從原普華過(guò)來(lái)的袁超明之口，應(yīng)該是最有說(shuō)服力的。的確，在并購(gòu)中，所有經(jīng)理人都會(huì)面臨的問(wèn)題，一般來(lái)講主要是文化上的問(wèn)題，其它方面的事情相對(duì)來(lái)講都比較好解決。

原來(lái)普華實(shí)行的，是咨詢公司典型的合伙人制，自主靈活；而IBM作為一家上市公司，其三維矩陣結(jié)構(gòu)則嚴(yán)謹(jǐn)而復(fù)雜。小到薪資收入，大到?jīng)Q策機(jī)制，二者都有巨大的差別。這種差異如果解決得不好，對(duì)員工的影響是非常嚴(yán)重的。在員工收入上，普華永道的做法是在市道好的年份發(fā)給員工豐厚的“紅包”，而IBM的制度是給員工穩(wěn)定的收入。為此，IBM允諾至少在2004年上半年之前，普華永道顧問(wèn)們的薪酬基本不變，他們也的確兌現(xiàn)了這個(gè)允諾。還有，IBM并沒有像很多企業(yè)那樣在并購(gòu)時(shí)進(jìn)行裁員。在半年的“適應(yīng)期”里， IBM通過(guò)數(shù)目眾多的電子郵件、培訓(xùn)、上課等，讓普華永道咨詢的顧問(wèn)們熟悉IBM的企業(yè)文化、決策流程、行政架構(gòu)。一位原普華永道的普通咨詢師就認(rèn)為：在合并后，IBM已經(jīng)盡力維護(hù)了原普華員工的利益，而且IBM在文化和公司相關(guān)的培訓(xùn)、福利等方面，都要比普華永道好。

這種文化的差別，作為IBM一方也能感覺到。于雪莉有一次跟原普華的一個(gè)合伙人談話，對(duì)方告訴她：某個(gè)咨詢公司招生進(jìn)來(lái)的時(shí)候，對(duì)新進(jìn)來(lái)的100多個(gè)人說(shuō)的第一句話就是：“你們這100多人里面，只有兩個(gè)人能做到合伙人！”這讓于雪莉非常吃驚，因?yàn)镮BM從來(lái)不會(huì)用這種方式來(lái)“激勵(lì)”員工。在IBM，對(duì)于員工的鼓勵(lì)是非常積極的，希望每一個(gè)員工都對(duì)于職業(yè)前途充滿希望，無(wú)論你是多么基層，你都有機(jī)會(huì)進(jìn)入高層?，F(xiàn)任CEO彭明盛本人，就是從一個(gè)小員工開始，不斷晉升而成為IBM一把手的。每個(gè)企業(yè)文化都不同， IBM的不變邏輯是：激勵(lì)每一位員工，只要你做得好，一切皆有可能。

與普華永道的順利融合，使IBM擁有了對(duì)于IT公司來(lái)說(shuō)非常寶貴的資源，就是IT的基礎(chǔ)人才和管理咨詢的人才兩端的融合。“我們現(xiàn)在越來(lái)越借鑒老普華咨詢的優(yōu)勢(shì)，而且原來(lái)老普華的業(yè)務(wù)人員也越來(lái)越能感覺到我們已有的資源優(yōu)勢(shì)。我們現(xiàn)在已經(jīng)磨合到一個(gè)越來(lái)越能體會(huì)到整合價(jià)值的時(shí)候了。從剛開始時(shí)的過(guò)渡期、文化摩擦期、熟悉認(rèn)知期，現(xiàn)在到了互相能夠?yàn)閷?duì)方服務(wù)的合作融合期。”在IBM工作了10年的陳文這樣表示。

一種寬容的、慷慨的文化，自然能夠廣羅天下英才，也保證企業(yè)員工充滿熱情來(lái)為企業(yè)做出高科技公司最需要的東西——創(chuàng)新?！?

責(zé)任編輯：楊 光


文六：理念創(chuàng)新：永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步！

本刊記者 楊 超 王小燕

從70年前的財(cái)務(wù)處理機(jī)到40年前的大型機(jī)，從20年前的個(gè)人電腦到10年前的服務(wù)轉(zhuǎn)型，從互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)嶄露頭角時(shí)郭士納“電子商務(wù)”概念的提出到現(xiàn)在彭明盛“隨需應(yīng)變”理念的出爐……IBM公司每一次的歷史性轉(zhuǎn)型，都給IT行業(yè)帶來(lái)跨越式的變化。

IBM這股藍(lán)色潮流之所以歷經(jīng)百年，澎湃不息，就在于它總是能夠在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，提出符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的概念，一次又一次地引領(lǐng)IT產(chǎn)業(yè)的潮流。

那又是什么秘訣讓IBM總能領(lǐng)先一步，一直走在行業(yè)的前列？

理念的前瞻

“你‘On Demand’（隨需應(yīng)變）了沒有？”2002年以來(lái)，一個(gè)中間寫有白色“ON”單詞的紅色按鈕，成為人們爭(zhēng)相追逐的目標(biāo)和對(duì)象。

問(wèn)候的話里蘊(yùn)含著的是一場(chǎng)正在和將要到來(lái)的、新的IT革命。它的倡導(dǎo)者和推動(dòng)者是IBM。

“我們看到了整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)在未來(lái)將有很大的轉(zhuǎn)變。” IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁周偉Yj說(shuō)。這種有著十足自信的判斷正是IBM保持持續(xù)領(lǐng)先的要訣之一：總能看穿未來(lái)，提出前瞻性的產(chǎn)業(yè)理念。

在轉(zhuǎn)型為服務(wù)公司之后，1996年IBM又開始了第二次轉(zhuǎn)型——向電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)，IBM 認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)影響的將不止是學(xué)者、大學(xué)生，也不只是發(fā)發(fā)電子郵件那么簡(jiǎn)單，而是會(huì)影響所有的企業(yè)。如果能夠讓客戶應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，那他們的競(jìng)爭(zhēng)能力將更強(qiáng)大。于是，“電子商務(wù)”這個(gè)今天我們生活中的基礎(chǔ)詞匯，被IBM發(fā)明了出來(lái)。

2002年，剛剛上任的CEO彭明盛延續(xù)了郭士納的思維方式，而且再一次梳理了IBM的商業(yè)模式之后，又率領(lǐng)著IBM走向了第三次轉(zhuǎn)型——向“隨需應(yīng)變”的轉(zhuǎn)型。這一年提出的概念是“電子商務(wù)隨需應(yīng)變（e-Business On Demand）”，電子商務(wù)將“像水和電一樣，需要時(shí)，就能輕松享用”。這時(shí)，企業(yè)可以借助“隨取即用”的服務(wù)，很自如地在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部范圍內(nèi)梳理、優(yōu)化并整合從訂單到最終產(chǎn)品的全部流程，然后通過(guò)電子商務(wù)方式打通整個(gè)供應(yīng)鏈，將企業(yè)外部的重要合作伙伴、供應(yīng)商和客戶天衣無(wú)縫地整合、連接在一起，以便快速響應(yīng)客戶的需求和市場(chǎng)機(jī)遇，應(yīng)對(duì)外部的挑戰(zhàn)。

隨需應(yīng)變與IBM過(guò)去推廣的概念有一點(diǎn)不同。過(guò)去是預(yù)見到一種新技術(shù)的來(lái)臨，并能夠把它描述成客戶可以接受的方案，從而引導(dǎo)一個(gè)新的趨勢(shì)。比如PC，客戶可以把信息功能放到桌面去做；又如電子商務(wù)，更多地代表功能，僅代表能提供的產(chǎn)品和服務(wù)。IBM看到了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，就可以把這一技術(shù)描述成電子商務(wù)。但“隨需應(yīng)變”概念的核心，不再只強(qiáng)調(diào)IT，也不再僅涉及技術(shù)，是涉及到企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，而是未來(lái)企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)模式。因此，隨需應(yīng)變的概念也在不斷完善，如今已經(jīng)拋去了“e-Business”，甚至正在拋去“Demand”，只留下簡(jiǎn)單直觀的“ON”（隨著）。現(xiàn)在IBM已經(jīng)不再說(shuō)電子商務(wù)了，而是“隨需應(yīng)變的商務(wù)”。

理念的落地

有了前瞻性的理念，是不是就意味著必然的成功呢？

當(dāng)然不是，對(duì)企業(yè)而言，沒有落地的概念，即便再好也只能是鏡中花、水中月，沒有任何意義。

看到趨勢(shì)，提出概念之后，“接下來(lái)就是協(xié)調(diào)你的公關(guān)與市場(chǎng)的力量，把這個(gè)概念推廣出去，然后你的銷售、產(chǎn)品和服務(wù)隊(duì)伍也要跟進(jìn)，所有的人要講同樣的語(yǔ)言，讓客戶接受”。

這里需要注意的是，業(yè)務(wù)的開展和概念的推廣應(yīng)該亦步亦趨，協(xié)調(diào)進(jìn)行。如果投入了大量的公關(guān)廣告資源，而業(yè)務(wù)沒有跟上，只會(huì)浪費(fèi)很多無(wú)謂的費(fèi)用；反之，業(yè)務(wù)能力得到了相當(dāng)?shù)奶嵘?，但是推廣力度不足，也不能為更多的用戶所認(rèn)知和認(rèn)可。

1996 年，IBM在創(chuàng)造電子商務(wù)這個(gè)概念之后，就把1/4的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都投了進(jìn)去，令公司的所有產(chǎn)品都可以利用互聯(lián)網(wǎng)。無(wú)論你是看電視還是上網(wǎng)，都會(huì)看到“IBM電子商務(wù)”。當(dāng)時(shí)，IBM每年推動(dòng)電子商務(wù)的費(fèi)用有 7 億美元！如今，電子商務(wù)早已成為一個(gè)行業(yè)的通用名詞，它真正改變了企業(yè)的應(yīng)用和運(yùn)作方式，現(xiàn)在幾乎每一家公司都有網(wǎng)址，很多公司在網(wǎng)上采購(gòu)。但人們提到它時(shí)，還是很自然地就首先想到 IBM。

再比如，為了推廣“隨需應(yīng)變”的理念，僅2003年一年，IBM就拿出了50億美元的預(yù)算！從最初的“Utility Computing”，即像水電一樣用多少計(jì)算多少的收費(fèi)方式，變成為“幫助客戶轉(zhuǎn)型為隨需應(yīng)變的企業(yè)”，并對(duì)“隨需應(yīng)變的企業(yè)”做了具體的定義：

為了應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)、持續(xù)的變革、強(qiáng)大的財(cái)務(wù)壓力和無(wú)法預(yù)測(cè)的威脅，企業(yè)必須做到：

1.聚焦核心（Focused）——集中在自己的差異性能力上，與戰(zhàn)略合作伙伴緊密整合，讓他們管理那些不具差異性的活動(dòng)；

2.實(shí)時(shí)響應(yīng)（Responsive）——幾乎能夠本能地感知市場(chǎng)環(huán)境的變化和隨之而來(lái)各方面的需求，并能夠做出快速反應(yīng)；

3.靈活可變（Variable）——成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程非常靈活，從而能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，并更好地產(chǎn)出、更好地進(jìn)行成本控制、資本優(yōu)化和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)；

4.堅(jiān)固可靠（Resilient）——能夠經(jīng)受全球市場(chǎng)中技術(shù)的、經(jīng)濟(jì)的或政治的變化和威脅，使業(yè)務(wù)憑借一致的可靠性、安全性及保密性來(lái)持續(xù)運(yùn)作。

與此同時(shí)，IBM內(nèi)部也一直在緊鑼密鼓，每個(gè)部門都要做評(píng)估，看自己是不是隨需應(yīng)變的，這樣依照轉(zhuǎn)型框架把自身轉(zhuǎn)變成為“隨需應(yīng)變”的企業(yè)。

但是無(wú)論怎樣推廣和布道新理念，最終都需要得到客戶的認(rèn)可。只有客戶認(rèn)為這個(gè)觀念是對(duì)的，才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)。目前，“隨需應(yīng)變”——這正是IBM的目的：不把它當(dāng)作自己的專利，而是讓更多的企業(yè)接受和宣揚(yáng)它，使之成為所有企業(yè)成功的基本原則。

市場(chǎng)上有很多公司知道新觀念、新想法的重要，但像IBM這樣，每一個(gè)理念都引領(lǐng)著整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的，卻絕無(wú)僅有！這，就是行業(yè)領(lǐng)袖的過(guò)人之處。

發(fā)明之外的創(chuàng)新

在商界一個(gè)常見的現(xiàn)象是：你剛剛開拓了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，提出了新的操作理念，一旦這個(gè)觀念被客戶所廣泛認(rèn)可，步步緊逼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們就會(huì)魚貫而入，馬上復(fù)制和模仿，搶占市場(chǎng)份額。“比如：我們幾年前開始在中國(guó)推動(dòng) IT 服務(wù)，幾年過(guò)去了，我們看到有70幾家重要的公司都宣稱要轉(zhuǎn)型服務(wù)，希望學(xué)習(xí)IBM 的經(jīng)營(yíng)模式。”周偉Yj很自豪，畢竟有人模仿說(shuō)明自己做得好。但這也是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)閷?duì)于一家大型公司而言，提出一個(gè)新的概念并付諸實(shí)踐或許并不難，但持續(xù)不斷地引領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的潮流，可不是一件容易的事。

“這需要一種能力，創(chuàng)新的能力。”周偉Yj認(rèn)為只有一家把創(chuàng)新精神融入血脈的公司才具備這種潛質(zhì)。

創(chuàng)新這個(gè)概念，人們一點(diǎn)也不陌生。諸多的企業(yè)尤其是高科技公司都經(jīng)常將它掛在嘴邊。但這其中，能徹底地把創(chuàng)新思維融在自己的血液中去的企業(yè)又有幾家呢？

“一說(shuō)起創(chuàng)新，很多人都想到發(fā)明。其實(shí)，創(chuàng)新與發(fā)明不同。”IBM對(duì)創(chuàng)新有著獨(dú)特的理解。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，發(fā)明實(shí)際上就是無(wú)中生有，如何用簡(jiǎn)單的方法找出新的方法，找出新的物品、新的設(shè)備；而創(chuàng)新則是發(fā)明和洞察力的交點(diǎn)，是發(fā)明成果在行業(yè)中的應(yīng)用，是運(yùn)用新的開發(fā)成果和新的方法來(lái)解決問(wèn)題。發(fā)明的事情不一定能夠帶來(lái)價(jià)值，創(chuàng)新則可以帶來(lái)附加價(jià)值，發(fā)明只是創(chuàng)新的起點(diǎn)。

IBM是“科技力量先進(jìn)和強(qiáng)大”的象征。在過(guò)去10多年里，IBM獲得了比任何其它公司都多得多的發(fā)明。2003年，IBM以3415項(xiàng)美國(guó)專利的數(shù)字，連續(xù)11年成為了授予專利最多的私營(yíng)公司。這些專利幾乎涵蓋了企業(yè)業(yè)務(wù)所能涉及到的全部領(lǐng)域：網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、大型服務(wù)器、半導(dǎo)體、微處理器、內(nèi)存芯片、存儲(chǔ)系統(tǒng)以及應(yīng)用軟件等。

很多企業(yè)到這里就開始停留，期待通過(guò)專利的壁壘來(lái)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。IBM卻多走了一步，進(jìn)而認(rèn)為：“今天，單純的發(fā)明對(duì)于創(chuàng)造價(jià)值或者成功來(lái)說(shuō)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，專利的數(shù)量固然重要，但更重要的還在于能夠迅速將這些發(fā)明應(yīng)用于各種新的產(chǎn)品和服務(wù)之中，并推動(dòng)企業(yè)在重點(diǎn)領(lǐng)域的發(fā)展速度，如OEM、軟件和服務(wù)領(lǐng)域。”

創(chuàng)新已經(jīng)不僅是企業(yè)實(shí)驗(yàn)室里的發(fā)明，而且是整個(gè)服務(wù)隊(duì)伍用創(chuàng)新的方法來(lái)幫助客戶改變他們公司的流程，幫助他們改變公司的戰(zhàn)略，進(jìn)行變革，從而幫助他們走向成功。這被IBM認(rèn)為是與其它公司不同的地方。

例如：在IBM一直提倡的外包領(lǐng)域，就有一個(gè)創(chuàng)新的例子。每個(gè)企業(yè)都知道，售后服務(wù)對(duì)于企業(yè)的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)是非常關(guān)鍵的，但是很多企業(yè)盡管越來(lái)越重視，到目前為止卻沒有好好把售后服務(wù)作為一個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)，反而覺得它是一個(gè)虧本生意，越少越好。結(jié)果，這一塊的業(yè)務(wù)被前端的零售商占去了。而IBM可以通過(guò)很多方法減少售后服務(wù)的費(fèi)用，并且通過(guò)維護(hù)的過(guò)程幫助客戶銷售更多的產(chǎn)品和服務(wù)。所以，他們創(chuàng)新了一個(gè)售后服務(wù)外包的業(yè)務(wù)，最近和飛利浦美國(guó)公司簽署了一個(gè)這方面的合同：如果北美客戶的飛利浦電視出現(xiàn)故障，打一個(gè)電話給IBM維修，IBM會(huì)安排最近的一個(gè)客戶維修站來(lái)修理機(jī)器、更換零件，并把損壞的原配件送到最近的工廠。這些提供更多服務(wù)給客戶的創(chuàng)新，為客戶帶來(lái)了極大的方便，也為IBM帶來(lái)了更多的利潤(rùn)。

像索尼（中國(guó)）有限公司，就從與IBM的IT外包合作中嘗到了甜頭。其信息系統(tǒng)本部高級(jí)經(jīng)理唐明表示：和其它公司一樣，索尼的業(yè)務(wù)在不同的時(shí)間對(duì)IT的需要體現(xiàn)不同。他將這種需求形象地比喻為買房子，一般情況下三室兩廳已經(jīng)足夠日常居住，但是如果這家主人喜歡周末招待朋友，就需要五室兩廳的房子，但這樣無(wú)疑意味著需要更大的投入、更高的運(yùn)行成本。而且IT設(shè)備更新很快，隨著產(chǎn)品的更新，技術(shù)也會(huì)更換。如果自己管理這些IT產(chǎn)品，人力成本很高，成為一個(gè)很大的負(fù)擔(dān)。“所以我們把租用加上服務(wù)，一起外包給IBM去做”。把IT外包，索尼可以更專注于自己核心業(yè)務(wù)的發(fā)展,為自己的用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。“在成本下降、質(zhì)量沒有降低的情況下，租的確是比買要好的方案。”唐明進(jìn)一步介紹說(shuō)：“外包之后，我們的服務(wù)得到了提高，成本也降低了，我們認(rèn)為外包這個(gè)方向非常正確。”

其實(shí)，割裂來(lái)看，IBM做的每一件事，幾乎都有對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)，他們的每一次創(chuàng)新也都能夠被模仿和跟進(jìn)?？墒?，這樣持久不斷的創(chuàng)新能力，這么多的資源整合在一起的優(yōu)勢(shì)，卻是難以模仿到的。而這種優(yōu)勢(shì)的根基，還在于IBM深厚的文化底蘊(yùn)?！?

責(zé)任編輯：楊 光

文七：感悟IBM的貴族味與領(lǐng)袖味

本刊記者 楊 光

貴族與富翁

人們常說(shuō)：一夜可以成就三個(gè)富翁，而三世修不出一個(gè)貴族。

因?yàn)榍罢咧恍枰獡碛胸?cái)富，后者需要的，卻是氣質(zhì)。而氣質(zhì)，是需要由內(nèi)而外由衷散發(fā)、是必須用長(zhǎng)久的時(shí)間礪煉出來(lái)的。

為什么同樣是行業(yè)龍頭，全球龍頭IBM總是追求不斷“向前”以引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的走向，而中國(guó)的龍頭卻總熱衷于不斷“回頭”以清理那些不聽話的小兄弟？

為什么同樣是行業(yè)龍頭，全球龍頭IBM總能通過(guò)求變而擁有最多的“創(chuàng)新”，而中國(guó)的龍頭卻總是喜歡躲在愣頭愣腦的小兄弟背后隨時(shí)準(zhǔn)備“后來(lái)居上”？

為什么同樣是行業(yè)龍頭，全球龍頭IBM總能通過(guò)“規(guī)模”積蓄更多有形與無(wú)形資本以不斷開拓，而中國(guó)的龍頭卻總是通過(guò)“規(guī)模”來(lái)獲得降價(jià)與竊取的資本？

因?yàn)?，IBM已經(jīng)在百年間修成了真正的“貴族”，而我們還是一夜發(fā)家的“暴發(fā)戶”。這種氣質(zhì)與素質(zhì)的差距，決定了IBM是“行業(yè)領(lǐng)袖”，而我們還只是“行業(yè)家長(zhǎng)”。

貴族與暴發(fā)戶的一大區(qū)別，往往就在于：暴發(fā)戶做買賣，是只有看到白花花的銀子，甚至只能是自己銀光燦爛而他人必須菜色滿臉，才會(huì)感到生活的樂趣；而貴族做生意，更多地是通過(guò)追求金錢以外的立意，進(jìn)而獲得財(cái)富與精神的雙倍享受。全球首富比爾•蓋茨每天關(guān)心的，并不是股市漲跌帶來(lái)自己財(cái)富的脹縮，因?yàn)?00億美元與400億美元，雖然數(shù)字上相差一倍，但對(duì)于個(gè)人感知而言，卻沒有任何區(qū)別。他關(guān)心的是：我的公司能否不斷地改變著人類的生存方式。

領(lǐng)袖與霸主

但即便如此，微軟依然只是“霸主”，而不是“領(lǐng)袖”，因?yàn)樵跇I(yè)界看來(lái)，它的創(chuàng)新依然太少，它的產(chǎn)品借光太多，通常都是軟硬兼施的“后發(fā)制人”。

相比之下，真正的“貴族”與“領(lǐng)袖”，還應(yīng)該算是IBM。

過(guò)去，IBM的技術(shù)創(chuàng)新就多得讓人喘不上氣來(lái)，而現(xiàn)在，IBM的管理理念創(chuàng)新、管理操作實(shí)踐，都在引領(lǐng)著整個(gè)全球IT業(yè)。而證據(jù)就是，每當(dāng)IBM令旗一揮，不僅自身內(nèi)部能夠馬上調(diào)動(dòng)起來(lái)，更引得業(yè)界名宿蜂擁效仿。不是嗎？IBM高調(diào)做服務(wù)，剛剛吞噬了康柏并直言以IBM為目標(biāo)的惠普，在近來(lái)也在大張旗鼓地進(jìn)軍IT服務(wù)。所不同的是，惠普自量其力而謹(jǐn)慎地選擇了“局部”開路。

在采訪中，我們切身體會(huì)到的不僅僅是IBM業(yè)績(jī)的輝煌，而更有融于其中不斷開拓的非財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī)！IBM看到了前景，它不僅看到了自己的前景，還看到了整個(gè)行業(yè)的前景。因而，當(dāng)IBM果斷轉(zhuǎn)型并果斷前行時(shí)，總是高調(diào)高走，總是為眾兄弟們能與自己一起走出更光明的明天而深感愜意滿足……這就是領(lǐng)袖內(nèi)在的氣質(zhì)、領(lǐng)袖外在的責(zé)任、領(lǐng)袖潛在的本能！

只有不斷為自己提出“自己”以外使命的企業(yè)，才能成為領(lǐng)袖；只有將行業(yè)前景乃至整個(gè)產(chǎn)業(yè)界的利益，至少放到與自身利益同等重要時(shí)，才能成為領(lǐng)袖。

因此說(shuō)，做領(lǐng)袖，做貴族，不僅僅是時(shí)間修煉的結(jié)果，而首先是動(dòng)機(jī)層面對(duì)立意使命的不懈追求！“能不能”，首先還取決于“想不想”。

只要看看IBM！

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