企業(yè)挖角是否成功主要看空降高管是否能打造業(yè)績，并為新東家培養(yǎng)人才。

　　曾有位老總說過這樣的話：“我用150萬挖來的人，如果是自己培養(yǎng)，恐怕得花1000萬！”如今，眾多企業(yè)都對挖人趨之若鶩，特別是同行業(yè)的高級管理人才。尤其當企業(yè)有新的業(yè)務需求或戰(zhàn)略規(guī)劃時，省時省力的挖人便被視為首選途徑，伴隨而來的高管跳槽、甚至集體跳槽之風則愈刮愈烈，不僅國內企業(yè)如此，跨國大公司也如出一轍。

比如不久前，高盛為使其投資銀行部門的房地產業(yè)務更具有專家和地區(qū)方面的優(yōu)勢，便從同行瑞銀挖來3名房地產業(yè)務方面的專家：有著15 年的亞洲地產業(yè)務經(jīng)驗的Michael Smith之前是瑞銀房地產業(yè)務部的負責人，他將在高盛擔任常務董事，在新加坡工作。同樣在其領域有15年經(jīng)驗的Vincent Peng加盟之后，將作為執(zhí)行理事，在香港工作。Peter Best也作為執(zhí)行董事加入高盛，之前在悉尼工作了多年。

　　“企業(yè)往往是出于戰(zhàn)略目的或新的業(yè)務重點而去挖同行企業(yè)的一個高管團隊，畢竟要先有人再有項目。”一位不愿透露姓名的互聯(lián)網(wǎng)公司人力資源總監(jiān)在采訪中告訴記者，剛才就有個電話是出于同樣的目的打給他，對方說想要做一個互聯(lián)網(wǎng)項目。

　　根據(jù)戰(zhàn)略選擇挖角對象
　　為加強在美國股票業(yè)務的市場地位，德意志銀行從摩根士丹利挖來8位高管。4月21日，德意志銀行宣布任命原摩根士丹利美國股票現(xiàn)貨業(yè)務負責人羅伯特·卡洛夫斯基出任董事總經(jīng)理，負責公司的全球程式交易和市場直接接入業(yè)務，同時讓其擔任美國股票現(xiàn)貨業(yè)務的聯(lián)席負責人；同時宣布任命約瑟夫·菲拉華斯為董事總經(jīng)理和美國股票現(xiàn)貨業(yè)務負責人；任命唐納德·希利、布賴恩·里格尼和埃里克·雪克出任董事經(jīng)理，布賴恩·杜根、威廉·馬休斯和約翰·帕斯托萊利出任董事。對此，德意志銀行的德銀證券經(jīng)理托馬斯·葛韓公開表示，“這是我們決心對美國股票業(yè)務追加投資的最強烈信號。這是公司的一個業(yè)務重點。”由于巴塞爾協(xié)議II將于明年起實施，所以德意志銀行最近新任命了優(yōu)質經(jīng)紀業(yè)務負責人，并且還在各處搜羅人才，旨在獲得競爭性優(yōu)勢。對于這種高管團體挖角現(xiàn)象，賽迪顧問高級副總裁馬指出：“從挖角企業(yè)的角度看，它看重的第一就是要挖的人才一定掌握著核心技術。”又比如聯(lián)想挖角戴爾，馬認為，戴爾最核心的技術是成本控制，而聯(lián)想如果想把供應鏈和成本控制做好的話，直接到戴爾去挖是最好的。“戴爾最吸引聯(lián)想的就是供應鏈管理，這是比較技術層面的管理，還不是牽扯到全面的管理，應該比較好移植。”馬解釋。
　　挖角企業(yè)第二看重的是高管掌握著整個管理風格。聯(lián)想董事長楊元慶在8月30日受邀到臺灣演講時曾披露了聯(lián)想挖角戴爾高管的內幕。楊元慶先是談到了IBM的思維，稱IBM思維已不適合PC產業(yè)。而在PC領域的速度、求變、紀律和效率四大文化中，效率導向的聯(lián)想能在PC領域幫助企業(yè)創(chuàng)造贏的文化。而聯(lián)想挖角戴爾管理人才，正是要運用PC領域最頂尖人才，創(chuàng)造最強管理模式。

　　最后，挖角企業(yè)還看重高管的客戶關系。還是以聯(lián)想舉例，馬 認為，戴爾擅長做大客戶業(yè)務，而聯(lián)想則擅長渠道，在一些大的客戶，如銀行、電信等領域做得較弱，那么從戴爾挖人出來是最恰當?shù)摹?

　　“聯(lián)想挖角戴爾就是把標桿企業(yè)的人挖走，但戴爾在最近幾年的管理上也有問題。在過去2年時間里，戴爾的很多中層也逐漸離職。我覺得聯(lián)想一方面看重了對方管理層中出現(xiàn)的問題，才會利用這個時機去挖人，否則的話也不會盲目去挖。”上述人力資源總監(jiān)分析認為，“企業(yè)在挖角前要先了解自己與對方分別是處于什么樣的狀態(tài)，這種狀態(tài)是否跟自己企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展是有關聯(lián)的。”
　　善加使用空降高管

　　“一般挖角無非就從2方面打動對象：一是物質上的大幅提高；二是很好的發(fā)展平臺，能夠讓其實現(xiàn)自己的夢想。尤其對高層人員，更廣闊的發(fā)展空間、未來事業(yè)上的發(fā)展更有吸引力。”馬 指出，此次聯(lián)想挖腳就是給予跳槽高管比在戴爾時高一級別的職位。而這對職業(yè)經(jīng)理人來說極富誘惑力，在他們看來，職場機遇比金錢或者其它東西更為重要。
　　除了去年加盟的阿梅里奧由原戴爾亞太與日本地區(qū)的總裁一躍成為聯(lián)想全球CEO后，44歲的Christopher Askew原任戴爾亞太與日本地區(qū)的副總裁，到聯(lián)想后出任高級主管，執(zhí)掌新加坡的聯(lián)想服務事業(yè)部。37歲的David Schmoock掌管聯(lián)想新成立的“卓越中心”，負責預測、銷售、訂價與庫存管理，他之前是戴爾亞太與日本地區(qū)的營銷副總裁。42歲的原戴爾中國事業(yè)部負責人David Miller、及38歲的原戴爾日本家庭與企業(yè)銷售部經(jīng)理Sotaro Amano，到聯(lián)想后也有升遷。
　　而同時，據(jù)統(tǒng)計，這4位跳槽聯(lián)想的原戴爾亞太區(qū)高管均為阿梅里奧此前在戴爾的老部下，而他們到聯(lián)想后，除了職位分別提升外，仍然保持著原來的上下級隸屬關系。

　　對此做法，很多人力資源總監(jiān)都持贊同意見，認為挖角企業(yè)應該把過來的人作為一個特殊的團隊來對待，拆散他們對企業(yè)來講沒什么好處。“在開始時不應該讓他們分開，否則，這個團隊的影響力是發(fā)揮不出來的，他們之所以愿意追隨原來的高管，愿意去打拼一個新的戰(zhàn)場，更多地還是想發(fā)揮原來團隊的影響力。我覺得最起碼一年以上才能被拆。”前述CHO指出，“第一階段可以給這個團隊規(guī)定在多長時間內要達到怎樣的目標。在第二階段，規(guī)定達到目標后要在未來承擔哪些職責。”
　　同時，要成立一個新的事業(yè)部或一個新的產品線，企業(yè)都應該充分認同挖來的高管的意見，由他來全面發(fā)揮。“因為你希望他們能給你帶來業(yè)績，要真正用他們的思想和才智幫助企業(yè)提升業(yè)績。提升業(yè)績是最大目的，過程里的差異只是不同的手段而已。”

　　業(yè)績決定一切
　　業(yè)界一致認為，通過連續(xù)挖角戴爾5位高管，聯(lián)想從中得到國際化的管理人才、戴爾的直銷運營經(jīng)驗，并且達到了整合原有供應鏈體系的目的，這對一直致力于推進國際化運營，努力壓縮渠道成本的聯(lián)想來說意義昭然。但無論如何，評價這一挖角是否成功還有待時間考證。因為畢竟，是否能達到預期的業(yè)績增長是最終衡量其成敗的不二法則。


　　而在人力資源專業(yè)人士看來，評價這一成敗還有第二個指標，即“人”的建設，即空降高管是否能把新業(yè)務所需的團隊培養(yǎng)起來。這一點對于保險行業(yè)尤其突出。保險業(yè)企業(yè)的高管挖角、集體跳槽極其頻繁，與IT、金融類似，也往往是走一個高管，就同時走一個團隊，比如去年10月底平安壽險副總經(jīng)理兼北區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理丁當、廣州分公司總經(jīng)理胡國萍和黑龍江分公司總經(jīng)理夏樹海幾乎同時向總部遞交了辭呈。“與提升業(yè)績相比，空降兵團隊能否為新東家培養(yǎng)起后備人才更為關鍵。”前述CHO強調。

　同樣，對于聯(lián)想挖角戴爾，“如果業(yè)績如預期提升，同時從戴爾挖來的高管能真正把聯(lián)想的人帶起來，那么這對聯(lián)想來講是成功的。”但該CHO在采訪中一再強調，通過這種方法，挖對方高管來啟動自己的一個新業(yè)務，這是一個下策，上策是培養(yǎng)自己的人。但如果企業(yè)既想要發(fā)展速度、又沒有足夠多后備人才的話，那么只能通過挖角，“所以這和收購是一樣的，收購一個企業(yè)據(jù)統(tǒng)計將近80%都是不成功的。”

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