培養(yǎng)員工的工作不是在員工被雇傭之后開始的，而是在他們被雇傭之前就開始了。

　　就人才競爭而言，任何一家公司或其它社會機構(gòu)無論怎樣煞費苦心，其實有效的選聘才是將有用之才招攬到自己麾下的關(guān)鍵舉措之一，并對今后能否將其留住具有重要意義。那么，如何選聘才能有效呢？我的建議是，遵循以下五條法則可以讓你少走許多彎路。

　　法則一：避免就業(yè)歧視

　　企業(yè)選聘，不管是設(shè)置選聘條件，還是選聘過程，到最后的錄取用人，首先應(yīng)該遵守我國《憲法》和1995年1月1日起實施的《中華人民共和國勞動法》的有關(guān)規(guī)定，做到有法可依，有法必依，避免就業(yè)歧視。就業(yè)歧視是指企業(yè)在選聘中不平等地對待部分勞動者，也就是說以各種與工作無關(guān)的理由剝奪部分應(yīng)聘者的競爭機會。比如，一個人的血型、性別、出身、民族、種族、膚色等是無法改變的，在就業(yè)問題上，不應(yīng)因這些因素的不同而受到差別待遇，否則，就屬于就業(yè)歧視的范疇。

　　當前，不少人大代表、政協(xié)委員一再呼吁制定《反就業(yè)歧視法》，這在法律界、企業(yè)界和整個社會都已引起了強烈的反響。因此，企業(yè)在選聘時，一定要考慮整個選聘過程（哪怕是一則招聘簡章，或面試時的一個提問）是否合法，是否有就業(yè)歧視的傾向。只有這樣，才能最大限度從法律角度保證企業(yè)選聘的有效性，避免因就業(yè)歧視問題而引起不必要的訴訟，影響勞動者和企業(yè)之間的關(guān)系，甚至影響企業(yè)的聲譽。

　　法則二：重新擬定職務(wù)說明書

　　員工的工作內(nèi)容、方式會隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)生變化，在確定選聘條件時不應(yīng)完全以舊的職務(wù)說明書為依據(jù)，否則很容易只根據(jù)員工過去做過什么而不是現(xiàn)在和將來應(yīng)該做什么來確定崗位任職資格。負責招聘的管理人員要注意了解上一任員工的整個工作過程中該項工作發(fā)生了怎樣的變化，并考慮以后還有可能發(fā)生怎樣的變化。要為未來而不是為過去做過的事寫出職務(wù)說明，需要明確的問題有：即將分配的職務(wù)是什么？給職務(wù)一個切合實際的名稱，說明該職務(wù)是必不可少的和必須做什么？你期待什么結(jié)果？你要求達到什么樣的工作標準？該任職務(wù)向誰負責和要為哪些員工負責？有時還需列出特殊情況，如要求周末加班或希望三班輪換工作。

　　在此基礎(chǔ)上，找出個人工作規(guī)范，列出企業(yè)所要求的個人品德、特點、技術(shù)和能力等。注意應(yīng)將必要條件和理想條件分別列出，前者是應(yīng)聘人必須具備的，后者是使應(yīng)聘人可以獲得競聘優(yōu)勢的條件。注意設(shè)置條件不宜太多，不然會把選聘工作弄得像是尋找“超人”一樣難以完成。

　　企業(yè)在起草人員選聘條件的時候，還要將在離職面談和其他人的交談中了解到的情況考慮進去，同時應(yīng)避免將企業(yè)所需要的人想像成已經(jīng)離去的某位員工的克隆人。

　　法則三：篩選簡歷時全面衡量候選人

　　美國工業(yè)心理學(xué)會的艾克里·羅杰教授提出的確定人員資格的七點方案已得到廣泛應(yīng)用。這七點方案作為一種法則，在確認選拔者時能系統(tǒng)、全面地衡量候選人員，所以我在此一一列出，希望對企業(yè)能有所幫助。

　　以下七點之中均含有具體項目，但有些項目只適用于某些特殊工作（注意，七點之間并無主次之分）。

　　第一， 體格、健康狀況和外表。

　　職業(yè)對體格和健康有何要求？包括身高、聽力、視力等一般健康狀況。

　　職業(yè)對外表有什么要求？包括外貌、修飾、衣著和聲音，性別。

　　第二， 學(xué)識和才能。

　　工作所要求的知識和技能，即應(yīng)達到何種教育程度（可行的話，用專門的考試來確定）？

　　要求受過何種特殊的崗位培訓(xùn)？

　　要求在同類或它類工作中有多少經(jīng)驗？

　　第三， 一般智力。

　　如有專家協(xié)助，可按百分比對總?cè)藬?shù)分類，例如最好的占10%，較好的占20%，中等的占40%，較差的占20%，差的占10%。如無專家協(xié)助，也要盡可能精確地估算候選人員的能力水平。

　　第四， 特殊才能。

　　工作要求有何特殊才能?達到什么程度？包括機械制造、手工操作、語言表達、數(shù)字推理、藝術(shù)音樂幾個方面的天賦。如需選拔具備以上特殊天分的人員，惟一準確的方式便是進行專門測試。

　　第五， 興趣愛好。

　　業(yè)余愛好與工作有多大聯(lián)系？包括知識理論、實際操作（建造，修理，使用）、 體育運動、社交公關(guān)（影響，說服他人）、以及藝術(shù)美學(xué)（音樂，戲劇，繪畫）幾個方面的愛好。

　　第六， 性情。

　　管理者的個人魅力是否重要，到何種程度？對其領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（情緒穩(wěn)定可靠）和自我決斷能力（獨立思考、獨立行動的能力）有何要求?

　　第七，個人情況。

　　崗位對員工個人情況有何要求？包括家庭負擔，機動性（能否到較遠地區(qū)工作），住處離工作地點的遠近，能否加班工作，以及能否提供資金或設(shè)備工具等等方面；哪些個人情況令其不能勝任這份工作?

　　法則四：選擇與企業(yè)文化和價值觀相符的人

　　文化與價值觀的認同是員工選聘的重要條件。如果一開始就能牢牢把握企業(yè)的價值觀，可以很好地確定一個應(yīng)聘者是否能與企業(yè)相吻合。

　　“物以類聚，人以群分”，文化與價值標準的認同是人才與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。不同的組織有不同的文化和價值觀念，形成了各自的“水土”，根據(jù)本組織的文化和管理風格，就可以推斷合適的人需要具備哪些素質(zhì)、特性，然后以此為指導(dǎo)來考慮應(yīng)聘者是否能與企業(yè)的文化很好地融合。麥當勞快餐連鎖店的風格和文化是運營程序嚴密、循規(guī)蹈矩，這樣每個店的員工才能嚴格遵守操作規(guī)程，給顧客提供清潔和標準、味道、外觀統(tǒng)一的炸雞，具有想像力和創(chuàng)造力的人在這里可能會“水土不服”。而一些管理咨詢公司會十分注重跟客戶建立良好的關(guān)系，要求人才要善于跟人打交道，樂于聽取不同意見和交流各自的想法，一個十分內(nèi)向的人會覺得這里的工作非常“煩”。在英特爾，聘人的首要條件就是你得認同它的企業(yè)文化和企業(yè)精神：客戶第一，自律，質(zhì)量，創(chuàng)新，工作開心，看重結(jié)果。這也是英特爾的凝聚力所在。

　　如果員工與企業(yè)的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才，就是人才淘汰企業(yè)。你也許已經(jīng)給人才很優(yōu)厚的待遇，或為培養(yǎng)他們投入了很多心血和財力，但他們?nèi)匀粭壞阌诓活?，離你而去，想一想吧，是否忽略了預(yù)先應(yīng)做點什么呢？著名人力資源管理學(xué)家德斯勒說：“那些員工有較強獻身精神的公司都很明白，培養(yǎng)員工獻身精神的工作不是在員工被雇傭之后開始的，而是在他們被雇傭之前就開始了。因此，具有高度獻身精神的企業(yè)通常都十分仔細地對待它們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行以價值觀為基礎(chǔ)雇傭的策略。他們力圖去獲得對每個被甄選對象的整體感覺，甚至包括他或她的素質(zhì)和價值如何，所以它們設(shè)計了許多員工篩選工具，比如精心組織的面談等，來確定求職者的價值觀同企業(yè)的價值觀體系是否一致。”

　　法則五：重視對候選人的背景調(diào)查

　　求職者在寫求職簡歷時可能會有意避免于自己不利的信息，企業(yè)如果不對候選人特別是一些特殊崗位候選人的背景進行調(diào)查，那么在聘用之后可能會產(chǎn)生很多問題。人事部門應(yīng)掌管審查權(quán)，并對審查結(jié)果負責。

　　進行背景調(diào)查時，應(yīng)當注意把重點放在與應(yīng)聘者未來工作有關(guān)的信息上，盡量從各種不同的渠道驗證信息，防止偏聽偏信，同時要注意避免侵犯應(yīng)聘者的個人隱私。背景調(diào)查應(yīng)該包括兩種方式，一是基本審查。主要有身份證、學(xué)歷職稱證書或其它各種證書的審查，還有社會關(guān)系的審查及獎懲情況的審查。這樣不僅可以了解候選人基本信息的真實性，也能從側(cè)面了解他的誠實性；二是經(jīng)歷審查。主要是對應(yīng)聘人在本行業(yè)、本專業(yè)、本崗位的經(jīng)歷和成就的審查，尤其是在前一個供職單位的經(jīng)歷審查更為重要，對其在本單位的使用有很大的借鑒作用。比如，前一個單位若是一家管理規(guī)范的企業(yè)，這種企業(yè)出來的人其可用性就比較大，反之就需要慎重考慮。

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