一些CEO聲稱，世界變得太快，他們的公司難以有長(zhǎng)期戰(zhàn)略。邁克爾?波特卻說(shuō),戰(zhàn)略比以往更重要?；ヂ?lián)網(wǎng)熱帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)新觀念：在每個(gè)人的目標(biāo)僅僅是要迅速做大之際，誰(shuí)需要長(zhǎng)期戰(zhàn)略？

自80年代中期開始，邁克爾?波特很大程度上與戰(zhàn)略界不相干，主要關(guān)心國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。他給外國(guó)政府提供經(jīng)濟(jì)政策諮詢，并領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)美國(guó)總統(tǒng)委員會(huì)。他的著述涉及行業(yè)動(dòng)態(tài)--從義大利的陶瓷制造業(yè)到日本的機(jī)器人行業(yè)。他還到處演講。這段時(shí)間他因?qū)?guó)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)而聲名卓著。到了90年代中期，他重返戰(zhàn)略界。他說(shuō)，當(dāng)時(shí)我讀有關(guān)公司戰(zhàn)略的文章，充斥著這樣的說(shuō)法：波特說(shuō)┅┅但那是錯(cuò)的。戰(zhàn)略已失去其號(hào)召力，戰(zhàn)略正失去追隨者。別的思想愚弄和誤導(dǎo)著人們。

像專橫的父母一樣，波特既對(duì)戰(zhàn)略界的不爭(zhēng)氣感到生氣，又對(duì)自己在戰(zhàn)略界的不可或缺的地位感到高興。我再也坐不住了，我覺(jué)得責(zé)無(wú)旁貸。哦，孩子們，老頭回來(lái)了。波特力圖重新恢復(fù)戰(zhàn)略在管理金字塔的頂尖地位。

企業(yè)戰(zhàn)略這一學(xué)科在邁克爾?波特之前或許就有了，這沒(méi)什麼疑問(wèn)。但在今日，如果不對(duì)付這位哈佛商學(xué)院（也許是世界上最著名的商學(xué)院）的教授而要認(rèn)真面對(duì)這一學(xué)科，那是難以想象的。《分析行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者的技巧》已是第53次印刷，并被譯成17種語(yǔ)言。多年來(lái)，每一位哈佛一年級(jí)MBA學(xué)生必修的《競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略》課上，上述著作和波特其他著作的摘錄都是必讀教材。這些年，波特的戰(zhàn)略框架在學(xué)術(shù)圈內(nèi)評(píng)價(jià)不一，但在世界上的商界領(lǐng)導(dǎo)人中已表明具有非凡的說(shuō)服力。

這正是波特面對(duì)的悖論。在全世界的商學(xué)院和研究班上，他的戰(zhàn)略觀念得到極?廣泛的傳播和講授。然而，戰(zhàn)略這一概念本身事實(shí)上已被擠到後排，而站在前排的是互聯(lián)網(wǎng)熱中涌現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)新觀念：在每個(gè)人的目標(biāo)僅僅是要迅速做大之際，誰(shuí)需要長(zhǎng)期戰(zhàn)略？

波特的一套辦公室掩映在哈佛商學(xué)院主教學(xué)樓的一角，他帶領(lǐng)一個(gè)研究小組在那 展開工作。53歲的波特頭發(fā)已由棕轉(zhuǎn)白，不再是當(dāng)年30多歲時(shí)的天才青年，旋風(fēng)般改變了CEO思考他們的公司和行業(yè)的方式。然而，他對(duì)自己事業(yè)的熱情依舊，并對(duì)自身的能力依然深信不疑。在一系列的訪談中，波特向Fast Company講述了戰(zhàn)略何以依然重要。

企業(yè)保持快速前進(jìn)--但你最好還是?戰(zhàn)略騰出時(shí)間

戰(zhàn)略在近10年確實(shí)不受寵愛(ài)。企業(yè)花錢去買讓人眼花繚亂的競(jìng)爭(zhēng)理念--那些理念漏洞百出，簡(jiǎn)單淺薄，我稱之?井底之蛙的見(jiàn)識(shí)。結(jié)果，許多企業(yè)幾乎徹底放棄了戰(zhàn)略。當(dāng)然，那些經(jīng)理人不會(huì)這麼說(shuō)，相反，他們會(huì)說(shuō)，我們有戰(zhàn)略。但糟糕的是，他們的戰(zhàn)略無(wú)非是：以最低的成本生産最優(yōu)質(zhì)的産品，或者是：整合其所在的行業(yè)。其實(shí)，他們只是試圖讓經(jīng)營(yíng)手法日臻完善，但那不是戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略不景氣有三個(gè)原因。第一，在70年代和80年代，人們嘗試戰(zhàn)略，但碰到的問(wèn)題不少。戰(zhàn)略不容易做，戰(zhàn)略顯得是一種矯揉造作的任務(wù)。第二，日本的崛起也確實(shí)把人們的注意力引向操作層面。人們認(rèn)?，戰(zhàn)略并非是真正重要的東西--你只是必須以更低的成本生産出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)質(zhì)的産品，然後不懈地改進(jìn)那個(gè)産品。第三個(gè)原因是出現(xiàn)了這樣一種觀念，認(rèn)?在一個(gè)變化的世界，你真不該有戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營(yíng)圍繞著變化、速度、動(dòng)態(tài)反應(yīng)和重新創(chuàng)造自身等方面轉(zhuǎn)，事物如此快速變動(dòng)，稍有停頓也承受不起。如果有戰(zhàn)略，那就是僵化和不善變通。等到戰(zhàn)略制訂完畢也就過(guò)時(shí)了。這些說(shuō)法實(shí)在是夸大其詞。那樣的觀點(diǎn)確立了一個(gè)假想的對(duì)立面，其實(shí)很脆弱，很荒唐，不堪一駁。它反映了一種有著很深缺陷的競(jìng)爭(zhēng)觀。可是，那種觀點(diǎn)已占據(jù)很堅(jiān)固的地盤。

當(dāng)然，具有諷剌意味的是，如果去看那些一致公認(rèn)的成功企業(yè)，我們也會(huì)同意，它們都確確實(shí)實(shí)有戰(zhàn)略，像戴爾、英代爾和沃爾瑪。我們都同意，相比10年或15年前，現(xiàn)在的變化是加快了。但那意味著你不應(yīng)該有個(gè)方向？大概不會(huì)吧。盡管如此，許多企業(yè)由於種種原因而在戰(zhàn)略上總是思維非常混亂，不知如何思考戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略當(dāng)然是艱難的--事關(guān)做出棘手的選擇

戰(zhàn)略事關(guān)抉擇和權(quán)衡；事關(guān)通過(guò)精心選擇而達(dá)到與衆(zhòng)不同。一個(gè)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)什麼都想嘗試。

戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)有效性完全是兩碼事。戰(zhàn)略事關(guān)抉擇和權(quán)衡；事關(guān)通過(guò)精心選擇而達(dá)到與衆(zhòng)不同。營(yíng)運(yùn)有效性涉及的事情其實(shí)沒(méi)有必要做出抉擇；它事關(guān)怎樣才能使每個(gè)人達(dá)到最佳和每項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)該做什麼。

近來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于依賴營(yíng)運(yùn)有效性。商學(xué)文獻(xiàn)也助長(zhǎng)了這種傾向，看看那些80年代後期和90年代初期興起的理念，比如，全面質(zhì)量、及時(shí)生産和再造工程，這類觀念全都注重於讓一個(gè)企業(yè)變得更?有效的細(xì)節(jié)問(wèn)題。不過(guò)，確有一段時(shí)間 ，一些日本企業(yè)把細(xì)節(jié)做到出神入化的境界，曾經(jīng)取得了驚人的競(jìng)爭(zhēng)力。盡管如此，日本著迷于營(yíng)運(yùn)有效性已成?一個(gè)巨大問(wèn)題，因?只有戰(zhàn)略才能産生持久的優(yōu)勢(shì)。而戰(zhàn)略必須從一個(gè)與衆(zhòng)不同的價(jià)值主張開始。戰(zhàn)略勾劃出一塊領(lǐng)地，企業(yè)力求在這一領(lǐng)地做得最好。戰(zhàn)略的起點(diǎn)事關(guān)抉擇：你不能使人人都滿意。

戰(zhàn)略的本質(zhì)在於你必須?你準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限，一個(gè)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)什麼都想嘗試。如果你想做的一切本質(zhì)上與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)什麼兩樣，那麼，你幾乎不可能很成功。一個(gè)企業(yè)要是認(rèn)?它能提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的産品并在很長(zhǎng)時(shí)間 實(shí)際做得更好，那簡(jiǎn)直是自高自大。這在今天尤?如此，因?現(xiàn)在的資訊流和資金流飛快流動(dòng)。把寶押在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的無(wú)能上是極?危險(xiǎn)的--這恰恰是靠營(yíng)運(yùn)有效性來(lái)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所做的事情。

更糟糕的是，集中于營(yíng)運(yùn)有效性本身傾向於導(dǎo)致一個(gè)兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)形式。如果每個(gè)人都想到達(dá)同一個(gè)地方，那麼，這就幾乎必然導(dǎo)致顧客依據(jù)價(jià)格來(lái)選擇。這有點(diǎn)像是過(guò)去5年的一個(gè)隱喻--在那些年份 ，我們已看到了到處漫延的降價(jià)風(fēng)潮。

一直有人認(rèn)?，在新千年之際，由於這樣的變化和新資訊，上述破壞性的競(jìng)爭(zhēng)形式就是競(jìng)爭(zhēng)必須采取的方式。我非常肯定地相信，那不是實(shí)情。幾乎在每一行業(yè)都存在許多機(jī)會(huì)造成戰(zhàn)略性差異。事實(shí)上，一個(gè)經(jīng)濟(jì)越是有活力，機(jī)會(huì)就越多。假如管理者以正確的方式思考戰(zhàn)略，一個(gè)遠(yuǎn)?積極的競(jìng)爭(zhēng)類型就能出現(xiàn)。誰(shuí)需要長(zhǎng)期戰(zhàn)略？

技術(shù)變，戰(zhàn)略不變

正確的戰(zhàn)略從樹立正確的目標(biāo)開始。唯一能支撐一個(gè)明智戰(zhàn)略的目標(biāo)是出色的蠃利能力。不論技術(shù)怎樣發(fā)展或是變革的步伐怎樣快，戰(zhàn)略的根本原則是持久的。想想互聯(lián)網(wǎng)。不論你是否上網(wǎng)，你的蠃利程度依然取決於你所在行業(yè)的結(jié)構(gòu)。如果門檻極低，如果全然由顧客做主，如果對(duì)抗基於價(jià)格，那麼，網(wǎng)路無(wú)關(guān)緊要--你不會(huì)有豐厚的利潤(rùn)。

正確的戰(zhàn)略從樹立正確的目標(biāo)開始。而我認(rèn)?，唯一能支撐一個(gè)明智戰(zhàn)略的目標(biāo)是出色的蠃利能力，如果不從該目標(biāo)開始，并相當(dāng)直接地追求此目標(biāo)，你將很快被引向一些有損戰(zhàn)略的行動(dòng)。如果你的目標(biāo)唯獨(dú)不是蠃利能力--而是做大，或迅速成長(zhǎng)，或成?技術(shù)領(lǐng)先者--那你就將碰到麻煩。

最後，戰(zhàn)略必須有連續(xù)性，戰(zhàn)略不能老是更新，戰(zhàn)略涉及你想要傳遞給顧客的基本價(jià)值，涉及你想要服務(wù)哪類顧客。在此層面的這種定位戰(zhàn)略中需要有最堅(jiān)韌的連續(xù)性。不然的話，你的企業(yè)就難以把握戰(zhàn)略的本意，也難以讓顧客知道你的主張。

戰(zhàn)略沒(méi)變，變革 在

另一方面，我同意，每一事物的有效期已縮短了。因此，確立戰(zhàn)略已變得更?復(fù)雜。在從前，也許20年前，你能?你的企業(yè)確立一個(gè)方向，界定一個(gè)價(jià)值主張，然後朝此方向慢慢地追求。如今，你仍然需要界定如何達(dá)到卓而不凡。但我們知道，單單做出那一系列選擇還保護(hù)不了你，除非你不停地吸納一切可用的手段來(lái)改進(jìn)你的履行能力。因此，企業(yè)非得是反復(fù)無(wú)常的。它們必須保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，但它們還得擅長(zhǎng)於不斷改進(jìn)。例如，西南航空公司一直注重這樣一個(gè)戰(zhàn)略：?那些在乎價(jià)格的旅客服務(wù)，這些旅客想乘坐較短路程的、經(jīng)常打折的航班，而且不需要有更多的服務(wù)。該戰(zhàn)略多年來(lái)一直不變。但是，西南航空公司一直極?主動(dòng)地吸收每一個(gè)可能的新思想來(lái)實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，該公司的許多做法與30年前大不一樣--但公司仍然主要服務(wù)於基本上有著同樣需要的一類乘客。

一些管理者犯的錯(cuò)誤是，他們看到那麼多的變化，那麼多的新技術(shù)紛至 來(lái)，於是他們說(shuō)：哦，天哪! 我必須也往那個(gè)地方?jīng)_一下并竭盡全力加以實(shí)施。他們忘了，如果你沒(méi)有一個(gè)方向，如果到頭來(lái)你沒(méi)有取得什麼出衆(zhòng)的結(jié)果，那麼，要想蠃是極其困難的。他們不懂，企業(yè)需要把變革和連續(xù)性這兩個(gè)同樣重要的方面加以平衡。

究其實(shí)，戰(zhàn)略方向的連續(xù)性和持續(xù)改進(jìn)做事方式這兩方面是絕對(duì)相互一致的，事實(shí)上，它們相互促進(jìn)。高層次的連續(xù)性使不斷而有效地變革更?容易。如果你已費(fèi)時(shí)10年在某些事情上保持最佳地位，那麼你就更有能力吸收新技術(shù)。你在制定戰(zhàn)略、權(quán)衡處理上越明確，你就越能識(shí)別那些能支撐你的價(jià)值主張的新機(jī)會(huì)。否則，要在新技術(shù)的汪洋大海中捕捉到重要的專案實(shí)在很困難。一些管理者這麼想，世界一刻不停在變，事情也在飛速發(fā)展--因此我也得快速行動(dòng)，背上個(gè)戰(zhàn)略似乎拖我的後腿；而我則認(rèn)?，擁有戰(zhàn)略實(shí)際上讓你快馬加鞭。

謹(jǐn)防轉(zhuǎn)捩點(diǎn)神話

近來(lái)管理者據(jù)以思考的假設(shè)是，轉(zhuǎn)捩點(diǎn)到處都是，事實(shí)上，轉(zhuǎn)捩點(diǎn)非常罕見(jiàn)。

確有這樣的意料不到的情形：有時(shí)，環(huán)境或顧客的需要急劇改變，導(dǎo)致連續(xù)性保持不了，這樣，你的根本定位也不再有價(jià)值。但是，對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，那樣的時(shí)刻很少出現(xiàn)。英代爾的葛魯夫談到過(guò)，這樣的轉(zhuǎn)捩點(diǎn)迫使你重新追究你的核心戰(zhàn)略。事實(shí)在於，轉(zhuǎn)捩點(diǎn)非常罕見(jiàn)。近來(lái)管理者據(jù)以思考的假設(shè)是，轉(zhuǎn)捩點(diǎn)到處都是，造成斷裂的新技術(shù)也到處涌現(xiàn)。換句話說(shuō)，不連續(xù)的變化并不像我們所認(rèn)?的那樣到處都是。不連續(xù)變化并非不存在，斷裂性技術(shù)也是有的，每個(gè)人的頭腦中都必須預(yù)見(jiàn)到它們的威脅。但革新和革命這樣的辭匯被不可思議地用過(guò)了頭。我們總是問(wèn)那些和我們打交道的企業(yè)這樣的問(wèn)題：即將徹底改變局面的新技術(shù)在哪里?有一次回答有這樣的新技術(shù)時(shí)，有十次回答說(shuō)那一技術(shù)并不能改變局面。

讓我們?cè)倏纯椿ヂ?lián)網(wǎng)，在兩年前的Fast Company上，我們也許還讀到這樣的觀點(diǎn)：互聯(lián)網(wǎng)是引發(fā)大斷裂的技術(shù)，各行各業(yè)將得到徹底改變。結(jié)果怎麼樣呢? 那不是一個(gè)對(duì)價(jià)值鏈的所有部分都具有極大斷裂性影響的技術(shù)，在許多情形下，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)際上是對(duì)傳統(tǒng)技術(shù)的補(bǔ)充。我們目睹的是，靠互聯(lián)網(wǎng)取勝的那些公司運(yùn)用新技術(shù)，只是作?實(shí)施已有戰(zhàn)略的手段。

偉大的戰(zhàn)略家把幾個(gè)(大)事情徹底弄清楚

變化帶來(lái)機(jī)遇。另一方面，變化也能帶來(lái)混亂。有個(gè)思想流派這麼說(shuō)，一切都變得太復(fù)雜了，如今沒(méi)有一個(gè)經(jīng)理能解決體現(xiàn)了企業(yè)整體戰(zhàn)略的復(fù)雜問(wèn)題。因此，管理者應(yīng)該采用單手指打字那樣的方法來(lái)尋找戰(zhàn)略：先試一件事，看它是否有效，然後再進(jìn)入另一件事，這基本上就是一系列漸進(jìn)的實(shí)驗(yàn)。我認(rèn)?那種方法很少會(huì)奏效，因?戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和配合。致使西南航空公司成功的并不是一串各自獨(dú)立的事情，而是把所有事情連接在一起的戰(zhàn)略。假設(shè)你去試驗(yàn)一下機(jī)上服務(wù)，然後試驗(yàn)訂票系統(tǒng)，然後試驗(yàn)登機(jī)服務(wù)，而且全部是單獨(dú)進(jìn)行的，那麼，你將永遠(yuǎn)達(dá)不到西南航空公司的戰(zhàn)略。

你能看清我們?什麼會(huì)深陷這種狼狽的境地。競(jìng)爭(zhēng)是深?yuàn)W莫測(cè)的，而管理者卻傾向於簡(jiǎn)單化。觀察現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)我們可以學(xué)到，那些蠃家沒(méi)有一個(gè)是簡(jiǎn)單的。戰(zhàn)略是復(fù)雜的。但也有好消息，即便是成功的企業(yè)幾乎也從來(lái)沒(méi)有做到在每件事上都是最突出的。當(dāng)Vanguard集團(tuán)開始挺進(jìn)共同基金時(shí)，還沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，也沒(méi)有指數(shù)基金。但Vanguard有這樣一個(gè)思想，如果企業(yè)能把成本壓縮到底并保持低開支--而不是試圖冒著風(fēng)險(xiǎn)去開辟市場(chǎng)--那就最終會(huì)蠃。約翰?博格深諳此理，他最終把握住了一系列增值機(jī)會(huì)。

你沒(méi)必要在所有解決辦法上都做到一流。大多數(shù)成功企業(yè)起初只做好二三件事，後來(lái)才終於闡明自己的戰(zhàn)略。關(guān)鍵在於，他們預(yù)先看到了事情的核心。這就是對(duì)付復(fù)雜性的妙招。

偉大的戰(zhàn)略是所有人?之奮斗的事

每個(gè)銷售人員必須知道戰(zhàn)略，否則，他將不知道向誰(shuí)推銷。每個(gè)工程技術(shù)人員必須知道戰(zhàn)略，否則他將不知道制造什麼。

一個(gè)組織的主要戰(zhàn)略家必須是領(lǐng)導(dǎo)者-CEO。許多經(jīng)營(yíng)思想已強(qiáng)調(diào)了授權(quán)、放權(quán)和叁與等觀念，那是很重要，但授權(quán)和叁與并不適用於最終的抉擇之舉。一個(gè)企業(yè)要想成功，就必須有一個(gè)很強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，他始終愿意做出抉擇、給出權(quán)衡。我已發(fā)現(xiàn)，在真正出色的戰(zhàn)略和真正強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者之間有著顯著的聯(lián)系。

那并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)明戰(zhàn)略。在每個(gè)組織都有這樣的關(guān)節(jié)眼，不得不采取根本性的創(chuàng)新之舉，臨到那情形，會(huì)有一個(gè)人先知先覺(jué)地倡導(dǎo)從來(lái)沒(méi)有人做過(guò)的全新舉動(dòng)。一些領(lǐng)導(dǎo)者的確擅長(zhǎng)此道，但那種能力不是人人都有的。對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，更?關(guān)鍵的工作是要提供能使大家齊心協(xié)力而有條不紊的東西，確保這種獨(dú)特地位長(zhǎng)久地維持。換個(gè)角度看，真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須是權(quán)衡的裁斷人。任何企業(yè)每天都有成百上千的各種主意--有來(lái)自員工的建議，有來(lái)自顧客的要求，有來(lái)自供應(yīng)商的推銷。所有這些輸入資訊的99％是與企業(yè)的戰(zhàn)略不一致的。

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者有能力加強(qiáng)這樣的權(quán)衡準(zhǔn)則：是的，假如我們?cè)谖髂虾娇展镜暮桨嗌瞎?yīng)餐飲，那將是大好事，但是，如果我們這樣做，就不符合我們的低成本戰(zhàn)略。再則，那會(huì)使我們顯得和聯(lián)合航空公司沒(méi)什麼兩樣，而聯(lián)合航空公司可以在餐飲服務(wù)上與我們做得同樣好。同時(shí)，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者明白，戰(zhàn)略上絕不可墨守成規(guī)或消極被動(dòng)--那也是一個(gè)企業(yè)不斷取勝的要點(diǎn)--這樣，他們才能在圍繞一個(gè)明確而持久的方向時(shí)依然産生緊迫感和上進(jìn)感。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須確保每個(gè)人都理解已制定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略曾經(jīng)被認(rèn)?是某種神秘的遠(yuǎn)景，只有高層人士才能理解。但那種看法違背了戰(zhàn)略的最根本目的，因?戰(zhàn)略就是要確定一個(gè)企業(yè)每天所做的成千上萬(wàn)的事情，并確保那些事情都朝著同一個(gè)基本方向。

如果一個(gè)企業(yè)的員工不理解企業(yè)應(yīng)該怎樣與衆(zhòng)不同，不明白與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比它所創(chuàng)造的價(jià)值何在，那麼，他們?cè)觞N能去做出所有那些必須做出的多樣選擇呢? 每個(gè)銷售人員必須知道戰(zhàn)略--否則，他將不知道向誰(shuí)推銷。每個(gè)工程技術(shù)人員必須知道戰(zhàn)略，否則他將不知道制造什麼。

我們知道的最佳CEO是教師，而他們傳授的核心內(nèi)容是戰(zhàn)略，他們走向員工，走向供應(yīng)商，走向顧客，他們會(huì)一再重復(fù)：這是我們主張的，這是我們所主張的。這樣，每個(gè)人都理解了戰(zhàn)略。這就是領(lǐng)導(dǎo)做的工作。在出類撥萃的企業(yè)，戰(zhàn)略是所有人的事。那是因?戰(zhàn)略關(guān)乎怎樣與衆(zhòng)不同。因此，如果你有一個(gè)真正出色的戰(zhàn)略，全體員工會(huì)激情昂揚(yáng)：我們不是一家普通的航空公司。我們給世界帶來(lái)新的價(jià)值。

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