我們的公司是制造人才兼做電器的企業(yè)──松下幸之助

“人力資源部門如何發(fā)揮在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用，真正成為企業(yè)高層的戰(zhàn)略夥伴并推動公司成長為學習型組織，是上至老板，下至員工都關心和思考的。”陰雨綿綿、華燈初上的北京，中華英才網(wǎng)首席執(zhí)行官姚衛(wèi)民在位於北京國際大廈的公司總部與記者分享他的所思所悟。

姚衛(wèi)民認為必須從人力資源管理理念、體系以及具體運作上系統(tǒng)分析增強人力資源部門的戰(zhàn)略地位。

文化不是空談

曾任摩托羅拉大學（中國）校長的姚衛(wèi)民認為企業(yè)高層對“人才是最重要的資源、一流的企業(yè)靠一流的人才”幾乎都能認識到，而且每個企業(yè)的老總都能說上一大筐──口號層面。問題是如何做到，如何落實企業(yè)的人本管理化理念。

姚衛(wèi)民用摩托羅拉的例子說明國內企業(yè)在文化層面上理解的差距。在一次國內電信、通訊企業(yè)經(jīng)理的培訓課上，姚衛(wèi)民要求中國企業(yè)的老總們用一句話來概括摩托羅拉，他得到的答案五花八門：摩托羅拉等於BP機、摩托羅拉等於手機、摩托羅拉等於高技術、意味著賺錢等等。

“我們注意到一個問題，當問及一個企業(yè)底蘊的時候，大多數(shù)中國經(jīng)理們將企業(yè)等同於產(chǎn)品，或者技術、資金實力等。”姚衛(wèi)民對老總們的回答感到失望，因為摩托羅拉自己的表述是：“顧客完全滿意。”進一步闡述是：“尊重個人；誠信不渝。”摩托羅拉的描述很少涉及技術、產(chǎn)品、市場、品牌、資金等。

姚認為當今中國企業(yè)對人力管理的認識遠沒有落實到戰(zhàn)略層面，遑論滲透到企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。姚說，摩托羅拉所有的文件都會列出公司價值觀，只有在文化的基礎才會強調：六個西格瑪、技術領先、優(yōu)異的財務表現(xiàn)等等。

“創(chuàng)造一個人人叁與的環(huán)境”是每個企業(yè)所期望的，人人叁與，需充分溝通。就拿每個員工都要向自己的經(jīng)理定期交流這件事情來說，曾有國企老總問姚衛(wèi)民“每一個員工在每一次交談都能推心置腹地談麼、是誠實的談麼？”

姚衛(wèi)民的回答也許會給這位國企老總另外層面的啟發(fā)：“我們關心的只是公司究竟倡導什麼文化、鼓勵什麼價值觀？你創(chuàng)造了一個怎樣的交流空間，至於是否百分之百推心置腹，已經(jīng)不是最重要的了。”

“以人為本”不是簡單地解決員工的生活問題、待遇問題、創(chuàng)造好的工作環(huán)境，而是要“把人當成企業(yè)最根本的元素，一切靠人，也一切為了人”。

姚衛(wèi)民說如果企業(yè)的高層、董事會等不能認清這些問題，所有的HR軟體、體系都將是“無源之水”。

重構管理體系

如果能夠解決了文化層面的HR問題，則需要一套體系把這個理念貫徹到底。根本的目的是把人力資源從傳統(tǒng)的行政管理型發(fā)展到公司戰(zhàn)略夥伴型。

姚衛(wèi)民提出應該把人力資源的體系按照三個層面來組織。最上端的是HR研發(fā)部門──HR戰(zhàn)略層，這是一個理念團隊。這個團隊可以包括董事會成員，包括員工代表、HR部門人員。

“一個企業(yè)必須有HR的戰(zhàn)略設計層，以決定企業(yè)的理念、文化、價值觀和HR大的方針政策。”姚衛(wèi)民說。

HR框架的最底層，也就是一線的人力資源經(jīng)理，姚衛(wèi)民稱之為“戰(zhàn)地的宣傳隊。”這些HR人員不管工資、不管招聘、不管檔案。他們和一線的員工在一起，了解他們，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題───因為他們是HR人員。

框架的中間層可以叫做“共用的HR服務平臺”。這個可以有兩層含義，一個物理的含義，一個是虛擬的含義。

物理的人總是有地域界限的，這個平臺在更大層面上是跨越時空──主要通過電子化HR平臺（eHR），處理日常的工資等。員工只需要根據(jù)口令在HR電子平臺上操作就可以了，無須與物理的人打交道。

“如果能做到這些，會很好地體現(xiàn)操作層面和文化層面的結合，物理和虛擬的結合，人本管理和技術支撐的結合。”姚衛(wèi)民說HR應該淡化行政管理的職能，如今人力經(jīng)理們的工作更具挑戰(zhàn)性──他們要了解和諮詢員工的需要，這比算工資難得多。

誰來做管理

上海專才管理顧問有限公司（獵頭）的總經(jīng)理劉大衛(wèi)預言人力資源管理的地位正呈下降趨勢，傳統(tǒng)的人事經(jīng)理更將從高新職業(yè)行列中消失。但不可否認的是，HR領域的專業(yè)分工也越來越細。

那麼誰來做人力管理呢？

姚衛(wèi)民認為未來的HR從業(yè)人員應該是三類人，第一種應該是“HR公務員”，即HR職業(yè)人員，他們研究HR的理論、體系、方法、行為。他們的理論基礎是綜合的，分工是相對明確的。

第二類是資訊技術人員，主要處理eHR方面的問題，他們必須懂技術，但也了解HR的流程和核心內容。

第三類，就是在公司業(yè)務第一線的人員，他們必須懂技術、懂生產(chǎn)、懂管理、懂銷售，所謂一線HR人員。他們熟悉每個行業(yè)一線員工的特點，根據(jù)一線HR員工的特點可以分為銷售HR人員、生產(chǎn)HR人員等等──他們不一定是全職的。

姚衛(wèi)民提到，HR的高級負責人最好是以前從事其他業(yè)務的負責人；而企業(yè)CEO，最好是有HR管理經(jīng)驗的，“否則很難說他是個合格的CEO”。姚衛(wèi)民批評我國內許多公司的HR經(jīng)理人員現(xiàn)狀──此前多數(shù)是做秘書的、做公關的、學行政的等等。這樣的HR隊伍是不能促進企業(yè)的學習型組織建設的。

姚衛(wèi)民強調，中國企業(yè)HR方面的問題實際上是技術層面和文化層面的矛盾。“作為企業(yè)的管理人員，在操作層面和理念上確實遇到矛盾，但這就是經(jīng)理人的挑戰(zhàn)。”理念是體現(xiàn)在操作層面上的。姚衛(wèi)民特別指出，在人力管理上，不是“東方等於人性化，西方等於制度化”。

人們經(jīng)常呼 建立學習型的組織，但更多的精力放在建立物理的框架上──比如建培訓中心大樓、上HR系統(tǒng)等。其實更為重要的是“把‘以人為本＇的理念體現(xiàn)在企業(yè)管理的方方面面，體現(xiàn)在日常的每一次溝通。”姚衛(wèi)民說當企業(yè)HR把可以實施的理念能夠實施的時候，就是學習型組織了。

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