找準(zhǔn)自己的優(yōu)勢(shì)
利基營(yíng)銷：專業(yè)化經(jīng)營(yíng)搶占市場(chǎng)

一些中小企業(yè)精心服務(wù)於市場(chǎng)的某一細(xì)分部分，他們不與主要的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而只是通過專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)來占據(jù)有利的市場(chǎng)位置。這一細(xì)分市場(chǎng)就是利基市場(chǎng)。利基營(yíng)銷是指企業(yè)作?一個(gè)營(yíng)銷者，通過組合任何營(yíng)銷要素，如價(jià)格、産品設(shè)計(jì)、服務(wù)、包裝等，集中力量於某一特定的目標(biāo)市場(chǎng)，從而形成獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)方式與經(jīng)營(yíng)行?，最終造就差別優(yōu)勢(shì)。當(dāng)一個(gè)正在建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)試圖避免與行業(yè)巨人直接競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，利基營(yíng)銷特別具有吸引力。

利基營(yíng)銷可以利用以下策略達(dá)到：嚴(yán)格指向某一細(xì)分市場(chǎng)；重點(diǎn)放在一個(gè)産品或服務(wù)上；限定在某一區(qū)域；依靠與顧客密切接觸，集中創(chuàng)造産品或服務(wù)優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)囿於弱小的經(jīng)濟(jì)技術(shù)力量，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)難有所成，但可以將有限的人力、物力、財(cái)力和技術(shù)力量集中起來，專門針對(duì)某一特定市場(chǎng)的特定消費(fèi)群體，生産經(jīng)營(yíng)單一的標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，從而牢牢占領(lǐng)專業(yè)化的目標(biāo)市場(chǎng)。

臺(tái)灣的大衆(zhòng)電信公司曾經(jīng)有效地運(yùn)用利基營(yíng)銷，將PHS（個(gè)人手持系統(tǒng)）産品在電信市場(chǎng)上賣得風(fēng)生水起。大衆(zhòng)電信原以?臺(tái)灣PHS用戶會(huì)如同日本低功率的NTT DoCoMo一樣，以青少年族群?最大的用戶。但實(shí)際上，大衆(zhòng)電信的青少年用戶僅占約9％。開始，大衆(zhòng)電信拼命在電視廣告上演繹青春偶像的故事，企圖獲得青少年的青睞，在大臺(tái)北地區(qū)廣布通路、積極設(shè)攤，但每天卻只有300至500個(gè)用戶成長(zhǎng)。公司最後發(fā)現(xiàn)，客戶的結(jié)構(gòu)與原來的預(yù)期相差甚多，20歲以上的用戶竟然達(dá)70％。

PHS的低電波，在強(qiáng)調(diào)通話品質(zhì)與接收范圍的無線通訊市場(chǎng)上，可能是個(gè)弱點(diǎn)，但換個(gè)角度思考，它卻成了最佳的利基點(diǎn)。市場(chǎng)上還存在另一類不一樣的消費(fèi)者──醫(yī)護(hù)人員。許多醫(yī)院?了避免電磁波干擾醫(yī)療器材，只允許醫(yī)生護(hù)士使用聯(lián)絡(luò)不便的呼機(jī)，在此限制下，只有一般手機(jī)1％電磁波的PHS系統(tǒng)，正好可以用來解決許多醫(yī)護(hù)人員在緊急聯(lián)絡(luò)上的困擾。

發(fā)現(xiàn)主要消費(fèi)者與預(yù)訂目標(biāo)的差異後，大衆(zhòng)電信隨即改變戰(zhàn)略，決定與其面對(duì)零零星星的消費(fèi)者，不如做一網(wǎng)打盡式的銷售。公司轉(zhuǎn)而開拓“團(tuán)體直銷”市場(chǎng)，在臺(tái)灣幾乎人手一只GSM手機(jī)的情況下，把PHS的“低功率”轉(zhuǎn)換?“低電波”，主攻醫(yī)療從業(yè)人員。

大衆(zhòng)電信於是到醫(yī)院設(shè)置攤位，向醫(yī)生護(hù)士解說PHS低功率的好處，輕而易舉地攻占了醫(yī)護(hù)人員無線通訊的市場(chǎng)。臺(tái)北著名的榮民總醫(yī)院以及其他一些大型醫(yī)院都自然而然地成了大衆(zhòng)電信的“囊中物”。從2001年6月推出後，用戶數(shù)量小幅增長(zhǎng)，但到11月底突破10萬個(gè)用戶，12月更爆增了近6萬個(gè)用戶，北臺(tái)灣約17萬人都在使用大衆(zhòng)電信的PHS。

醫(yī)院并不是大衆(zhòng)電信運(yùn)用PHS特性、主攻團(tuán)體銷售的惟一市場(chǎng)。大衆(zhòng)電信更看準(zhǔn)了企業(yè)用戶的開發(fā)，特別?企業(yè)量身訂做專有的移動(dòng)通信系統(tǒng)，運(yùn)用“公、私雙網(wǎng)”的功能，吸引不少企業(yè)大客戶。所謂“公、私雙網(wǎng)”，指的是只要在公司方圓一至兩百米內(nèi)，就可以將PHS視?無線對(duì)講機(jī)一樣免費(fèi)使用，一旦離開私網(wǎng)范圍，才須負(fù)擔(dān)一般PHS移動(dòng)通訊的通話費(fèi)用。“PHS無線辦公室“強(qiáng)調(diào)移動(dòng)分機(jī)的概念，?企業(yè)增加便利的同時(shí)又節(jié)省電話費(fèi)用。此一招數(shù)，使大衆(zhòng)電信成功地在臺(tái)北崇光百貨、臺(tái)積電、廣達(dá)電腦以及友達(dá)光電等企業(yè)內(nèi)架設(shè)基站，銷售出數(shù)百甚至數(shù)千不等的産品。

總結(jié)自己的利基營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，大衆(zhòng)電信認(rèn)?成功的秘訣有二：一是化低功率的劣勢(shì)?低電波的優(yōu)勢(shì)，專攻團(tuán)體市場(chǎng)，讓危機(jī)成轉(zhuǎn)機(jī)；二是找出有發(fā)展?jié)摿Φ奶厥庀M(fèi)群，再?這些特殊族群量身訂做各式令其心動(dòng)的優(yōu)惠方案，這樣才能在移動(dòng)通訊市場(chǎng)中收到事半功倍的效果。

利基營(yíng)銷的運(yùn)用條件

許多中小企業(yè)在市場(chǎng)上沒有成功，不是由於市場(chǎng)定位不好，就是因?缺少能?目標(biāo)市場(chǎng)顧客覺察到的優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)要選擇并建立自己的利基市場(chǎng)，必須要進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，即結(jié)合自身實(shí)力，尋找到獨(dú)特而又適宜的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。消費(fèi)者的需求越來越個(gè)性化，新産品從開發(fā)、生産、成熟到被更新的産品所替代的過程不斷縮短，這些都?中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展提供了戰(zhàn)機(jī)。中小企業(yè)只要能夠按照細(xì)分後的子市場(chǎng)的需求特徵和消費(fèi)個(gè)性，把企業(yè)定位在消費(fèi)者心目中所期望的位置上，就能夠在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮“小而特”、“小而專”、“小而精”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

尋找利基點(diǎn)，意味著管理者必須知道如何打進(jìn)某一市場(chǎng)及挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)者。利基點(diǎn)之發(fā)現(xiàn)，開始於嚴(yán)密的市場(chǎng)分析。公司管理者必須問自己如下問題：“公司如何定義市場(chǎng)？”、“哪些活動(dòng)較有利潤(rùn)？”、“哪些地理市場(chǎng)較不易進(jìn)入？”目的是在非傳統(tǒng)的市場(chǎng)中建立基地，以補(bǔ)充市場(chǎng)空隙，并在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)土外建立攻擊基地，最後向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)攻擊。

例如，山西南風(fēng)集團(tuán)的奇強(qiáng)洗衣粉便是首先選擇寶潔和聯(lián)合利華等大企業(yè)忽視的農(nóng)村市場(chǎng)，采取“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略而發(fā)展成全國(guó)第一的。

又如，本田汽車在美國(guó)一開始切入的是小型汽車市場(chǎng)。美國(guó)的三大汽車公司幾十年來對(duì)這個(gè)市場(chǎng)不屑一顧，正給了本田以機(jī)會(huì)。本田通過學(xué)會(huì)如何使小汽車做得越來越好而長(zhǎng)硬了翅膀。三巨頭本來認(rèn)?日本人引入美國(guó)的那種寒酸汽車不會(huì)吸引它們的大型豪華汽車買主。它們錯(cuò)了。本田扎下根以後，利用自身積攢的經(jīng)驗(yàn)，開始進(jìn)軍豪華車市場(chǎng)。

一般來說，利基營(yíng)銷的運(yùn)用條件主要包括以下幾點(diǎn)；1、利基市場(chǎng)有足夠的規(guī)?；蛸?gòu)買力，從而可能獲利；2、該市場(chǎng)有增長(zhǎng)潛力，不會(huì)短期萎縮；3、企業(yè)有滿足市場(chǎng)需要的技能和資源，可有效?之服務(wù)；4、企業(yè)能夠依靠已建立的用戶信譽(yù)，保衛(wèi)自身地位，對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊。

由於利基市場(chǎng)的産品線狹窄、目標(biāo)市場(chǎng)地域分布單一、市場(chǎng)購(gòu)買行?一致性較強(qiáng)，因此，當(dāng)市場(chǎng)上的需求受到某種影響而改變，或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施展強(qiáng)烈正面攻擊時(shí)，采取利基策略的公司銷售量較易發(fā)生波動(dòng)，并導(dǎo)致利潤(rùn)的突然下降甚至消滅。?防止這一點(diǎn)，一旦有條件，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意發(fā)展多種利基點(diǎn)，避免單一利基市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。

利基市場(chǎng)給專注企業(yè)帶來高速成長(zhǎng)

企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在強(qiáng)手如林的大企業(yè)的夾縫中生存，就必須尋找利基市場(chǎng)，即抓住特殊的消費(fèi)者群，生産其有充分需求的産品，形成一個(gè)不可替代的市場(chǎng)。企業(yè)不論大小都必須有自己的利基市場(chǎng)，并且利基市場(chǎng)不是一個(gè)；企業(yè)欲擁有多個(gè)利基市場(chǎng)，必須扎扎實(shí)實(shí)地一個(gè)一個(gè)地去建立；在建立利基市場(chǎng)過程中，應(yīng)先找著力點(diǎn)，然後再進(jìn)行輻射。

以電腦存儲(chǔ)巨頭EMC公司?例。當(dāng)公司傳奇的締造者邁克爾 盧特格斯在20世紀(jì)90年代初接手時(shí)，公司面臨破産。盧特格斯決定讓公司只生産一種産品。他關(guān)掉了9條生產(chǎn)線，將1000萬美元的全部研發(fā)費(fèi)用集中在開發(fā)大型電腦的超快存儲(chǔ)系統(tǒng)上，公司盯住的惟一目標(biāo)是IBM。系統(tǒng)剛一研制出來，盧特格斯馬上安排所有人員出擊，在引起IBM注意前，EMC已經(jīng)占領(lǐng)了這個(gè)市場(chǎng)，成?龍頭老大，以至於IBM也開始購(gòu)買EMC的系統(tǒng)。依靠在其他領(lǐng)域 采用同樣的戰(zhàn)略，EMC在短短的10年 使股票價(jià)值增長(zhǎng)了36196％。

利基市場(chǎng)給一些專注其中的企業(yè)帶來高速成長(zhǎng)的現(xiàn)象，已經(jīng)引起了許多原先對(duì)利基市場(chǎng)不屑一顧的大公司的注意。依托利基市場(chǎng)發(fā)展的公司一般都具有利潤(rùn)高、增長(zhǎng)快、核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)等特點(diǎn)，這是大公司非常 慕的。因此，大公司也開始推行利基策略。強(qiáng)生公司就是其中的一個(gè)。事實(shí)上，公司第五任董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官拉森的任職史，就是強(qiáng)生公司內(nèi)部業(yè)務(wù)不斷強(qiáng)化和優(yōu)化整合的歷史。由於各下屬公司的業(yè)務(wù)更加細(xì)分和專業(yè)化，并且對(duì)市場(chǎng)的針對(duì)性也更強(qiáng)，強(qiáng)生公司變成了若干個(gè)針對(duì)利基市場(chǎng)開展業(yè)務(wù)的公司的總和。

如何最好地實(shí)行利基營(yíng)銷

既然發(fā)現(xiàn)可以利用的利基市場(chǎng)是一個(gè)流行的策略，那麼，在實(shí)行利基營(yíng)銷時(shí)，營(yíng)銷者應(yīng)該注意些什麼呢？

實(shí)質(zhì)與形式并重

如同質(zhì)量已經(jīng)成?企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的要?jiǎng)?wù)一樣，利基營(yíng)銷必須重實(shí)質(zhì)。在市場(chǎng)趨向細(xì)分、客戶的個(gè)性化需求壓倒一切的情況下，必須依靠有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的展示和交流來說服客戶。

但在同時(shí)，形式的重要性也不能忽略。有關(guān)資訊超載的事實(shí)我們已聽到許多。一期《紐約時(shí)報(bào)》所刊載的內(nèi)容比文藝復(fù)興時(shí)期的個(gè)人一生所了解的資訊還要多。1993年一年 市場(chǎng)引入的新産品和新服務(wù)比整個(gè)19世紀(jì)還要多。在一片雜訊之中，企業(yè)比以往任何時(shí)候都更加需要一句巧妙的廣告語、一個(gè)突出的視覺形象、一段流行文化和時(shí)尚的演繹等推銷自己，以便在消費(fèi)者心目中留下深刻的印象。

尋求范圍經(jīng)濟(jì)，而非規(guī)模經(jīng)濟(jì)

利基市場(chǎng)并非因?其規(guī)模，而是因?其縱深范圍才具有價(jià)值。規(guī)模經(jīng)濟(jì)驅(qū)使大衆(zhòng)營(yíng)銷商?市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)，而在目標(biāo)客戶內(nèi)尋求最大效益的范圍經(jīng)濟(jì)（economies of scope），卻使得顧客份額之爭(zhēng)成?必然。

市場(chǎng)份額和顧客份額的區(qū)別是唐 佩珀斯和瑪莎 羅杰斯在《一對(duì)一未來》一書中定義的。努力提高市場(chǎng)份額，意味著將盡可能多的産品賣給盡可能多的顧客；而推進(jìn)顧客份額，則意味著確保購(gòu)買産品的每一個(gè)個(gè)體顧客向你購(gòu)買更多的産品，只購(gòu)買你的品牌，而且樂於采用你的産品而非其他類型産品作?針對(duì)其問題的解決方案。
多視角，大視野
我們?cè)谏厦嬲劦劫Y訊超載，其實(shí)資訊社會(huì) 存在一個(gè)悖論：一方面資訊泛濫，另一方面又有非常多的人處於閉塞狀態(tài)。

在從事利基營(yíng)銷的時(shí)候，切忌只注意眼前可見的東西，而長(zhǎng)久忽視狹窄市場(chǎng)之外的宏觀場(chǎng)景。也就是說，在利基市場(chǎng)上的成功，也離不開多維度的視野。缺乏這種視野，將導(dǎo)致企業(yè)忘卻環(huán)境在時(shí)常發(fā)生變化，損害企業(yè)抓住機(jī)會(huì)及認(rèn)識(shí)威脅的能力。
速度?先

利基市場(chǎng)通常是小而微妙的。用自然界作比，我們都知道在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，一些小動(dòng)物的生命是多麼脆弱。有利可圖的市場(chǎng)永遠(yuǎn)都充滿競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)你占據(jù)了一個(gè)利基市場(chǎng)時(shí)，你只有很珍貴的一點(diǎn)時(shí)間來鞏固自己的地位，并回應(yīng)對(duì)手的進(jìn)攻。

動(dòng)態(tài)計(jì)劃

現(xiàn)時(shí)的商業(yè)每天、甚至每時(shí)都在發(fā)生變化，因此，在利基市場(chǎng)上，營(yíng)銷計(jì)劃也必須是非常動(dòng)態(tài)的。年度計(jì)劃在利基營(yíng)銷者看來，應(yīng)該屬於農(nóng)業(yè)時(shí)代的東西。農(nóng)戶計(jì)算年景，是因?莊稼的生長(zhǎng)以年?周期。一種業(yè)務(wù)，或是一個(gè)市場(chǎng)，并不像積木玩具一樣，可以分解?穩(wěn)定的模組，而是如變色龍一般多變和難以預(yù)測(cè)。

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