和顧客一起“游泳”
新思想大多來自顧客

中國科學(xué)院創(chuàng)新戰(zhàn)略論壇邀請張瑞敏辦講座的時(shí)候，張瑞敏沒有談?wù)撌颤N驚世偉績，講的是“海爾”的小動作----開發(fā)容量只有1.5升的小洗衣機(jī)，給小冰箱加一個(gè)折疊板以當(dāng)桌子用。每當(dāng)提到這些細(xì)微但又非常體貼的小發(fā)明、小設(shè)計(jì)，張瑞敏都充滿了自豪：正是無數(shù)次諸如此類的不太起眼的小改動，鑄造了海爾不斷發(fā)展的靈魂。

海爾是靠電冰箱起家的。在北美的大學(xué)校園 ，海爾的一種只有60升的小冰箱特別受歡迎，但包括張瑞敏在內(nèi)的海爾人自己都不明白?什麼賣得好。?了打開這個(gè)問號，張瑞敏特地派數(shù)人到美國校園 調(diào)查，後來發(fā)現(xiàn)銷量大的原因是因?海爾冰箱的頂部最平整 在美國的學(xué)校宿舍 ，空間狹小，這種小冰箱的頂部可以當(dāng)桌子使用。受此?T發(fā)，海爾在冰箱頂部加了折疊板，令桌面更大，後來又采納建議，在桌面下加了一個(gè)抽拉板放鍵盤，這樣這個(gè)小冰箱又變成了一個(gè)電腦桌。

還有非常多的事例表明：新思想大多來自顧客。許多革新性的公司都是從顧客那 得到關(guān)於産品的最好主意的，因?他們經(jīng)常認(rèn)真聽取顧客們的意見。以創(chuàng)新聞名於全世界的3M公司稱，他們的新辦法大都是在答復(fù)用戶意見的過程中得來的，該公司把用戶提意見這件事本身看作是一個(gè)不可多得的機(jī)會。

“當(dāng)一個(gè)顧客給我們打電話時(shí)，那是一個(gè)多好的機(jī)會呀！這正是一個(gè)可以使他成?我們的終身朋友的機(jī)會。”他接下來的話更有意思：“使我們發(fā)愁的倒是那些不打電話來抱怨的顧客。” 來電話抱怨與不想打電話抱怨的人數(shù)比例是1：50。後者是連惱火的話都不想對你說的。

抱怨是金

在對待顧客意見方面，企業(yè)一向存在兩種做法。第一種，也是最典型的一種，是把顧客的抱怨看作不得不除掉的一種疾病，要盡快地抑制住對痛苦的回憶。第二種，像3M公司那樣，則是把顧客的抱怨看成黃金般的機(jī)會。

離開麥肯錫自創(chuàng)彼得斯管理諮詢集團(tuán)的湯姆 彼得斯和南希 奧斯汀在《志在成功》一書中記">了IBM公司如何對顧客的反應(yīng)“過分熱心”的故事。曾主管IBM個(gè)人電腦制造的經(jīng)理唐 埃斯特 奇說：“當(dāng)一個(gè)顧客給我們打電話時(shí)，那是一個(gè)多好的機(jī)會呀！這正是一個(gè)可以使他成?我們的終身朋友的機(jī)會。”他接下來的話更有意思：“使我們發(fā)愁的倒是那些不打電話來抱怨的顧客。”這是一種真正的“聞過則喜”的邏輯。此一邏輯的出發(fā)點(diǎn)可以從IBM公司一位零售部經(jīng)理的話中窺見：“記住，來電話抱怨與不想打電話抱怨的人數(shù)比例是1：50。後者是連惱火的話都不想對你說的。”

把手指搭在客戶的脈搏上

網(wǎng)路設(shè)備公司思科公司奉行一項(xiàng)原則：在科技産業(yè)的戰(zhàn)場上，決勝點(diǎn)不在實(shí)驗(yàn)室（技術(shù)），而在大街上（客戶）。如同許多以技術(shù)起家的公司一樣，思科原來也有著一種以工程?主導(dǎo)的思想，甚至?xí)⒖蛻粜枨笾渺赌稠?xiàng)不受歡迎的新技術(shù)之後。思科總裁兼首席執(zhí)行官約翰 錢伯斯改變了這一關(guān)系。

加入思科之前，錢伯斯先後在IBM和王安公司工作。在IBM，他親眼目睹了該公司如何錯(cuò)失了向微機(jī)轉(zhuǎn)型的良機(jī)。王安公司更是因頑固守舊而終至衰敗的絕好例子。錢伯斯說：“我深深體會到什麼是不該做的事情。管理者離客戶越來越遠(yuǎn)，對客戶說他們比客戶知道得更多。”

思科的員工大都從技術(shù)領(lǐng)先的公司出來，對於僅僅偏重技術(shù)而導(dǎo)致的失敗體會很深。今天，公司 的每一位成員都站在銷售人員的角度去思考問題。思科每年都要請多家調(diào)查公司進(jìn)行市場反饋調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)論?座標(biāo)，開拓市場和開展服務(wù)。一反先研發(fā)産品再找用戶的傳統(tǒng)思維，思科先開發(fā)用戶，再根據(jù)他們的需求開發(fā)技術(shù)和産品。

?此，錢伯斯在思科提出，要想持久成功，必須始終“把我們的手指搭在客戶的脈搏上”。他以宗教般的虔誠對待客戶，言必聽、計(jì)必從，全心全意?客戶服務(wù)。思科的很多市場機(jī)會是從客戶意見中獲取的。思科的員工大都從技術(shù)領(lǐng)先的公司出來，對於僅僅偏重技術(shù)而導(dǎo)致的失敗體會很深。鑒於此，今天公司 的每一位成員都站在銷售人員的角度去思考問題。思科每年都要請多家調(diào)查公司進(jìn)行市場反饋調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)論?座標(biāo)，開拓市場和開展服務(wù)。一反先研發(fā)産品再找客戶的傳統(tǒng)思維，思科先開發(fā)客戶，再根據(jù)他們的需求開發(fā)技術(shù)和産品。同時(shí)，思科創(chuàng)建了一種協(xié)作模式，即每?用戶做一個(gè)工程、上一項(xiàng)設(shè)備，都要首先在自己的企業(yè)內(nèi)部搞“試驗(yàn)田”，在確保該項(xiàng)技術(shù)、策略沒有風(fēng)險(xiǎn)之後，才交付用戶使用。以負(fù)責(zé)的態(tài)度合作，即思科所稱的“協(xié)作”。

錢伯斯把40%的時(shí)間花在用戶溝通上，他將自己的私人電話號碼告訴所有的用戶，他們可以在任何時(shí)間內(nèi)撥打這個(gè)號碼。他有時(shí)凌晨2點(diǎn)還得接電話，而接收電子郵件則不分晝夜。對於用戶的電子郵件，思科規(guī)定收信人一定要回復(fù)，而且回復(fù)時(shí)間以小時(shí)計(jì)算。在思科內(nèi)部，有一個(gè)0-5分的用戶滿意度評分標(biāo)準(zhǔn)，5分?完全滿意，4分?基本滿意。思科定期對全公司以及公司內(nèi)部的各個(gè)部門進(jìn)行用戶滿意度的評分。而貫徹用戶滿意度的基石則是將其與員工薪金掛鈎。思科現(xiàn)在是全球極少數(shù)將用戶滿意度直接與雇員的工資獎(jiǎng)金掛鈎的公司之一。

思科的服務(wù)部門稱?用戶滿意部，它從事的不是單純的售後服務(wù)，而是注重用戶在使用網(wǎng)路設(shè)備過程中的滿意程度，幫助用戶用好自己的設(shè)備和産品，更好地服務(wù)於用戶的用戶。這種服務(wù)包括售前、售中和售後服務(wù)，分?四個(gè)階段：網(wǎng)路計(jì)劃、網(wǎng)路設(shè)計(jì)、網(wǎng)路實(shí)施和運(yùn)行維護(hù)。思科認(rèn)?前兩個(gè)階段的服務(wù)更?重要，一個(gè)好的網(wǎng)路計(jì)劃、網(wǎng)路設(shè)計(jì)可以增加網(wǎng)路的先天優(yōu)勢，?後兩個(gè)階段的服務(wù)鋪設(shè)一條康莊大道。思科的用戶滿意部已成立了10年以上，全球雇員有3.35萬人，是思科增長極快的部門。

思科的員工大都從技術(shù)領(lǐng)先的公司出來，對於僅僅偏重技術(shù)而導(dǎo)致的失敗體會很深。今天，公司 的每一位成員都站在銷售人員的角度去思考問題。思科每年都要請多家調(diào)查公司進(jìn)行市場反饋調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)論?座標(biāo)，開拓市場和開展服務(wù)。一反先研發(fā)産品再找用戶的傳統(tǒng)思維，思科先開發(fā)用戶，再根據(jù)他們的需求開發(fā)技術(shù)和産品。

讓顧客滲入到企業(yè)成長過程

湯姆 彼得斯和小羅伯特 沃特曼在分析美國最佳企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)說，最佳公司喜歡聽任用戶的擺布，讓他們推得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。“出色公司不僅是在服務(wù)、質(zhì)量、可靠性和在市場 尋找合適地盤方面比別人強(qiáng)些而已，它們還較善於聽取用戶意見┅┅這些公司之所以在質(zhì)量、服務(wù)等方面這麼強(qiáng)，很大程度上正是由於它們注意用戶的需要，由於它們善於傾聽用戶的意見并把用戶請到公司 來。”

這 面貫穿著一個(gè)十分重要的原則：向顧客開放。?什麼要向顧客開放？把生物學(xué)的隱喻引入管理學(xué)，這個(gè)問題就不難回答了。在生物學(xué)中，隔絕是能夠在活性的物種區(qū) 引起災(zāi)難的。如果我們把新産品開發(fā)的嘗試看成變異，變異生成的過程（試驗(yàn)、出差錯(cuò)）不能在與外界隔絕的情況下進(jìn)行，而必須結(jié)合真正的營業(yè)需要與機(jī)會來進(jìn)行。出色公司的解決辦法是，讓這個(gè)過程通過與環(huán)境，也就是顧客進(jìn)行大量豐富多彩的交往來實(shí)現(xiàn)。?此，技術(shù)的生産者和顧客之間要進(jìn)行大量的交流和試驗(yàn)。在出色的企業(yè)中，顧客已經(jīng)在相當(dāng)大的范圍內(nèi)較深地滲入銷售、制造、研發(fā)等過程中。

向顧客開放，傾聽顧客的意見，企業(yè)可以采取以下幾種方法：

客戶滿意度指數(shù)

調(diào)查客戶的滿意度水平，分析調(diào)查結(jié)果，能夠幫助管理人員了解客戶的滿意或不滿意程度有多高。因?指數(shù)是定量的，可以把它當(dāng)作一種有用的工具，就不同時(shí)期、不同地點(diǎn)和不同業(yè)務(wù)單位的結(jié)果進(jìn)行比較。

反饋

?了能夠更早地發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和更快地解決它們，企業(yè)必須建立有效的渠道接受客戶的評論、抱怨和提問。當(dāng)客戶感到意見被重視，自然會産生叁與經(jīng)營的感覺，無形中提高了忠誠度。

市場調(diào)查

了解客戶?什麼離去，是一件至關(guān)重要的事情。向離開的客戶展開調(diào)查，可以實(shí)現(xiàn)兩個(gè)重要目的：一是切實(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在産品或服務(wù)中的哪些問題造成了客戶的背離，二是作最後的嘗試挽留客戶。一家公司發(fā)現(xiàn)，僅僅是同離開的客戶聯(lián)系，仔細(xì)地傾聽他們的意見，就足以讓他們中三分之一的人回心轉(zhuǎn)意。

一線員工培訓(xùn)

企業(yè)必須對那些直接接觸客戶的員工進(jìn)行培訓(xùn)，告訴他們怎樣更好地傾聽，并學(xué)會在客戶感受糟糕的體驗(yàn)時(shí)迅速采取補(bǔ)救措施。企業(yè)還必須建立專門流程，讓員工得以記錄必要的資訊，然後傳播給企業(yè)內(nèi)其馀的人員。

戰(zhàn)略活動

有些公司走得更遠(yuǎn)，致力於將客戶帶進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的每個(gè)層面。例如，美國西南航空公司邀請飛行?？蛶椭约哼M(jìn)行空姐的初選。微軟公司推出視窗軟體時(shí)，曾有許多試用者反映第一批流入市面的軟體仍有很多缺點(diǎn)，微軟采納了客戶的回應(yīng)作?改進(jìn)産品的依據(jù)。實(shí)際上，微軟公司的客戶叁與了軟體這種復(fù)雜産品的整體設(shè)計(jì)過程。

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