創(chuàng)造卓越績效是所有企業(yè)的首要目標，企業(yè)唯有建立起一種可長期保持的差異化，才能勝出競爭對手。對于民營性質(zhì)的連鎖藥店而言,發(fā)展性是其唯一的本質(zhì)特征。

一個民營性質(zhì)的區(qū)域連鎖藥店要想在區(qū)域市場做大做強，不能單單從經(jīng)營策略上下功夫，而需要系統(tǒng)、全面的“差異化”。邁克爾·波特曾經(jīng)提出過“戰(zhàn)略不等于運營效益”，也就是說一個企業(yè)的長遠發(fā)展取決于需要作出取舍的獨特定位，取決于多項運營活動的“配稱”。民營連鎖藥店在區(qū)域內(nèi)如何設(shè)計運營，并確立活動的優(yōu)先次序和施行改善，就取決于定位選擇。定位選擇不僅決定民營連鎖藥店將開展那些運營活動、如何匹配基礎(chǔ)設(shè)施、如何配置各項活動，而且還決定了各項活動之間的關(guān)聯(lián)。

◎定位差異化

在區(qū)域連鎖藥店市場，很多企業(yè)都是把作的最好的連鎖企業(yè)作為榜樣，總是以之為學(xué)習(xí)、效仿的對象，即更多的是榜樣而非競爭對手。眾多連鎖企業(yè)相當(dāng)多的問題正是源自于此—錯把對手當(dāng)榜樣。企業(yè)尤其是市場后來者，往往認為，市場領(lǐng)導(dǎo)者既然能獲得成功，那么它做的一切自然就是對的，后進者要想獲得成功自然就要按照成功者的方式來做。就是這種做法，不知不覺之中導(dǎo)致區(qū)域民營連鎖藥店和市場領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略趨同，從而永遠成為一個二流甚至三流的跟隨企業(yè)。另一方面，后進品牌的模仿學(xué)習(xí)，客觀上造成了追隨效應(yīng)，從而使得區(qū)域連鎖藥店領(lǐng)導(dǎo)者建立的標準得到強化和鞏固。

從整體定位角度看，一家獨大的連鎖藥店品牌愈在顧客心智中地位牢靠，后進品牌愈可以將之視為對手。通過反向出擊，借力打力而迅速崛起。這是因為，領(lǐng)導(dǎo)品牌太過強大，在顧客心智是一座高大的地標，后進品牌可以通過以它為參照從而順利進入心智，使顧客在產(chǎn)生需求首先想到領(lǐng)導(dǎo)品牌同時，立刻聯(lián)想到相對立的品牌也可以作為選擇甚至是替代性選擇；另一方面來說，品牌越是強大，無論是消費者、經(jīng)銷商還是社會大眾都會強烈希望有替代者出現(xiàn)，這樣一來又構(gòu)成一股讓第二品牌成長的力量。所以，將“榜樣”界定為對手，將有三股力量促使后來者成長，這也將是民營連鎖藥店欲在區(qū)域市場做大做強的關(guān)鍵一步?！?/span>

差異化競爭性戰(zhàn)略定位的另一關(guān)鍵之處，在于確保領(lǐng)先者不能復(fù)制與反擊。恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略之道，是從競爭者強勢中的弱點出擊，對立性定位。也就是說，去研究區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)品牌的強勢所在，同時分析出它強勢中所必然相伴產(chǎn)生的弱點，從中出擊去建立自己的定位。如此一來，區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)品牌想回避弱點就必須放棄強勢，想維持住強勢就不能反擊。

孫子曰“越人之兵雖多，亦奚益于勝哉？敵雖眾，可使無斗”。企業(yè)不是效仿哪個標桿來運營的，而是應(yīng)該在獨具定位的戰(zhàn)略執(zhí)行上要做得非常完善。

◎模式差異化

在連鎖藥店的營銷中，運營“模式”應(yīng)放在首位。一個連鎖藥店的運營“模式”就是動銷的系統(tǒng)運作集合。大多藥店的零售是相同的，如果沒有可行的“模式”卻要跑馬圈地，得到的結(jié)果是可想而知的。“模式”是系統(tǒng)的，而不是單個的戰(zhàn)術(shù)。比如有的連鎖店把低價看成了制勝的法寶，可是低價人人都會，你1分鐘之前可以賣1塊，1分鐘之后別人就可能賣8毛，你還要再低嗎？所以低價策略也不是萬能的，因為沒有任何壁壘。真正的低價應(yīng)該是由系統(tǒng)管理支撐的。

一個模式要真正能適合企業(yè)的發(fā)展，需要“因地制宜，量體裁衣”。在區(qū)域市場，運作的模式對于消費者應(yīng)該使其養(yǎng)成一種習(xí)慣、一種對于連鎖藥店忠誠的習(xí)慣；對于運營策略，應(yīng)該“不拘小節(jié)、狠準穩(wěn)、曲徑通幽”；對于可復(fù)制性，應(yīng)該建立一套配稱的標準。但需要注意的是：運營模式的確立應(yīng)該建立在民營連鎖藥店實際情況基礎(chǔ)上的。

其實、各種模式都有其優(yōu)弊，沒有一種是放四海而皆準的模式，隨著各種新型藥店運營模式的發(fā)展以及國家各類法規(guī)的相續(xù)出臺，民營藥店的生存空間變得越來越小，雙線的擠壓也在越來越大。在目前市場競爭越來越激烈，利潤越來越薄的情況下，傳統(tǒng)模式越來越不能配合企業(yè)的發(fā)展和市場的變化，建立快速、科學(xué)、簡單、健康的運營模式是企業(yè)的心聲、市場的呼喚。每一個民營藥店都有必要重新審視自身的運營情況，借鑒下國內(nèi)最新“H2S一體化”營銷模式的成功經(jīng)驗，不斷優(yōu)化運營，不斷創(chuàng)新模式，只有這樣才能提高競爭能力，在市場上獲取主動。

作者簡介：

鄭云龍  曾用筆名：美人魚策劃，林微 醫(yī)藥特許連鎖職業(yè)策劃師、網(wǎng)絡(luò)策劃師、美人魚策劃聯(lián)盟（品牌）機構(gòu)創(chuàng)始人、H2S策劃體系創(chuàng)始人、本土習(xí)慣性營銷創(chuàng)始人 

曾服務(wù)于吉林亞泰集團、吉林英平集團、吉林修正集團成功案例：創(chuàng)立“H2S”策劃體系、本土醫(yī)院習(xí)慣性營銷模式、特許連鎖“H2S經(jīng)銷商一體化”營銷模式、林濟時大藥房整體策劃案、藥草臺大藥房整體策劃案等。著有《在改變中雙贏》叢書、《今天，我不失業(yè)》、《搏e時代》、《我的另類流亡生活》、《紅袖添香》、《放飛的紙鳶》等小說！

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