與德隆舊交甚好的譚旭光，終于通過濰柴動力(資訊 行情 論壇)(2338，hk)，接過了德隆殘局下熠熠生輝的湘火炬(資訊 行情 論壇)(000549)。

　　11月24日，華融資產(chǎn)管理公司(簡稱華融)和濰柴動力聯(lián)合對外宣布，經(jīng)中國證監(jiān)會批準，由華融托管，原德隆系企業(yè)所持有的湘火炬28.12%股份，于11月8日順利完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓過戶。

　　更深意義上，這是對德隆在重卡整車及零部件生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的認同和延續(xù)。

　　對于昔日之德隆帝國，業(yè)界亦早有共識，德隆在產(chǎn)業(yè)上是成功的。穿過德隆亂相，其坍塌實質(zhì)，是目前金融需求與供給的制度缺陷。

　　這也是譚旭光力取智博后的勝利。表面上，競購者魯冠球輸在資金上，究其根本，實則輸在能夠消化收購成本的產(chǎn)業(yè)厚度上。

　　對決

　　德隆當初的產(chǎn)業(yè)設(shè)計沒有錯?？少Y證明的是，大劫后的湘火炬，其2005年上半年凈利潤仍有2億元，實現(xiàn)170%的增長。

　　沒有人會懷疑湘火炬是明珠暗藏。在對湘火炬的爭奪中，包括東風、一汽這樣的汽車巨頭，先后有26家企業(yè)參與。

　　爭食者眾，而會當凌絕頂?shù)淖詈髮Q，在魯冠球與譚旭光之間展開。

　　魯冠球憑借萬向集團，以80億元個人財富，位列中國百富榜第7名。譚旭光領(lǐng)導的濰柴動力，則是民族工業(yè)的扛旗人之一，立志在2008年成為世界上最大的通用發(fā)動機生產(chǎn)商，實現(xiàn)500億元銷售收入。

　　天平一度完全向魯冠球傾斜。萬向集團在多輪艱苦談判后，曾與新疆德隆和華融達成了初步收購協(xié)議。

　　時運不濟，5月A股上市公司開始股權(quán)分置改革試點。本已快將鴨子煮熟的魯冠球提出，萬向集團持有湘火炬的股權(quán)只有28.12%，卻要對非流通股東支付對價，這意味股權(quán)要進一步下降。魯冠球希望華融降低價，但遭到拒絕。初步協(xié)議就此擱置。

　　僵持中，有西飛國際(000768)充當“白武士”，宣稱要收購湘火炬。其出頭原因無法細考，但造成的結(jié)果是，因此提出的多家競標安排，被華融采納。

　　隨后參與競購的2億元保證金，是清場令更是試金石，殘酷的搏殺就此展開。最后敢入場者，只有魯冠球與譚旭光兩人。

　　力取

　　雖然譚旭光與唐氏兄弟相識有年，也曾在昔日湘火炬與重慶重汽的交易中搭橋引薦(彼時湘火炬由唐萬新控制，而重慶重汽與濰柴動力共有同一股東中國重汽)。但此次收購譚旭光全憑實力取勝，以10.24億元報價，高出魯冠球8億多元報價，截殺萬向集團。魯冠球也有不甘，知情人士表示，萬向集團曾用三方達成的舊協(xié)議進行過起訴。

　　看看譚旭光的籌碼，就知道華融為何無法抗拒。除4億元用來承接湘火炬不良債權(quán)外，更有豐足彈藥支撐股改戰(zhàn)。

　　方案中，濰柴動力將向湘火炬流通股東送出厚禮。每10股送3份認購權(quán)證，每1份認沽證，可以每股3.86元的行使價認購，由濰柴動力買單。

　　為了證明自己做大實業(yè)的決心，濰柴動力承諾，股改兩年內(nèi)不套現(xiàn)。第3年賣出的股份不會超過總股本的5%，兩年內(nèi)不會沽出超過10%。

　　智勝

　　兩家報價的絕對值后，比拼的是自身產(chǎn)業(yè)厚度。

　　“我們的目標是由規(guī)則執(zhí)行者成為制定者，真正實現(xiàn)由中國制造到中國標準的跨越。”11月24日，濰柴動力董事長譚旭光接受《財經(jīng)時報》專訪時說。

　　雖然魯冠球在國內(nèi)汽配領(lǐng)域，已經(jīng)笑傲江湖。但譚旭光擁有的本錢，恰恰是其短處。濰柴動力2005問世的“藍擎”發(fā)動機，是擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵技術(shù)和品牌，性能水平超過國外同類產(chǎn)品。

　　濰柴動力的底氣在于，通過吃下湘火炬，實現(xiàn)動力總成的配套一體化，這令其獲得最大成本優(yōu)勢成為可能。

　　昔日德隆整合產(chǎn)業(yè)的優(yōu)異DNA，被注入到湘火炬體內(nèi)，旗下?lián)碛嘘兾髦仄?、法士特齒輪、湖南火花塞和東風越野車等4大優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。湘火炬實際已經(jīng)掌握中國盈利能力最高的重卡整車及零部件資產(chǎn)。

　　這些產(chǎn)業(yè)與濰柴動力的經(jīng)營高度相關(guān)，比如火花塞和齒輪業(yè)務(wù)，作為發(fā)動機的主要部件，是幫助濰柴動力完成總成配套的關(guān)鍵資產(chǎn)。在重組之后，可以極大地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售成本，提高市場議價能力。

　　對產(chǎn)業(yè)大勢的預(yù)期差異，是譚旭光和魯冠球?qū)ο婊鹁婀乐档母静煌?

　　魯冠球說：“湘火炬超越了我們承受的能力了。我們是按照凈資產(chǎn)和資產(chǎn)回報率來算，因為要看資產(chǎn)能不能增值。他們(濰柴動力)是按照營業(yè)額來算。”

　　譚旭光的測算則不同，他甚至說，“10.23億元低于我們的心理預(yù)期。”

　　但拍賣是暗標進行，互相并不知悉出價。在難以預(yù)測魯冠球出價之前，加價2億元的決定也是異常艱難。

　　譚旭光拍板的依據(jù)，是根據(jù)并購顧問華歐國際制定的數(shù)個模型。在測算中，湘火炬資產(chǎn)估值在11億-14億元間。

　　做大事者，選擇成功意味選擇苦難。收購?fù)瓿珊?，如何將湘火炬汽車與機械零部件，與濰柴動力資源進行設(shè)想中的整合，迅速構(gòu)造出從前端采購到后端銷售的最大協(xié)調(diào)效用，則是譚旭光要面臨的殘酷考驗。

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