近日，偶有閑睱與三兩友人小聚，席間談及工作鎖事，其中一位身為A企業(yè)人力資源經(jīng)理的友人正為歲末的工作不暢而擾，特道來與眾位同仁分享。
　　【案例】

　　A企業(yè)為一家建司3年的青年企業(yè)，時致年終歲尾將近，老板李總見企業(yè)年終業(yè)績穩(wěn)中有升甚為欣喜，為了增強企業(yè)凝聚力，同時也為了來年取得更好的成績，遂提取了一筆年底獎金，準備發(fā)給員工以表心意。

　　往年就是李總包個紅包即可，而今非昔比，企業(yè)管理也越來越健全了，人力資源部也有了，可不能總是小街坊企業(yè)做派，要獎就要獎在明處，獎到員工的心坎里！李總思來想去，別的企業(yè)都已經(jīng)進行績效考核了，不如借這個機會把本企業(yè)的員工也績效一把，這樣一來錢也分的明白，二來績效考核也推行起來了，真是一舉兩得。

　　于是，把人力資源經(jīng)理叫到辦公室探討了一下自己的想法，兩人均認為可行，便以最快速度付諸實施。在周一的例會上，李總向各部門經(jīng)理下達了今年的底資金將以績效的考核為分配依據(jù)的指示，此事全權(quán)交給人力資源經(jīng)理負責，并要求各部門經(jīng)理大力配合人力資源部經(jīng)理進行績效考核工作。與會其間，人力資源部經(jīng)理表示，公司績效考核將采取全面的KPI指標分解，近日將會把各部門的KPI指標設(shè)定公布給大家。出乎意料的是，考核指標遲遲未定，人力資源經(jīng)理倒是與各部門經(jīng)理鬧了個大紅臉；績效工作未見進展，各部門矛盾和問題出了不少。。公司一改往日一團和氣的氛圍，空氣中仿佛有了些火藥的氣味；客服部與售后服務(wù)部吵起來了，原因是客服部認為，由于售后服務(wù)部對客戶的服務(wù)不及時，而直接影響到他們的考核結(jié)果，而售后服務(wù)部則認為自己部門的人手本就不夠，而客服部又總向客戶亂承諾實在是難伺候；人力資源經(jīng)理辦公室更是出了奇的熱鬧，一時間各部門經(jīng)理云集。軟件開發(fā)部經(jīng)理表示，開發(fā)進度經(jīng)常會受到外來因素的影響很難確定，要是把那些性情耿直軟件工程師惹火了可不是鬧著玩的；售后服務(wù)部要求，如若公司不給部門加派人手就只有加班，那就得加薪，不然績效要求達不到就不能減分；銷售部經(jīng)理表認為，只要有業(yè)績就行了沒必要搞什么績效，現(xiàn)在部門內(nèi)已有銷售員威協(xié)他說不行就要跳槽，影響業(yè)績可是得不償失；簡直是捅了馬蜂窩了，整日吵鬧不休，身為人力資源經(jīng)理的好友，一時間是疲于應(yīng)付、苦腦不已……

　　本案例在眾多HR的管理歷程中，不是前無古人相信也絕不會后無來者。林林種種，虎頭蛇尾者有之，中途流產(chǎn)者有之，無疾而終者有之，雞飛蛋打者有之，更有甚者搞的兩敗俱傷等。為何？企業(yè)環(huán)境的、管理水平的、老板支持程度的、人員素質(zhì)的諸如此類，相信理由一定很多，原因也一定不少！俗語道：已所不欲，勿施于人。檢討自己遠遠比責備別人更有意義。筆者認為，不僅限于人力資源管理工作，任何管理工作的開展，都必需找到適用于自己的“道”而行之方能有所成就。

　　一、謀“勢”而后動。

　　《禮記·中庸》：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。

　　在管理中“勢”為根基、為工作的先導，認清形勢、審時度勢、是成敗的先決條件，而其中的關(guān)鍵就在于善于預(yù)估、謀劃。

　　其一，定方向。排除細枝未節(jié)的干擾，清楚的找出最主要的目的。一定要清醒的認識到，做好一件事或許會帶來很多的邊際利益，但究其根本，最主要的目的是不容質(zhì)疑的，明確想要的結(jié)果而后找出正確的方向。

　　其二，定格局。站在全局的高度，而非某一角度、某一立場來思考問題，對當前形勢和以后發(fā)展的趨勢有一個準確的預(yù)估及謀劃，確定準確的目標。

　　其三，定基調(diào)。要反復(fù)權(quán)衡利弊，對有利的一面及將會產(chǎn)生或引發(fā)的問題有一個充分的預(yù)計，而后找到切入點，有計劃有策略的去做。凡事計劃在先，行動在后。

　　就本案例而言，分獎金原本是件好事，可偏偏由于欠缺了對“勢”的謀略，而一度出現(xiàn)了混亂的局面。就大勢而言，李總最主要的目的是：一來穩(wěn)定團隊，二來鼓舞士氣，在前者得以實現(xiàn)的同時才是完善管理?？冃且环N管理，這是最根本的一個認識。就推行績效而言，首先，應(yīng)該考慮的問題是就企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展程度及階段是否適合這樣去做？就建司3年的企業(yè)，坦而言之大多是在規(guī)模上初具模型，就管理而言還沒有完全脫離小街坊企業(yè)的影子。管理中最主要的任務(wù)還是穩(wěn)定團隊，在團隊穩(wěn)定的基礎(chǔ)上逐步完善管理。次之，如果去做，就企業(yè)現(xiàn)有的情況，可能會達到什么樣的的效果？以及將會遇到哪些困難？產(chǎn)生哪些問題？“簡直是捅了馬蜂窩！”一方面，不難看出績效考核是舉步為艱、任重而道遠。另一方面，也顯而易見李總與人力資源經(jīng)理對績效考核在一開始就從思想上欠缺考慮。績效考核難！難點在哪？利益呀！績效考核是利益之爭，老板、員工、管理層三者利益的聚焦點。沒有足夠的認識就輕率而行，難免會捉襟見肘。次之，如果要做，找到哪一個切入點，借助什么樣的契機來著手？“年終獎金分配”是個契機，但就A企業(yè)的現(xiàn)實情況來看卻并非如此。在團隊根基尚未完全穩(wěn)定，管理還不成熟時開展績效，績效的引入搞不好會增加企業(yè)的不穩(wěn)定因素，同時也給績效的推行加大難度。本案例的做法，難免舍本求末以致于獎金的發(fā)放不但沒有起到理想的效果，反而將分爭與矛盾過早的激發(fā)出來。

　　二、擇“人”而任勢。

　　《孫子兵法·勢篇》：“善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢”

　　在管理中“人”為關(guān)鍵因素。“任勢”的關(guān)鍵在于“擇人”，只有選擇了適合的“人”，置于適合的位置，才可能造就出高山流水之“勢”。

　　其一，擇人需擇賢。

　　“才德”永遠是人才選擇中的一個最具關(guān)鍵性的因素。端正的態(tài)度和端正的品行是做事的前提，沒有“才德”的人一但任用，搞到最后往往是能力越大危害越大而禍起蕭墻。

　　其二，擇人需擇能。

　　“能力”是人才選擇的的必要條件之一。尺有所長，寸有所短，唯用其所長，避其所短。我們需要思考的是完成任務(wù)的人需要具備哪些“能力”，而非有“能力”的人就可以授以任務(wù)。

　　其三，擇人需擇勢。

　　“勢”是指適合的時機。俗語道：急流之水遇懸崖。也只有這樣看似溫柔無形的水才會形成飛流直下的威力。而這威力，一則取懸崖之高度；二則取湍流之速度。用人亦如此道。

　　就本案例而言，績效考核的推進存在難度，但還不致搞到有損安定的局面。其一，李總在用人上的失策應(yīng)為其中的原因之一。“此事全權(quán)交給人力資源經(jīng)理負責”，這就明確的表示績效的主導者是人力資源經(jīng)理。那么，人力資源經(jīng)理到底有沒有這么大的力量？面對軟件部經(jīng)理的訴苦、售后服務(wù)部經(jīng)理的牢騷、銷售部經(jīng)理的威脅，他到底能做些什么？有權(quán)力做些什么？這是值得李總深刻思考的一個問！人力資源經(jīng)理在績效中所扮演的更多的是“技術(shù)指導”和“進程推進”的角色，而絕非“主導大局”的角色。沒有總經(jīng)理主持大局，無法讓各部門經(jīng)理參政議政，只憑人力資源經(jīng)理一方面的協(xié)調(diào)運做，績效考核的命運多半是中途夭折，即便強推成功也難免變成一場獨角戲。而李總的做法，在某種程度上是把人力資源經(jīng)理推上了前線，而且擺在了危險的對立方，使得各方矛盾全部集中在了人力資源經(jīng)理的身上。其二，李總在“任勢”上的失擇為其中的原因之二。就時機而言，績效的推進既要根據(jù)企業(yè)的管理水平，又要看企業(yè)發(fā)展的程度，同時也需要有一個好的契機。在某程度上，年底對于企業(yè)與員工有著“洗牌”與“重新選擇”的雙重意義，但無論哪種都或多或少的存在著不穩(wěn)定的因素。借發(fā)獎金而推績效，而又選擇在年底進行，這個時機讓人力資源經(jīng)理推行績效考核也并非適合的時機。本案例在“擇人而任勢”上的失誤，無疑為績效的失敗種下了“禍根”。

　　三、為“事”而善擇。

　　《論語·述而》：“三人行，必有我?guī)熝?。擇其善者而從之，其不善而改之?rdquo;

　　其一，為事要善擇道。

　　兵有兵經(jīng)，弈有弈譜。兵無常勢，弈無定型，卻皆有其“道”。而這隱于其中的“道”，才是克敵制勝的良方。“道”即為核心的思想、原則。管理中的“經(jīng)”與“譜”就是“道”，處于管理的核心層面。選擇正確的“道”，并予以貫通，即是管理的主線和基本原則。

　　其二，為事要善擇術(shù)。

　　擇善人而交，擇善書而讀，擇善言而聽，擇善行而從。“術(shù)”即是方法、辦法。管理中的“術(shù)”就是所運用的方法、手段、工具，處于管理的實操層面。選擇正確的“術(shù)”，并予以靈活的運用，即是做好事的必要途徑。

　　就本案例而言，團隊的穩(wěn)定性既是企業(yè)生存發(fā)展之道，同樣也是企業(yè)管理之大方向。企業(yè)開展任何一項管理工作都必需在這個框架內(nèi)進行。從A企業(yè)推行績效的步驟來看：一則，態(tài)度上過于強勢；“例會上的指示、人力資源經(jīng)理的全權(quán)負責、公布給大家”，看上去績效就是老板一句話，人力資源經(jīng)理一動筆就可以搞定的問題。那各部門經(jīng)理呢？聽結(jié)果、接受結(jié)果而已。那績效敲出亂子來呢？恐怕一個人力資源經(jīng)理是擔不起的吧！還是要自己來收實亂攤子吧！不服，各部門經(jīng)理的心里不服變成了行動上的不服從。二則，績效考核方式上的選擇顯然超出了企業(yè)的實現(xiàn)管理水平。與其說客服部與售后服務(wù)部打起來了，不如說客服部與售后服務(wù)部終于打起來了！在這場蘊藏已久的戰(zhàn)爭中，KPI指標的設(shè)定是一個引爆點吧！對于一個管理基礎(chǔ)比較薄弱的中小型企業(yè)，全面的KPI指標分解還是尚早吧。KPI關(guān)鍵指標分解是一種現(xiàn)今效為流行的績效考核方式，卻不能放之四海而皆準，只能視企業(yè)現(xiàn)實情況而靈活的運用。績效考核是管理的一種工具而非管理的全部。事實上只有不善選擇的人，沒有不好的方法。企業(yè)搞績效沒問題，一要本著什么樣的原則來搞；二要采取什么樣的方式來搞。須知：盡信書不如無書。且管理本就屬于心理學與組織行為學的范疇之內(nèi)，絕非簡單、羅列的1+1=2的數(shù)字計算。只有適用的才是科學的。不僅限于本案例中的人力資源經(jīng)理，在現(xiàn)今的人力資源工作中又不知道有多少同仁為之所誤！

　　正所謂：如切如磋，如琢如磨。學習如此，工作亦如此！僅獻此文望與同行共鑒、共勉……

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