一句“產(chǎn)業(yè)鏈(產(chǎn)業(yè)鏈專題：，好產(chǎn)品”道出了中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略意圖：打造從田間到餐桌的完整食品產(chǎn)業(yè)鏈，管理控制其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，為消費(fèi)者奉獻(xiàn)安全放心、營(yíng)養(yǎng)健康的食品，以期在產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)上獲得關(guān)鍵的話語(yǔ)權(quán)、定價(jià)權(quán)和銷售主導(dǎo)權(quán)，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)地位。

這也是中糧在國(guó)家產(chǎn)業(yè)安全領(lǐng)域（糧油食品貿(mào)易與物流）和產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域（酒店與旅游業(yè)、金融業(yè)、房地產(chǎn)）之外，開(kāi)辟的第三條產(chǎn)業(yè)通道，即在農(nóng)副食品加工、食品（含酒與飲料）制造與銷售領(lǐng)域建造新王國(guó)，成為直接面對(duì)終端消費(fèi)者的市場(chǎng)主宰者。

全產(chǎn)業(yè)鏈模式真的能夠解決中糧食品在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中的地位和發(fā)展問(wèn)題嗎？

全產(chǎn)業(yè)鏈在低集中度的廚房餐桌食品領(lǐng)域可行，在成熟的快速消費(fèi)品市場(chǎng)中難成。

中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)想也許是在國(guó)際糧油巨頭的擠壓下形成的。中國(guó)加入世貿(mào)后，市場(chǎng)全面放開(kāi)，國(guó)際糧食巨頭逐步蠶食中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)。面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的跨國(guó)巨頭，單兵作戰(zhàn)、實(shí)力單薄的國(guó)內(nèi)糧食企業(yè)無(wú)力反攻，遭遇“被兼并”或“破產(chǎn)”的命運(yùn)。國(guó)際知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·達(dá)孚等跨國(guó)糧商均采用全產(chǎn)業(yè)鏈模式，從種植——物流——貿(mào)易，幾乎是全鏈條覆蓋。“這是一種比較成熟、也比較有效的商業(yè)模式，對(duì)中糧而言，可師夷之長(zhǎng)。”寧高寧這樣評(píng)價(jià)。

這對(duì)市場(chǎng)集中度不高，競(jìng)爭(zhēng)力高度依賴原料的廚房餐桌食品領(lǐng)域（糧油肉奶菜等領(lǐng)域）來(lái)說(shuō)，全產(chǎn)業(yè)鏈模式是適時(shí)正確的戰(zhàn)略，但是，對(duì)于一些非生活必需品的快速消費(fèi)品領(lǐng)域，如飲料、酒類、糖果等，強(qiáng)推全產(chǎn)業(yè)鏈恰恰是“昏招”，在這些快速消費(fèi)品領(lǐng)域，一是每個(gè)品類競(jìng)爭(zhēng)充分，有強(qiáng)勢(shì)品牌，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，中糧勝算很低；二是這些領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵點(diǎn)不是全產(chǎn)業(yè)鏈，恰恰是集中在產(chǎn)業(yè)鏈的某個(gè)點(diǎn)上。比如“金六福”自己并不生產(chǎn)酒，它是在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵點(diǎn)上的成功。中糧集團(tuán)大面積地在這些領(lǐng)域搞全產(chǎn)業(yè)鏈，在戰(zhàn)略上值得商榷。

在成熟的快速消費(fèi)品領(lǐng)域，中糧可行的路徑只有一條，參股或者并購(gòu)已存在的知名品牌，收購(gòu)蒙牛股權(quán)，接管五谷道場(chǎng)，洽購(gòu)陜西西鳳，拿下萬(wàn)威客，都是實(shí)效正確的。既取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又降低了自建品牌、從零做市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。

所謂全產(chǎn)業(yè)鏈，就是“縱向高度整合”的時(shí)尚表述，并不是新模式，它更適合產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)集中度不高的領(lǐng)域。

全產(chǎn)業(yè)鏈并非終極戰(zhàn)略，因?yàn)槭裁慈?，什么都做不好?

在適合全產(chǎn)業(yè)鏈的領(lǐng)域，全產(chǎn)業(yè)鏈也不是終極戰(zhàn)略，因?yàn)槭裁慈?，什么都做不好。中糧要有重點(diǎn)地在產(chǎn)業(yè)鏈的咽喉處著力。

產(chǎn)業(yè)鏈的整合和運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的工程。“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式需要各大產(chǎn)業(yè)鏈條實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，理論上應(yīng)該不要此強(qiáng)彼弱、分化明顯。但是實(shí)際操作中，企業(yè)決策、經(jīng)營(yíng)管理、員工隊(duì)伍、文化理念等各個(gè)子系統(tǒng)能否很好融合，對(duì)誰(shuí)都是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)線越長(zhǎng)，環(huán)節(jié)越多，成本就越高，發(fā)生錯(cuò)誤的幾率也越大。事實(shí)上，總效率隨著縱向環(huán)節(jié)的增加按照幾何級(jí)數(shù)大幅度下降。寧高寧自己也坦言，“發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈最大的困難就在于產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接。目前的狀況下，有些產(chǎn)業(yè)鏈之間的確還沒(méi)有達(dá)到匹配融合的程度。”

這本質(zhì)上不是能力問(wèn)題，而是規(guī)律。

打造全產(chǎn)業(yè)鏈并不等于平均使用力量，即使中糧這樣財(cái)大氣粗的央企，平均使用力量的結(jié)果是，在每個(gè)領(lǐng)域、每個(gè)對(duì)手面前都不具備優(yōu)勢(shì)，中糧絕對(duì)不可夜郎自大，因?yàn)橹?全球品牌網(wǎng)-糧的每個(gè)對(duì)手都是重量級(jí)的，其中不乏國(guó)際巨頭。

專業(yè)化分工是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，是人類進(jìn)化的結(jié)果。行業(yè)越是成熟、競(jìng)爭(zhēng)越是充分的領(lǐng)域，專業(yè)化分工就越細(xì)，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的能力就越強(qiáng)。我今年多次呼吁農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)要重視廚房餐桌食品品牌，正是因?yàn)檫@些領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)不充分，品牌不集中，還有戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。比如中糧集團(tuán)在大米市場(chǎng)構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈，打造福臨門大米，就是正確的舉措。

品牌管理與協(xié)調(diào)也是個(gè)問(wèn)題。

中糧試圖通過(guò)集中火力來(lái)塑造“中糧集團(tuán)”這個(gè)母品牌，并以“中糧集團(tuán)”品牌的強(qiáng)大背書，輻射并帶動(dòng)品類子品牌形成市場(chǎng)力。這里的難度很大。

目前，中糧集團(tuán)的各子品牌似乎在齊頭并進(jìn)，爭(zhēng)芳斗艷，每一個(gè)子品牌又代表一大堆產(chǎn)品。這恰恰是做品牌的大忌。

新品牌做市場(chǎng)的第一步是，設(shè)法在市場(chǎng)上立足，而立足的唯一辦法就是聚焦。中糧不想聚焦自然有他們的想法，雖然貌似有道理。

一是，康師傅品牌包羅萬(wàn)象，有方便面、茶飲料、水、餅干，我們?yōu)槭裁床荒茏霎a(chǎn)品群品牌。中糧可能忘記康師傅當(dāng)年是怎樣成功的了。康師傅做方便面起家，主打“紅燒牛肉面”，訴求“就是這個(gè)味！”，做成了方便面絕對(duì)老大，悅活做到這個(gè)份上了嗎？

二是，滿山遍野播撒種子(搞產(chǎn)品群品牌)，不信就沒(méi)有一塊地產(chǎn)糧。兩億元的投入分?jǐn)傇谒奈鍌€(gè)產(chǎn)品上，背著不沉，還打響了一個(gè)品牌，值!

這種想法不是躺在床上夢(mèng)囈出來(lái)的，就是會(huì)議室里拍腦袋拍出來(lái)的。以中糧在市場(chǎng)中做得風(fēng)聲水起的“悅活”果蔬汁為例，請(qǐng)大家睜大眼睛看看市場(chǎng)，在悅活進(jìn)入的每個(gè)品類市場(chǎng)里，擁擠著無(wú)數(shù)的大小品牌。悅活代表什么？代表果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐，未來(lái)還可能還會(huì)有水、食用油，是一個(gè)產(chǎn)品群品牌。在每一個(gè)產(chǎn)品品類里，悅活的出現(xiàn)，有你不多，缺你不少。悅活拉扯著一堆產(chǎn)品同時(shí)亮相，輪到每個(gè)產(chǎn)品上，無(wú)論是進(jìn)入消費(fèi)者心智，還是在市場(chǎng)上與競(jìng)品爭(zhēng)寵，還是爭(zhēng)取營(yíng)銷資源的支持，都是弱勢(shì)，根本不可能有勝算。

當(dāng)今市場(chǎng)集中力量在一個(gè)點(diǎn)上都不一定成功，想遍地開(kāi)花、遍地結(jié)果，更是癡心妄想。許多企業(yè)做市場(chǎng)，缺乏對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷基本原理、規(guī)律規(guī)則的認(rèn)知、敬畏和遵守，想當(dāng)然，長(zhǎng)官意志，信奉人有多大膽，地有多大產(chǎn)，歸根到底是主觀主義。

做品牌必須刪除掉做貿(mào)易的思想，不能批量生產(chǎn)，不是有錢就成。

如果說(shuō)中糧集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈的鏈條打造上，依靠雄厚的實(shí)力不會(huì)沒(méi)有一點(diǎn)成效，可是做品牌對(duì)于中糧和寧高寧來(lái)說(shuō)，是一個(gè)真正的全新課題，這個(gè)課題與中糧以往解決的問(wèn)題最大的不同是，做品牌不是自己說(shuō)了算，必須洞察市場(chǎng)和消費(fèi)者的心智，消費(fèi)者認(rèn)同了，品牌才算做成了。

中糧當(dāng)家品牌“福臨門”2009年的市場(chǎng)份額僅為16.1%，仍然以較大的差距掉在金龍魚（45.5%）、魯花（28.0%）后面，中糧的新品牌沒(méi)有理由樂(lè)觀。

無(wú)論是打造全產(chǎn)業(yè)鏈，還是做品牌，目的與方向沒(méi)有問(wèn)題。對(duì)于中糧集團(tuán)來(lái)說(shuō)，有機(jī)會(huì)。不過(guò)我看的更多的是挑戰(zhàn)，是對(duì)寧高寧軍人出身、華潤(rùn)經(jīng)驗(yàn)及中糧慣性思維模式的挑戰(zhàn)，是對(duì)中糧模式轉(zhuǎn)換與方法創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，是對(duì)寧高寧把控全局、敏銳調(diào)整、及時(shí)應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)。有挑戰(zhàn)，才有精彩，我們有理由期待。

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