大企業(yè)，新領(lǐng)導(dǎo)

 作者：段磊    132

最近在網(wǎng)上看到一帖子，是一名員工對企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)到來之后自己和同事心理獨白的描述，很有些意思：
“……這幾天心情特別復(fù)雜，做什么事情都不能放在心上。其實也沒什么，就是因為單位領(lǐng)導(dǎo)變了，一切就都變得不可捉摸……
原來的單位領(lǐng)導(dǎo)是個老好人，根本沒有什么管理可言。這幾天則不然，新領(lǐng)導(dǎo)是一個原來的副職，從他以往的工作來看是絕對的雷厲風(fēng)行，絕對的鐵腕。原來在某一個部門做主管的時候，早已傳出了“順我者昌，逆我者亡”的名聲。于是，我們部門所有混日子的人都感到了危機。
不單是混日子的人，連實實在在做工作的人也有了很大的壓力：想要進步的人開始揣摩領(lǐng)導(dǎo)的意圖，設(shè)想著如何讓自己的優(yōu)點被領(lǐng)導(dǎo)看到，而自己的缺點盡量藏得深一點，琢磨著如何在這個非常時期引起新領(lǐng)導(dǎo)的重視，觀察著身邊的每一點風(fēng)吹草動，希望從中讀出特別的信息……沒有想法的人,也不是絕對的無動于衷，他們在琢磨著誰可能做自己的主管，誰可能在新任領(lǐng)導(dǎo)面前取得信任，從而給本部門帶來更大的實惠……
然而，新來的領(lǐng)導(dǎo)就像一潭看不見底的水，誰也不知道他葫蘆里賣的什么藥，沒有人能在他的談話和眼神中看到希望，也沒有人能在他的舉止和表情中讀到厭倦，每個人的心里都揣著小九九，都感到新領(lǐng)導(dǎo)的可怕……
其實，新來的領(lǐng)導(dǎo)什么也沒有做。他唯一做的就是讓員工們看不懂他的心思。然而，他的目的達到了，效益在幾天之內(nèi)就完成了原來一個月的水平。人們在感嘆著：“這領(lǐng)導(dǎo)，了不起。”同時，人們也在努力著，誰也不想讓自己的不努力成為競爭對手在領(lǐng)導(dǎo)面前說事兒的理由。于是，公司的工作蒸蒸日上，井井有條。其實，領(lǐng)導(dǎo)什么也沒有做。
但是，他一定會做些什么，只是時機還不成熟，人們都這樣想……”
一個無為而治的新領(lǐng)導(dǎo)，一群殫精竭慮揣摩新領(lǐng)導(dǎo)的員工，構(gòu)成了一幅活脫脫的職場圖畫，我們可以將之命名為“大企業(yè)，新領(lǐng)導(dǎo)”。
同樣的背景，讓我想起了另一家大企業(yè)、跨國汽車公司雷諾－日產(chǎn)的掌門人、汽車工業(yè)界的傳奇人物－卡洛斯-戈恩，一名有著深刻的經(jīng)營智慧的、積極務(wù)實的企業(yè)家，想起了他初到日產(chǎn)汽車的日子。
在戈恩的自傳《重生》中，他形象地將當(dāng)時的日產(chǎn)汽車形容為“燃燒的甲板”，顧名思義，甲板起火，船在海上，事態(tài)緊急，卻沒有外部的力量可以依賴，唯一的希望就是船員自己，大家都在望著這艘船的最高領(lǐng)導(dǎo)者－船長戈恩。這時的戈恩是如何想、如何做的呢？
做為一名“異域空降兵”，戈恩1998年空降到危機四伏、傳統(tǒng)文化色彩深厚的日產(chǎn)汽車。面對重重困難，戈恩沒有下車伊始亂指示，也沒有盲目悲觀，而是深入、密集地與日產(chǎn)的干部、員工交流，交流的人數(shù)甚至達到上千。通過對日產(chǎn)現(xiàn)狀的深入了解，對日本民族文化的理解，戈恩果斷地組織制訂和實施了著名的“NRP計劃”（日產(chǎn)復(fù)興計劃），該計劃期三年，明確地將目標(biāo)定為：一年贏利，二年利潤率4.5％，三年汽車主業(yè)債務(wù)降50％。
如何實現(xiàn)這一目標(biāo)？戈恩堅信：日產(chǎn)問題的解決方案就在日產(chǎn)內(nèi)部，讓員工直面困難，直接參與問題的解決是最好的辦法。為此，他組建了九個跨職能團隊，超越部門的視野開展工作；他打破傳統(tǒng)文化的壓力，啟動裁員和關(guān)閉部分工廠；在他的積極推動下，改革迅速見到成效。在此基礎(chǔ)上，戈恩不失時機地推出第二階段計劃，即著名的“180計劃”－實現(xiàn)全球銷售增加100萬輛，利潤率8％，汽車主業(yè)凈負債為0。通過四年的努力，戈恩使得日產(chǎn)發(fā)生了天翻地覆的變化。
對于戈恩來說，無論是在米其林、雷諾還是日產(chǎn)，每一次他都受命于危難之際，而每一次他都用獨特的管理思想和經(jīng)營理念，把握機遇，戰(zhàn)勝危機，把公司帶上了復(fù)興之路。
兩個不同的故事，讓我們想到同一個問題：如何到一家大企業(yè)做新領(lǐng)導(dǎo)？如何做好新領(lǐng)導(dǎo)？我想，社情、企情不同，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，做法自然是有所區(qū)別，但本質(zhì)上應(yīng)當(dāng)不過這十二個字，即：審時、度勢、閱人，明志、理事、攻心。
所謂“審時”，就是要對企業(yè)所面臨的經(jīng)營形勢、外部條件、競爭環(huán)境、潛在機遇有一個全面的了解。做為領(lǐng)導(dǎo)，最重要的一項技能就是戰(zhàn)略技能，而正確的戰(zhàn)略決策是建立在對環(huán)境正確判斷的基礎(chǔ)上的。因此，許多聰明的新領(lǐng)導(dǎo)上任伊始先拜四方：到上級單位、兄弟企業(yè)、合作伙伴乃至下屬公司走訪、交流，這一走訪及交流的過程，恰是新領(lǐng)導(dǎo)了解形勢、了解企業(yè)生存狀況的重要一步。
當(dāng)年，在審慎分析日產(chǎn)汽車的優(yōu)勢和危機的基礎(chǔ)上，卡洛斯-戈恩力主雷諾以54億美元收購日產(chǎn)36.8％的股權(quán)；當(dāng)時的日產(chǎn)面臨破產(chǎn)的危險，有人曾經(jīng)悲觀地說，戈恩不如把這些錢裝在鐵盒子里扔到大海里。但現(xiàn)在來看，用我們收購沃爾沃的成本來對比，這個決策是多么的經(jīng)典。
所謂“度勢”，就是要客觀地估量企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，這看似一件小事，其實要想在短時間內(nèi)做到，亦是難上加難：前任存在的問題、歷史遺留的問題、上級踢下來的問題都存在；有人想把不利于己的真相隱瞞，而有人則要把小事搞大以引起注意，職場如棋、錯綜復(fù)雜，這正是考驗新領(lǐng)導(dǎo)的至關(guān)重要的一步，沒有對內(nèi)部情況的準(zhǔn)確判斷，要么是過度悲觀和保守，要么是盲目的“大躍進”，兩者都不可取。
當(dāng)此情況，或者廣泛深入的調(diào)研，或者假以時日、靜觀其變，故事中兩個領(lǐng)導(dǎo)的做法都值得借鑒。
做為資深的職業(yè)經(jīng)理人，戈恩的最大特點是善于審時度勢、不墨守陳規(guī)，在巴西、北美、法國，他以抓生產(chǎn)著稱；而到日產(chǎn)之后，由于日產(chǎn)的生產(chǎn)管理是全球領(lǐng)先，他就把解決問題的重點放在了降成本、抓產(chǎn)品開發(fā)、抓改革等方面，這些有針對性的策略起到了很好的效果，也得到了企業(yè)管理層和員工的廣泛認同。
所謂“閱人”，在大企業(yè)也非常重要，做為新領(lǐng)導(dǎo)來說，如何迅速識別哪些是可以為自己做事的人，哪些是可能給自己壞事的人，比做事本身更重要。尤其對于企業(yè)的變革，了解哪些是變革的支持者，哪些是跟隨著，哪些是堅決的反對者，對于設(shè)計和導(dǎo)入一個成功的改革方案非常關(guān)鍵。
前一個故事中的領(lǐng)導(dǎo)，把自己隱藏得很深，讓別人看不懂，卻在冷靜地觀察所有人，是為“冷處理”；而戈恩的做法則相反，走進員工，敞開心扉，與員工深入交流，曉以利害，積極引導(dǎo)，是為“熱處理”。兩種風(fēng)格沒有好壞之分，但對于新領(lǐng)導(dǎo)來說，看準(zhǔn)人、選好人，則是全面開展工作的第一步。
審時、度勢、閱人基本完成，也就意味著新領(lǐng)導(dǎo)進入企業(yè)的信息收集、決策思考、資源安排工作基本完成，即將進入實質(zhì)性的工作。在此過程中，明志、理事、攻心又是三大要務(wù)。
所謂“明志”，說的直白一些，就是說明自己的志向和目標(biāo)，告訴別人自己準(zhǔn)備做什么，如何做，以及自己要達到上述目標(biāo)的決心。
前一個故事中的領(lǐng)導(dǎo)，什么也沒有說，也許在等待，也許本身就是一種表態(tài)：我不需要說什么，也不需要對業(yè)務(wù)、組織有任何的改變，公司的目標(biāo)是正確的，我只需要大家加倍努力、達成目標(biāo)就可以了。而做為“燃燒的戰(zhàn)艦”的掌舵人，戈恩顯然不能這么超脫，當(dāng)時當(dāng)?shù)氐乃?，要拿出具有逆轉(zhuǎn)性又切實可行的改革目標(biāo)和方案，并告訴全體日產(chǎn)員工，我們的目標(biāo)要實現(xiàn)，我們的目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)！
在適當(dāng)?shù)臅r機提出自己的觀點和目標(biāo)，是新領(lǐng)導(dǎo)開始啟動工作的標(biāo)志，也是讓管理團隊和員工調(diào)整自己、適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方向的“行動指針”。
所謂“理事”，就是把工作梳理清楚，挑選出重點環(huán)節(jié)，組織力量重點突破。
俗話說，新官上任三把火，也不乏“舊人”等著看這“三把火”的效果。因此，對于新領(lǐng)導(dǎo)來說，如何在紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，確定最佳的工作順序，選擇最佳的切入點，不但是企業(yè)變革的關(guān)鍵，也是新領(lǐng)導(dǎo)樹立威信的關(guān)鍵。
在“理事”的過程中，新領(lǐng)導(dǎo)要注意四個必須：一是確定的工作目標(biāo)必須清晰，二是對于企業(yè)的效果和意義必須立竿見影，三是必須有較大的成功把握，四是必須把后續(xù)工作規(guī)劃到位，從而實現(xiàn)“三把火”和例常管理的有機結(jié)合。
讓我們再來看看戈恩的做法：站在“燃燒的甲板”上，戈恩的思想是：首先要撲滅大火，使巨輪不致沉沒，之后才可以討論其他問題。為此，他依次打出四張牌：愿景、產(chǎn)品、消減成本和改革，這是一套救急的方案，但卻不是一套生拼硬湊的方案，而是有著緊密的邏輯聯(lián)系：只有確定了愿景和目標(biāo)，大家才能明確努力的方向；而對于一家汽車公司，業(yè)務(wù)局面的扭轉(zhuǎn)最終是要體現(xiàn)在產(chǎn)品上；對于老牌的日資汽車公司來說，成本是大問題，只有降低成本，才有可能實現(xiàn)利潤的上升和債務(wù)的減少，才能避免破產(chǎn)的命運；最終，以上手段要通過深入的、大范圍、大力度的改革來實現(xiàn)。這一套快速的組合牌打得很準(zhǔn)、很實在，也很令人信服。
除了把事情理清之外，重要的一點就是抓落實。當(dāng)年，在雷諾汽車，戈恩提出消減成本200億法郎的時候，雷諾的員工都以為戈恩說錯了，多說了一個零，但最終這個目標(biāo)實現(xiàn)了。在日產(chǎn)，戈恩改革的重要舉措就是把五個生產(chǎn)平臺減為三個，300家供應(yīng)商減為150個，對于傳統(tǒng)的終身雇傭制、年功制為主導(dǎo)的日本企業(yè)來說，這一改革也不亞于地震，但戈恩也做到了，并由此迎來了日產(chǎn)的重生。
所謂“攻心”，顧名思義，就是要在“人心”上下功夫，達到三軍用命的境界。目標(biāo)明確了，任務(wù)清楚了，需要的就是團隊的支持和員工的全力投入，當(dāng)然，也包括對于反對者的溝通，對于騎墻派的爭取，對于外部利益相關(guān)者的游說，等等。做為一個有悠久政治和軍事斗爭歷史的民族，我國的攻心之術(shù)繁多，此處難以也不必一一列舉。
在我們的前一個故事中，新領(lǐng)導(dǎo)采取的策略是不說話、不表態(tài)，讓員工琢磨不透，形成一種負高壓，這是攻心的一種手段。而戈恩的攻心術(shù)，最著名的就是所謂“跨職能團隊”（CFT），即把不同部門的人組織在一起，形成半正式組織，以上述組織承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)等方向的專題研究和工作，如此，就讓長期關(guān)注自身工作領(lǐng)域、長期關(guān)注本部門利益的人“走出來”，站到公司的全局考慮問題，與其他部門、職能的人員平等地溝通，傾聽來自不同層級、不同角度的聲音，并把這些聲音帶回自己的部門。因此，CFT不僅僅是一種組織工作方式，更是一種高明的、參與式的組織溝通方式，是一種高效的攻心術(shù)。
 
如果把這十二字箴言劃分為兩個階段，新領(lǐng)導(dǎo)初進企業(yè)，側(cè)重于審時、度勢、閱人，一但思路清晰、目標(biāo)確定，則進入實質(zhì)性工作階段，在這一“三把火”的過程中，明志、理事、攻心則顯得更為重要。
借用一句當(dāng)前很俗、很俗的話，做領(lǐng)導(dǎo)難，做新領(lǐng)導(dǎo)更難，做大企業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)則是難上加難。然而，不可否認，往往是新領(lǐng)導(dǎo)帶來了新思路，推動企業(yè)變革和向新的高度進發(fā)，在這一過程中，審時、度勢、閱人，明志、理事、攻心，這十二個字很值得新領(lǐng)導(dǎo)們斟酌與考量。
段磊，博士，漢哲管理咨詢集團首席專家電子郵箱：DUANLEI@TSINGHUA.ORG.CN
段磊
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