近期，因嚴厲調(diào)控及貨幣政策的影響，地產(chǎn)市場見頂回落的趨勢已經(jīng)非常明顯。其中：現(xiàn)房庫存數(shù)量的增加、一線城市大型開發(fā)商的普遍深幅降價、“金九銀十”成交量的慘淡、二手房市場的下跌、保障房的搶工與陸續(xù)入市，這些事件從不同的側(cè)面告訴我們，地產(chǎn)市場“HOLD住”或“假摔”的可能性幾乎沒有，一波像樣的回調(diào)已經(jīng)展開。 大家目前所關(guān)注的問題主要是回調(diào)的目標位是多少，回調(diào)周期是多長？

這方面的判斷，事實上非常困難，它牽扯到宏觀經(jīng)濟、貨幣政策、社會民生，甚至與全球經(jīng)濟的走勢也有關(guān)聯(lián)，但目前比較一致的看法是：一線城市的調(diào)控力度，至少在2012年內(nèi)都將持續(xù)，市場最快要在2013年之后走向好轉(zhuǎn)，而此時的地產(chǎn)市場已經(jīng)被自2009年以來投入建設(shè)的近3000萬套保障房所平抑，約一半的剛性需求得到滿足，房地產(chǎn)行業(yè)的所有企業(yè)，大概只有一半的“口糧”可吃。

印第安人說：讓腳步慢一點，讓靈魂跟上來。這樣的市場走勢對于房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理來說，其實反而是一件好事。最近三年以來，地產(chǎn)市場走得太好，地產(chǎn)企業(yè)走得太快，絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源沒有跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。 在買房子要排隊、抽簽的日子里，地產(chǎn)人力資源最大的使命就是“挖到人”和“防止自己的人被挖”。由于地產(chǎn)行業(yè)的人力成本率相對較低，很少企業(yè)關(guān)注人力資源的成本，更多的是要找到人，早些把項目啟動起來，這一現(xiàn)狀導致的結(jié)局就是地產(chǎn)人力資源的價格居高不下且一將難求，尤其是小型企業(yè)、新興企業(yè)，甚至不惜數(shù)倍的薪資（甚至股權(quán)）搶奪成熟企業(yè)的人才。

而從現(xiàn)在調(diào)控的預(yù)期來看，未來2-3年，將有相當一部分地產(chǎn)企業(yè)關(guān)閉、停止運行或推遲開工，這將導致人員緊張的局面出現(xiàn)緩解甚至逆轉(zhuǎn)。當然，這種人員的富余可能是相對的，在一線城市、在住宅、在工程建設(shè)領(lǐng)域，可能會出現(xiàn)這樣的情況，但在商業(yè)地產(chǎn)、在二、三線城市、在策劃、營銷等環(huán)節(jié)，人員需求可能反而更加旺盛。 在這樣的背景下，有遠見的地產(chǎn)企業(yè)，應(yīng)在優(yōu)選、優(yōu)用、優(yōu)育“三優(yōu)”上下功夫，從而穩(wěn)健地度過調(diào)控期，并利用這一難得的時機，完成自身人才團隊的建設(shè)、轉(zhuǎn)型與升級。 首先，優(yōu)選人才是一項重要的基礎(chǔ)工作。 面對三年的調(diào)控期，盤點企業(yè)手上的資源，到底需要用多少人，用什么樣的人，在什么時間用，顯得尤為重要。過去的時間，所有的企業(yè)都在快速開發(fā)的過程中，進入2010特別是2011年以來，有些企業(yè)放慢了節(jié)奏，有的甚至暫停了開工，在這樣的前提下，人員的需求肯定會減少；同時，部分企業(yè)的項目轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，需要的人才結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，更加需要考慮現(xiàn)有人才的使用問題，因此，適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)和節(jié)奏的變化，進行人力資源審計和規(guī)劃是非常必要的。 在此基礎(chǔ)上，在人才的引進方面，企業(yè)就可以有的放矢，對于企業(yè)現(xiàn)有的富余的人才，可以考慮優(yōu)化和分流；對于缺少的人才，正好利用市場人才相對富余的情況積極引進；而在人才的長線培養(yǎng)（如：學生招聘）方面，則要慎重考慮跟今后業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配性問題。 其次，優(yōu)選之后的優(yōu)用，同樣重要。 所謂優(yōu)用，也就是要逐步實現(xiàn)管理的精細化，用人的規(guī)范化。

在調(diào)控的時期，企業(yè)要追求的是人工成本率的逐步下降和人均絕對收入的逐步提高。在這一背景下，企業(yè)是有時間和機會建立起自己的作業(yè)標準、考核標準、勞動定額標準等一系列指標的，例如：人均管理面積，就是衡量工程現(xiàn)場人員工作效能的指標，同樣的樓盤和開發(fā)面積，有的企業(yè)用人會是其他企業(yè)的2-3倍，這就是一個問題。而在過去粗放發(fā)展的時期，抓到項目、蓋起房子就是效益，沒有機會去考慮這樣的問題。 今后的需求少了，開發(fā)商的數(shù)量不會很快降下來，競爭將更為激烈，在這樣的情況下，企業(yè)之間的競爭必然是項目策劃、設(shè)計、質(zhì)量、營銷、服務(wù)等各個方面的全方位競爭，最終則歸結(jié)為員工專業(yè)化能力和工作質(zhì)量的競爭。因此，在用人的過程中逐步導入標準化管理，引導員工向?qū)I(yè)化、高標準、一專多能而努力，這一階段正當時。 第三，在調(diào)控周期內(nèi)，全面提升隊伍的素質(zhì)，也是一項重要的工作，這就是我們所說的：“優(yōu)育”。

對于一家希望可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司來說，調(diào)控期終究會過去的，項目也還是要繼續(xù)做下去的，因此，抓緊這個時間段把自己的員工培育體系建立起來，是長久之計，尤其對于希望在本輪調(diào)控中轉(zhuǎn)型的地產(chǎn)企業(yè)，更是如此。 從住宅轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)或其他形態(tài)，所需要的人才結(jié)構(gòu)完全不同，有意圖的企業(yè)可以趁此機會“走出去”、“請進來”，做好這方面的準備… 由中低端住宅進入中高端產(chǎn)品，運營理念和需要的專業(yè)能力也大有不同… 進入二、三線市場，需要實現(xiàn)集中化管理模式下的當?shù)鼗?，需要大量的高素質(zhì)的當?shù)厝瞬?hellip; 這些人才需求，都不是很容易在短期內(nèi)滿足的，搭建一個團隊，至少需要2-3年的時間和若干個項目的磨練，在這個地產(chǎn)行業(yè)“慢搖”的時期，應(yīng)該說是很適合做這件事的。 總之，如果能在調(diào)控期內(nèi)做到人才的優(yōu)選、優(yōu)育、優(yōu)用，就可以在調(diào)控結(jié)束之后，在市場轉(zhuǎn)暖的時間迅速發(fā)力，從而在未來的一段時間內(nèi)取得優(yōu)勢。 中國房地產(chǎn)業(yè)的黃金時間不多了，本輪調(diào)控之后的5-8年，很可能是地產(chǎn)業(yè)最后的一個快速增長期，如果沒有做好準備，機會真的是稍縱即逝。

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