本人在福建晉江某鞋廠經(jīng)營轉(zhuǎn)向“吹風(fēng)會“上的發(fā)言提綱，會議召開的背景是基于某鞋廠的一次重大經(jīng)營決策，過去的經(jīng)營方向是承接“外貿(mào)訂單”，現(xiàn)在的決策轉(zhuǎn)向“代理(代理專題：國際品牌做內(nèi)銷”。注：由于本人從事的都是些非常具體的咨詢顧問工作，而不屬于搞純理論創(chuàng)作的，行文水平有限，各位看官如果覺得有意思，今后本人就保持這種風(fēng)格了。

　　選擇某國際知名品牌，代理其在國內(nèi)的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售權(quán)。

　　一、這一決策給該公司運(yùn)作帶來的總體變化：

　　1、產(chǎn)品的利潤空間至少擴(kuò)大了一倍；

　　2、各業(yè)務(wù)部門擁有了“生殺予奪”的自主權(quán)；

　　3、原有的工廠運(yùn)作流程需要重組；

　　4、產(chǎn)品的品質(zhì)成為品牌是否運(yùn)作成功的關(guān)鍵；

　　5、終端市場的白熱化競爭使公司的經(jīng)營風(fēng)險大大增加。

　　“總體變化”的具體表現(xiàn)：

　　1、業(yè)務(wù)方面過去：被動地“傳遞”客戶信息和同客戶“溝通”；機(jī)械地接單、下單、跟單；現(xiàn)在：推廣品牌、制定銷售計劃、推動市場銷售、管理區(qū)域市場和回收賬款。

　　2、開發(fā)方面過去：在款式、線條、配色和楦型等方面很被動，基本上以外貿(mào)中間客戶的“專業(yè)性意見”為主，并且感受不到終端市場對鞋子開發(fā)好壞的直接評價；現(xiàn)在：主導(dǎo)鞋子的款式、線條、配色和楦型，但一雙鞋子開發(fā)出來的好壞將很快受到終端市場殘酷無情的直接評判。

　　3、采購方面：過去：按照每筆訂單的耗量來備料，基本上不存在“整只”材料的庫存現(xiàn)象，但“色差”問題往往成為供應(yīng)不及時的“瓶頸”；現(xiàn)在：“色差”問題給采購造成的困擾大大減少，但如果批量采購計劃不合理，必然使不合理的庫存材料大大增加，積壓浪費(fèi)資金。

　　4、生產(chǎn)方面：過去：訂單周期相對較長，一般不會少于35天，生產(chǎn)周期15天，但由于受前段運(yùn)作(業(yè)務(wù)、技術(shù)、采購)的困擾太大，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃缺乏保證，“出貨”問題給各級生產(chǎn)主管造成的壓力過大，并且大家的工作方式很明顯都已習(xí)慣“追蹤式管理”為主；現(xiàn)在：由于前段運(yùn)作的自主性(一般為3—7天)，使生產(chǎn)的計劃安排相對保證，但根據(jù)“訂單”來組織生產(chǎn)的情況再也不會存在，《生產(chǎn)指令單》成為生產(chǎn)現(xiàn)場運(yùn)作的唯一依據(jù)，而且，“款雜單碎”的現(xiàn)象比以前更明顯，生產(chǎn)周期也要求相對縮短(3—7天)，最重要的是品質(zhì)要求和品質(zhì)控制程序?qū)⒈纫郧案鼑?yán)格，一雙鞋子沒做好就會影響到品牌的聲譽(yù)，更會失去一個直接的、能為公司貢獻(xiàn)利潤的消費(fèi)者，甚至是一個出色的渠道。

　　5、品管方面：過去：客戶的“確認(rèn)樣”就是品質(zhì)管制的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，由于標(biāo)準(zhǔn)本身在某些方面的模糊性以及對標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識不一致，導(dǎo)致品管工作的力度和分寸難以把握，與現(xiàn)場之間經(jīng)常產(chǎn)生不同的矛盾、爭吵，品管人員常處于“進(jìn)退兩難”的地步，工作成績看不到；現(xiàn)在：品管系統(tǒng)執(zhí)行的是本公司的品牌標(biāo)準(zhǔn)，這一“標(biāo)準(zhǔn)”由開發(fā)(或技轉(zhuǎn))、生產(chǎn)和品管等共同參與制定，大家認(rèn)識一致，由此給工作上造成的困擾基本不存在，況且品管和現(xiàn)場的工作好壞都很快將受到消費(fèi)者的最終檢驗(yàn)，“市場的眼睛是雪亮的”。

　　6、財務(wù)方面：過去：控制重點(diǎn)是“供應(yīng)商欠款”、“訂單材料的超耗部分”、“員工的件資產(chǎn)量”；現(xiàn)在：增加“經(jīng)銷商的賬款”、“原材料倉庫”、“成品倉庫”、“每款鞋子的成本”?？傊?，公司經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變必然會給工廠管理模式的運(yùn)作帶來新的要求，這是挑戰(zhàn)，但更是工廠管理水平提升的機(jī)遇。如果公司的管理層沒有準(zhǔn)備充足，勢必使公司的經(jīng)營決策在效果上大打折扣，管理干部也必然遭到淘汰。這一點(diǎn)，全體管理人員必須要達(dá)成共識。

　　二、“外貿(mào)”轉(zhuǎn)到“內(nèi)銷”的必要性“外貿(mào)”做得好好的，為什么要轉(zhuǎn)“內(nèi)銷”，是不是自找麻煩，有沒有這個必要？

　　1、外貿(mào)的單越來越難做，訂單雜、單量小、款式配色多，這使工廠生產(chǎn)效率越來越低；

　　2、訂單價格的利潤空間已低到很多鞋廠承受不了的地步，MD底一般只有5元，TPR底一般只有3元，但這還只是預(yù)先估計的利潤，如果算上材料浪費(fèi)、品質(zhì)不良賠款、貨期延遲賠款，再加上水電費(fèi)漲價、工資水平在提高和部分原材料漲價等各種因素，一單下來，賠款的可能性占了40%，照這樣做下去，工廠哪來的本錢快速發(fā)展，而不能快速發(fā)展就被別人“甩”在了后面；

　　3、整個工廠的運(yùn)作基本上是圍繞外貿(mào)中間客戶在轉(zhuǎn)，他們固有的利益訴求以及一些QC的人為因素、情緒化工作都使工廠的機(jī)會成本和管理風(fēng)險居高不下，換句話說，工廠已被外貿(mào)客戶所控制，最明顯地是客戶的回款周期太長，賬款占用已成為普遍現(xiàn)象；

　　4、今年歐盟新執(zhí)行的“鞋子不含‘偶氮’”的標(biāo)準(zhǔn)，使晉江很多鞋廠失去了歐洲的市場；

　　5、當(dāng)前，美國、日本等一些國家都強(qiáng)烈要求中國使“人民幣升值”，而中國政府已明確表態(tài)，不會使“人民幣升值”，為的是繼續(xù)使中國的產(chǎn)品保持出口競爭力；但同時為了使其他國家心理平衡，政府正在考慮，打算將出口退稅率降低4%，另外，由于財力的關(guān)系，國家對出口退稅兌現(xiàn)的周期將會越來越長，這就使外貿(mào)公司的資金周轉(zhuǎn)期越來越長，部分在晉江下單的外貿(mào)客戶已出現(xiàn)了明顯的付款困難；

　　6、由于中國政府表示“人民幣不升值”，因此，美國國會部分參議員已經(jīng)提議，要對中國出口到美國的所有產(chǎn)品(包含通過美國轉(zhuǎn)口到墨西哥的產(chǎn)品)加征27.5%的關(guān)稅，如果國會批準(zhǔn)這一動議，那么這對于晉江的鞋子來說就是“雪上加霜”，因?yàn)闀x江有很多生產(chǎn)的鞋子(掛國外商標(biāo))，既有出口到美國的也有通過美國轉(zhuǎn)口到中東和非洲國家。

　　7、國內(nèi)市場不是一塊固定的“蛋糕”，隨著晉江44家致力于品牌營銷的鞋廠在中央5臺的紛紛“亮相”(今年又有近一半“移師”湖南衛(wèi)視)，國內(nèi)運(yùn)動鞋、休閑鞋、運(yùn)動休閑鞋、休閑運(yùn)動鞋的市場越來越大，消費(fèi)者需求旺盛，業(yè)內(nèi)同行相互“借力借勢”，80%從這個巨大的“聚寶盤”里多少不一地“挖”到了“一桶金”；

　　8、代理國際品牌在國內(nèi)市場的銷售，晉江的鞋業(yè)界已有成功的先例：2002年“**”的運(yùn)作創(chuàng)造了業(yè)界的“奇跡”，2003年，“香港鱷魚”、“法國鱷魚(卡迪洛)”、“夢特嬌”、“袋鼠”、“華倫天奴”(三種)、“煙斗老人”、“摩風(fēng)”、“卡爾迷”等等一大串品牌相繼跟進(jìn)；由此，利用代理國際品牌快速建立自有的銷售渠道，搶占“一條有利的跑道”，已成為業(yè)界眾多有長遠(yuǎn)眼光的“大佬”們的明智選擇！所以，國際市場的壓力和國內(nèi)市場的誘惑，使得晉江鞋業(yè)界的“英雄”們必須重新考慮自己的生存空間和發(fā)展出路，為此，選擇代理國際品牌打開國內(nèi)市場也就“水到渠成”。

　　三、經(jīng)營轉(zhuǎn)向后，工廠內(nèi)部運(yùn)作的若干重點(diǎn)

　　1、關(guān)于業(yè)務(wù)的管理：現(xiàn)有的業(yè)務(wù)部門改造為營銷部，要聘請熟悉國內(nèi)鞋業(yè)市場運(yùn)作的專業(yè)人士(營銷總監(jiān)或營銷經(jīng)理)，對全國各區(qū)域市場要合理布點(diǎn)，與經(jīng)銷代理商既是合作關(guān)系又要對其進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓芾?主要是通過銷售政策進(jìn)行調(diào)整)。在日常工作中，對每一款鞋的計劃下單是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，這將直接造成工廠的庫存和經(jīng)銷商的庫存。另外，品牌推廣、市場維護(hù)、控制發(fā)貨、賬款回收也是主要工作。

　　2、關(guān)于產(chǎn)品的設(shè)計：產(chǎn)品款式的設(shè)計直接關(guān)系到全年的銷量，其重要性很明顯，只有真正了解消費(fèi)者的心理需求和市場上競爭對手的產(chǎn)品動向，才有可能使開發(fā)出來的“新款”中標(biāo)率提高。

　　3、關(guān)于材料的管理：內(nèi)銷方式中，材料采購的批量將比以前大大增加，材料的進(jìn)出管制應(yīng)比過去更嚴(yán)格，財務(wù)在其中要充分發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，對材料的核算、訂購、采購、驗(yàn)收、入庫、領(lǐng)用、補(bǔ)料、退料、庫存、邊角料處理、賬目、盤點(diǎn)等各環(huán)節(jié)都要建立有效的解決措施，堅(jiān)決杜絕材料管理的漏洞。

　　4、關(guān)于生產(chǎn)計劃的管理：一般內(nèi)銷的周期是從下單到出貨約為15天，因此，這要求生產(chǎn)計劃的快速、合理。雖然以后的前段運(yùn)作比“外貿(mào)方式”能節(jié)約2/3的時間，但是內(nèi)銷的時效性太強(qiáng)，并且全國各地的差別也不一樣，所以，如果生產(chǎn)安排不當(dāng)，交貨不及時，錯過了市場銷售時間，經(jīng)銷商要了你的貨也會成為積壓產(chǎn)品。

　　5、關(guān)于品質(zhì)的管理：國際品牌之所以擁有很高的知名度，除了它的傳播效果外，最關(guān)鍵的是消費(fèi)者認(rèn)為“它的產(chǎn)品質(zhì)量好，信得過！”。所以，對產(chǎn)品質(zhì)量的控制是品牌能否“贏得消費(fèi)者的心”的關(guān)鍵(所謂“得人心者天下”、“得人心者得市場”)！品管系統(tǒng)的人員有責(zé)任從原材料(含大底)沖裁部件、高頻(印花、電繡、熱切)部件、幫面(最好采用大流水作業(yè))、成品等各環(huán)節(jié)都要制定出詳細(xì)、可行的標(biāo)準(zhǔn)，并有專門的人員采用合理的方法落實(shí)執(zhí)行，另外，還有必要建立發(fā)貨前的產(chǎn)品最終檢驗(yàn)程序。

　　6、關(guān)于成品倉庫的管理：做“外貿(mào)訂單”的時候，成品是“整單進(jìn)整單出”，基本上不存在批量庫存產(chǎn)品的管理問題，而做“內(nèi)銷”就完全不一樣，因?yàn)?ldquo;內(nèi)銷”說白了就是“庫存式銷售”，從產(chǎn)品入庫到發(fā)貨還會有間隔期，而且始終是以這種方式在循環(huán)。因此，日常的庫存管理就成為“物資管制的重點(diǎn)”，最好能有“流出去一雙鞋子就是一疊人民幣”的認(rèn)識。另外，還有一些客戶的退貨以及出貨前的“改碼”等等，這些都在客觀上要求工廠管理層對成品的管理引起高度重視并實(shí)際解決。

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