企業(yè)發(fā)展最為根本、最可依賴的動力是全體員工的工作熱情和創(chuàng)造活力。但目前中國眾多企業(yè)不少人工作積極性不高，部分員工包括少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部的主動性、進取心很不夠，精神懶散，工作敷衍。更有少數(shù)企業(yè)因經(jīng)營發(fā)生困難而采取降低員工薪酬甚至裁減人員的做法，結(jié)果導(dǎo)致這些企業(yè)普遍彌漫著一種末日情緒，上上下下有的只是消極應(yīng)付而沒有任何工作熱情。
　　這種情況的存在，別說要同世界一流企業(yè)同臺競技，能維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序并保證其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、不遭到客戶投訴和退貨、能保持已有的市場占有率和市場影響力就該謝天謝地了。

　　試看當下之中國企業(yè)，有幾家真的生機勃勃、實力雄厚而又后勁強大？有幾樣產(chǎn)品和服務(wù)能達到世界一流水平？我國名列世界第三的國內(nèi)生產(chǎn)總值，究竟有幾分能讓國人備感自豪的技術(shù)含量和文化內(nèi)涵在內(nèi)？

　　國家的國際競爭力實際上要落腳到企業(yè)的國際競爭力，而企業(yè)的競爭力最終又要依賴于員工素質(zhì)特別是員工的創(chuàng)造活力。員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從理論上說，又要依賴于廣泛存在于企業(yè)各種人員身上的群體動力。在一個充滿末日情緒、群體消沉的企業(yè)里，不可能有持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)造活力和創(chuàng)業(yè)激情。

　　國外組織發(fā)展理論對群體動力作過認真而深入的分析，試圖找出員工努力工作的內(nèi)在動力體系，并初步建立了相應(yīng)的工作模型。隨著這些研究成果的實際運用，有效地促進了歐美發(fā)達國家的企事業(yè)單位提高勞動者工作績效、提升組織的競爭力，并形成人人追求卓越、個個爭攀新高的工作氛圍。

　　在后金融危機時代，中國企業(yè)在全面追趕國際一流水平、全面增強競爭實力的過程中，必須在大力提升員工職業(yè)技能的同時，更需設(shè)法增強員工的工作動力，引導(dǎo)全員實現(xiàn)自動自發(fā)，持續(xù)強化企業(yè)使命感和工作責任心。為此，還必須采取各種行之有效的管理措施，千方百計降低及至消除部分員工的職業(yè)倦怠，激發(fā)全體員工的工作激情和創(chuàng)造活力。

　　我們應(yīng)該也可以采取的主要措施如下：

　　1.聘用具有內(nèi)在動力的員工

　　要從源頭上增強員工創(chuàng)造活力，就必須注重聘用具有自動自發(fā)、自我成就動機的員工。有一種說法：好員工是招進來的而不能是教育出來的，再優(yōu)秀的教練也永遠不可能訓(xùn)練一只鴨子飛上樹。聘用和提拔員工時，一定要嚴格挑選和重用工作積極主動、認真負責、勤奮鉆研的人，嚴把“入門”關(guān)。對此，只要企業(yè)特別是人力資源管理部門充分運用現(xiàn)代人才測評技術(shù)，就能從技術(shù)上對應(yīng)聘人員作出信度及效度都很高的測試，完全可以避免那些“南郭先生”甚至是品質(zhì)惡劣的人員進入企業(yè)。

　　為了強化員工的內(nèi)在動力，還要在日常的績效管理中，對按規(guī)定要求完成任務(wù)的員工，要及時并加大力度地給予適當獎勵，以切實強化工作成效導(dǎo)向，讓所有員工覺得企業(yè)的成功和自己的績效休戚相關(guān)、同步增減。借此要讓所有員工明白：即使當年由于內(nèi)在動力很高而被企業(yè)錄用，那也不能在工作有絲毫懈怠。不好好工作，好使入得了門，也不能留得下去。

　　2.實現(xiàn)企業(yè)文化與個人價值的有機融合

　　現(xiàn)代團隊建設(shè)理論的一個基本前提，就是組織必須時時兼顧團隊利益和個人利益。為此，企業(yè)要努力實現(xiàn)企業(yè)文化與員工個人的人生價值的有機融合，允許員工有自己獨特的文化觀念和價值取向，包括不能強制要求員工“以廠為家”——因為企業(yè)根本就不是“家”，一旦成為了“家”它也就不再是企業(yè)了。企業(yè)和員工之間真正需要的是契約，是相互承擔各自的權(quán)利和義務(wù)。要形成和發(fā)展一個能包容、接納各種不同個性、不同主張、不同風格互為補充、互相促進的良好氛圍，同時要鼓勵和支持采用不同方式、不同方法來解決問題。

　　一定要通過建設(shè)和發(fā)展全員的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部確認全體員工一致認可的共同愿景，才能將員工的行為真正凝結(jié)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標上來。為此必須建立和發(fā)展不同層次、不同類型的工作團隊，給這些團隊提供相應(yīng)的自主權(quán)力和創(chuàng)新機會，這才是本來意義上的學習型組織的要義。

　　3.鼓勵員工提出不同創(chuàng)意

　　大膽提倡、鼓勵員工向領(lǐng)導(dǎo)者提出具有創(chuàng)造性、富有創(chuàng)意的不同意見，保證員工有提出反對意見以及解決問題的不同方法建議的機會，讓每一項重要決策都事先經(jīng)過各級各類人員的熱烈討論。在此基礎(chǔ)上形成全體員工對企業(yè)決策的高度共識。國外一些優(yōu)秀企業(yè)在起草制度時，制度制定者與執(zhí)行者要反復(fù)溝通，制度最終成文需得到執(zhí)行者的簽字認可。這樣的制度執(zhí)行起來就沒有問題，簽發(fā)后也不需要宣傳，組織學習討論，因為員工對該制度已經(jīng)非常熟悉了。制度的完備首先是制定過程的完備，制度制定的過程也是員工熟悉制度的過程。我們的制度得不到很好地執(zhí)行，很大原因是職工對制度不了解，不知道怎么去執(zhí)行。

　　為鼓勵員工創(chuàng)意，企業(yè)要大力保護員工的“言論自由”，特別要注意的是不能讓打“小報告”形成氣候，有意見可以說在當面。只要不是出于惡意誹謗、出于故意造謠，僅僅是因為說話，是不受任何追究的。相反，能指出工作缺陷、經(jīng)常提出好的點子、促進思想激蕩的人，還應(yīng)受到獎勵。

　　不如此，企業(yè)要么死水一潭、毫無生氣，要么人人自危、噤若寒蟬。

　　4.尊重勞動必須確立工資的優(yōu)先秩序

　　黨中央國務(wù)院一直強調(diào)在一次分配中，要逐步加大工資分配的比重。為此，胡錦濤總書記今年五一期間，還特別提出要在我國實現(xiàn)“體面勞動”。尊重勞動,就要做到使勞動者僅僅通過勞動的方式，就能換來幸福而美好的生活，通過勞動擁有一份做人的尊嚴。

　　員工的工作動力首先是自身利益而不是企業(yè)價值，只有當保障員工個人利益成為不言自明的企業(yè)規(guī)則時，員工才會從關(guān)注個人利益升華為自覺為企業(yè)無私奉獻、忠誠到永遠。世上任何忠誠都是雙向的，我們不可能期待一個無視員工利益的企業(yè)能得到員工死心塌地的追隨。“共享”的一個根本表現(xiàn)，就是只要企業(yè)還在贏利，就應(yīng)該在效益分配時優(yōu)先考慮員工的工資收入。確立工資先于利潤的分配次序，使“共建共享”為每個員工切身感知。在工資與利潤發(fā)生矛盾時，工資總是遷就于利潤，利潤永遠剛性而工資可以隨意下壓，則員工不論怎么干，工資對他們來說都是一個未知數(shù)，員工的動力又從何而來？

　　實現(xiàn)體面勞動或做到尊重勞動，還要表現(xiàn)在同一企業(yè)內(nèi)部，收入差距不宜過大，因為不同的人，生理機能和智商水平并無太大差別，由此決定人們勞動的質(zhì)和量的差異其實是很有限的，不可能達到十倍、百倍的差距。作為社會主義中國的企業(yè)尤其是國有企業(yè)，在“按勞分配”的原則之下，更要體現(xiàn)出較之資本主義更公平、更公正的規(guī)則。畢竟，提高企業(yè)“士氣”非提高單個員工的“士氣”，而是將整個團隊看成一個整體來提高他們的“士氣”。

　　5、領(lǐng)導(dǎo)者要為員工創(chuàng)造價值

　　一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，一定會主動幫助下屬，提升下屬，全方位地影響下屬。他有一種讓下屬迅速成長進步的熱情和渴望，并具備這樣的能力和魄力。任何企業(yè)及其任何部門范圍內(nèi)，如果僅有少數(shù)員工技能水平和忠誠度較低，那可以說是這些員工個人的責任，若大多數(shù)員工技能水平和忠誠度低下，那就是領(lǐng)導(dǎo)者的責任、是領(lǐng)導(dǎo)者不稱職或嚴重失職（包括所用員工本性較差，依前文也屬企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人用人的失誤）。

　　發(fā)達國家企業(yè)普遍主張領(lǐng)導(dǎo)者必須是教練員，能夠指導(dǎo)出一批優(yōu)秀的員工，至少是在其領(lǐng)導(dǎo)下，絕大多數(shù)員工是稱職的、負責任的。一個好的教練員，并非其個人的能力有多高，而是他必須善于帶動和影響下屬努力工作、不斷提高技術(shù)業(yè)務(wù)水平，并通過領(lǐng)導(dǎo)者本人的示范和感染，員工普遍能做到愛崗敬業(yè)。所謂影響力的核心是內(nèi)在的驅(qū)動力，讓員工發(fā)自內(nèi)心的忠誠企業(yè)，認真工作。人與人之間有差別主要的就兩條：要么是你的動力比別人大，要么是你的阻力比別人小。領(lǐng)導(dǎo)者帶好隊伍，就是要運用各種有形的和無形的領(lǐng)導(dǎo)力，為員工增加動力、減少阻力。

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