績效評(píng)估實(shí)際上是屬于人力資源價(jià)值鏈中價(jià)值評(píng)價(jià)的部分，人力資源價(jià)值鏈：價(jià)值創(chuàng)造→價(jià)值評(píng)價(jià)→價(jià)值分配→價(jià)值創(chuàng)造。這是一個(gè)循環(huán)的過程。人力資源管理的核心就是：價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配（考核和薪酬）。很多優(yōu)秀企業(yè)將“績效評(píng)估”視為企業(yè)管理工作的“重中之重”，績效管理可謂是驅(qū)動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的“引擎”，成為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理工具。從這個(gè)意義上講，企業(yè)所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績效管理的責(zé)任，績效管理應(yīng)成為各級(jí)管理者的主要管理工作。

　　每次到了績效評(píng)估的時(shí)候，不論是對(duì)主管或是對(duì)員工而言，都是避之唯恐不及：哎！績效評(píng)估，填寫不完的表格、算不完的數(shù)字、艱澀難懂的評(píng)估指標(biāo)！不過就是紙上作業(yè)，看不出有什么效果，很多主管認(rèn)為是在浪費(fèi)時(shí)間，員工也害怕被考核。其實(shí)，績效評(píng)估不應(yīng)只是徒具形式而已。身為主管的你，有能力、應(yīng)該、也必須通過績效評(píng)估的流程與做法，讓員工了解自己的表現(xiàn)到底是如何？未來在公司又會(huì)有什么樣的發(fā)展機(jī)會(huì)？如何通過績效面談將公司策略傳遞給基層員工？

　　績效評(píng)估真的只是徒增主管與員工的困擾，而無法創(chuàng)造任何實(shí)質(zhì)的效果嗎？其實(shí)不然?？冃гu(píng)估的有效與否？筆者根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為成功的關(guān)鍵在于：1、創(chuàng)造對(duì)話的機(jī)會(huì)；2、績效評(píng)估必須包含評(píng)估與指導(dǎo)的過程；3、建立向上評(píng)估的機(jī)制。

　　成功關(guān)鍵1：創(chuàng)造對(duì)話的機(jī)會(huì)才是重點(diǎn)，表格僅是參考

　　真正有效的評(píng)估，不在于表格設(shè)計(jì)有多完美，而在于人本身。在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，我們很容易受到表格的牽制，完全按照表格操作，根據(jù)表格所列條例的項(xiàng)目逐一問答，流于形式。

　　主管應(yīng)擺脫表格的框架，自己設(shè)定績效評(píng)估的主軸，事先擬定好某些重要的議題和指標(biāo)，在績效評(píng)估的過程中進(jìn)行深入的溝通?？冃гu(píng)估的主角是員工，其實(shí)員工真的很希望知道：自己的主管對(duì)于他過去的表現(xiàn)，到底有什么樣的想法？未來他是否有更進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)？他要如何做才能成功？表格只是輔助工具，是量化的數(shù)據(jù)，僅僅只是作為評(píng)估時(shí)的參考。當(dāng)彼此溝通某些重要的問題時(shí)，可以針對(duì)表格上所列出的相關(guān)項(xiàng)目作為討論內(nèi)容的依據(jù)，才不至于過于空泛。

　　主管可以在績效評(píng)估之前，事先想好問題，并告訴員工，讓他們有準(zhǔn)備的時(shí)間。在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，便可以由這些問題，引導(dǎo)員工在績效評(píng)估的過程中，讓員工多表達(dá)自己的意見。

　　通常主管可以在事前請(qǐng)員工思考以下的問題：

　　1、過去這段時(shí)間里，自己感到最驕傲的成就是什么？原因何在？

　　2、過去這段時(shí)間里，自己學(xué)到了什么？

　　3、在工作上最有挫折感的事情是什么？

　　4、在工作上最有成就感的事情是什么？

　　5、如果希望在工作上有所改變，最想改變哪些事情？

　　主管可以按照實(shí)際狀況的不同自行設(shè)計(jì)問題。最重要的是，讓員工有準(zhǔn)備的時(shí)間，而不是等到實(shí)際評(píng)估績效時(shí)，突然拋出問題，讓員工一時(shí)之間不知如何問答，反而失去了溝通的意義。

　　另一方面，主管也應(yīng)該做好事前的準(zhǔn)備，思考清楚以下的問題，有了明確的想法，才能確實(shí)的溝通：

　　1、員工工作表現(xiàn)的好壞，是否與他本身所具備的某些優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)有關(guān)？

　　2、績效表現(xiàn)不佳的真正原因是什么？員工的問題是因?yàn)槿狈?dòng)機(jī)，還是能力不足？如果是能力不足，是因?yàn)閭€(gè)人的問題，還是缺乏訓(xùn)練與經(jīng)驗(yàn)的原因？

　　3、員工是否有某些缺點(diǎn)是不可改變的？這些缺點(diǎn)會(huì)影響他的工作績效表現(xiàn)嗎？如果這些缺點(diǎn)已經(jīng)影響到團(tuán)隊(duì)，那么就應(yīng)該慎重考慮是否有調(diào)整工作內(nèi)容的必要？

　　4、員工是否有某些潛能仍未完全得到發(fā)揮？該如何幫助他發(fā)揮自己的潛能？

　　成功關(guān)鍵2：不僅要評(píng)估，更要指導(dǎo)員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展

　　在大多數(shù)的情況下，我們?cè)谶M(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，只做到評(píng)估的部分。事實(shí)上，績效評(píng)估的過程包含了兩個(gè)重要的過程：一是評(píng)估，也就是評(píng)價(jià)員工過去的表現(xiàn)，做出具體的評(píng)價(jià)，決定是否應(yīng)給予適當(dāng)?shù)募?lì)，例如調(diào)薪或是職位的升遷異動(dòng)等。二是指導(dǎo)，針對(duì)員工未來職業(yè)生涯的發(fā)展，主管必須提供必要的幫助與咨詢。例如，有哪些地方還需要改進(jìn)的？員工的潛能有沒有獲得完全的發(fā)揮？員工未來在組織內(nèi)的生涯發(fā)展如何？

　　因此，在績效評(píng)估的過程中，主管其實(shí)同時(shí)扮演了兩種不同的角色。在評(píng)估階段，主管的角色是裁判；在指導(dǎo)階段，則轉(zhuǎn)換為咨詢者的角色。兩種不同的角色，討論的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，不應(yīng)混淆在一起。當(dāng)員工想著有沒有可能調(diào)薪時(shí)，又怎么可能專心思考未來的發(fā)展？因此，績效評(píng)估的過程，必須分成兩個(gè)不同的階段來進(jìn)行，才能真正達(dá)到效果。

　　成功關(guān)鍵3：建立向上評(píng)估的機(jī)制，達(dá)成雙向的溝通

　　績效評(píng)估的失敗，還有另一重要的原因：主管與下屬之間權(quán)力的不平等。員工的績效評(píng)估結(jié)果，必須由主管做出最后的決定。正因?yàn)槿绱?，員工也就理所當(dāng)然的以為，主管才是真正掌握了績效評(píng)估的主導(dǎo)權(quán)，而自己只能被迫處于被動(dòng)的角色，也因此容易產(chǎn)生防衛(wèi)的心理。那么，該如何解決權(quán)力不平衡的問題？筆者認(rèn)為建立向上評(píng)估的渠道是非常重要的。不僅只有員工接受評(píng)估，主管也同樣要接受員工的評(píng)估。不一定要有正式的表格，主管可以主動(dòng)提問，請(qǐng)員工給你一些建議：

　　1、你認(rèn)為主管可以做什么，讓你更容易完成工作？

　　2、如果你是主管，你最希望他改變哪些事？

　　除了平衡彼此的權(quán)力關(guān)系之外，更重要的是，從員工的角度了解你與員工之間的互動(dòng)情形，借著這個(gè)機(jī)會(huì)為自己與員工之間的關(guān)系，進(jìn)行一次總體檢。你們彼此之間是否曾有過誤會(huì)沒有化解？或是在互動(dòng)上已存在某些問題，而沒有說出來？只要有任何小小的不愉快、不信任，都會(huì)影響到雙方未來的工作。除了平時(shí)的溝通之外，更應(yīng)該通過績效評(píng)估的過程，重新修補(bǔ)或是強(qiáng)化彼此之間的信任關(guān)系。

　　如何進(jìn)行有效的績效評(píng)估

　　如何執(zhí)行績效評(píng)估的流程？前面筆者曾說過：績效評(píng)估包含了評(píng)估與指導(dǎo)兩個(gè)不同的階段。首先應(yīng)從評(píng)估開始，也就是針對(duì)過去這段期間員工的整體表現(xiàn)成果，給予具體的評(píng)價(jià)。

　　這當(dāng)中包括了員工自我評(píng)估與主管評(píng)估兩個(gè)部分。盡管你們兩人對(duì)某些項(xiàng)目的表現(xiàn)有不一樣的認(rèn)知，也可以相互溝通與討論。但是，不要忘了，主管仍然必須做出最終的決定。正如同比賽時(shí)，即使有再大的爭(zhēng)議，一旦裁判做出決定，就不應(yīng)再去爭(zhēng)執(zhí)。同樣的，打分?jǐn)?shù)不是可以討價(jià)還價(jià)的，主管可以給予員工表達(dá)意見的機(jī)會(huì)，但是主管是做出最終決定的人。主管不必在當(dāng)下就有了決定，可以給自己一些思考的時(shí)間，做出最正確的決定。

　　筆者建議在評(píng)估工作績效時(shí)，可以從兩個(gè)方面來考慮：

　　1、績效目標(biāo)的達(dá)成：?jiǎn)T工是否有達(dá)成前次績效評(píng)估所設(shè)定的目標(biāo)。

　　2、行為的表現(xiàn)：除了目標(biāo)的達(dá)成之外，主管必須同時(shí)考慮，員工達(dá)成目標(biāo)時(shí)所表現(xiàn)的行為或是采取的行動(dòng)，是否恰當(dāng)。

　　舉例來說，因?yàn)橛形粏T工的努力，產(chǎn)品能夠準(zhǔn)時(shí)的上市。但是員工可能為了達(dá)成目標(biāo)，破壞了與其它部門之間的合作關(guān)系。因此，員工在這件事的績效表現(xiàn)則會(huì)打一些折扣。事實(shí)上，不僅達(dá)成目標(biāo)很重要，如何達(dá)成目標(biāo)也是非常重要的！在評(píng)估員工的績效時(shí)，主管必須同時(shí)考慮兩個(gè)不同的方面。

　　以上評(píng)估的階段針對(duì)的是過去的表現(xiàn)，接下來則是要針對(duì)未來的表現(xiàn)進(jìn)行討論，也就是指導(dǎo)的階段。

　　這個(gè)階段屬于開放式的討論。主管可以根據(jù)之前要求員工事先思考的問題，來引導(dǎo)員工說出自己的想法，盡量讓員工多談?wù)勛约?，包括了?duì)自我的整體評(píng)價(jià)、自我的期望、本身所具備的優(yōu)勢(shì)或是劣勢(shì)問題等。聽完員工的想法之后，主管再提出自己的意見。這時(shí)主管扮演的是咨詢者的角色，從另一個(gè)不同的角度，提供不同的意見給員工作為參考。主管可以看出員工所沒看到的優(yōu)點(diǎn)或是缺點(diǎn)，幫助員工更加清楚的看待自己在工作上的表現(xiàn)，更了解自己。

　　更重要的是，主管應(yīng)運(yùn)用本身對(duì)于組織的理解，幫助員工成長。身為主管的你，比員工更清楚，如何在這個(gè)組織內(nèi)達(dá)成目標(biāo)？如何才能在組織內(nèi)有比較好的發(fā)展？換句話說，主管的意見只是在彌補(bǔ)員工思考上的不足，讓他更能以組織整體的觀點(diǎn)來思考自己未來的發(fā)展。

　　當(dāng)然，任何問題的討論都必須有具體的結(jié)果，因此在結(jié)束績效評(píng)估之前，針對(duì)以下重要的問題，主管與員工必須達(dá)成共識(shí)：1、需要改進(jìn)的問題；2、工作內(nèi)容的調(diào)整；3、下一次績效評(píng)估之前應(yīng)達(dá)成的績效目標(biāo)等。這樣才算是真正完成了績效評(píng)估的流程。

　　應(yīng)避免的幾大主觀偏見

　　在實(shí)際執(zhí)行評(píng)估績效時(shí)，最重要的就是掌握客觀的原則。筆者根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)提醒各位主管，應(yīng)避免落入以下幾種主觀偏見：

　　1.暈輪效應(yīng)：?jiǎn)螒{員工在某方面表現(xiàn)優(yōu)異，就認(rèn)定他在所有方面都表現(xiàn)不錯(cuò)。這位員工通常能與客戶維持良好的關(guān)系，所以你想他在辦公室內(nèi)的人際關(guān)系必定也是不錯(cuò)。然而，事實(shí)可能并非如此。相反的情況便是所謂的號(hào)角效應(yīng)，員工在某方面表現(xiàn)不好，就認(rèn)為他在其它方面必定是表現(xiàn)不佳。

　　在評(píng)估不同的工作表現(xiàn)或是能力時(shí)，應(yīng)視為不同的問題個(gè)別處理，彼此之間不應(yīng)具有因果關(guān)系。不應(yīng)依據(jù)員工某一方面的表現(xiàn)結(jié)果，判定他在其它方面的工作表現(xiàn)。

　　2.對(duì)比偏見：主管在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，常常會(huì)相互比較不同員工之間的表現(xiàn)，判斷員工的表現(xiàn)是好是壞?；蚴窃谂c員工的討論過程中，提及某某人有不錯(cuò)的表現(xiàn)，希望員工也能達(dá)到相同的標(biāo)準(zhǔn)。

　　這同樣是誤解了績效評(píng)估的意義?？冃гu(píng)估比較的是個(gè)人現(xiàn)在與過去之間的差異，而不是不同的個(gè)人之間的比較。主管要考慮的問題應(yīng)該是：?jiǎn)T工是否符合或是超越自己的工作目標(biāo)？員工是否比過去有所進(jìn)步？

　　3.仁慈偏見：盡管員工的表現(xiàn)并不怎么好，但是你還是給予不錯(cuò)的評(píng)價(jià)，稱贊員工的表現(xiàn)。你也許會(huì)這么想：這樣可以讓員工心里比較好過，更能達(dá)到鼓勵(lì)的效果。然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結(jié)果可能適得其反。員工以為自己的表現(xiàn)已經(jīng)夠好了，也達(dá)到了主管的期望，沒有需要改進(jìn)的地方，當(dāng)然也就沒有必要做更多的努力。相反的情況便是過于嚴(yán)苛。員工表現(xiàn)得再好，你給予的分?jǐn)?shù)卻是偏低的。你的想法是：這樣才能刺激他們不斷的進(jìn)步。但這只是你自己一廂情愿的想法。員工如果沒有得到應(yīng)有的肯定，可能因此采取消極的抵抗。反正無論再怎么努力，都得不到肯定，又何必白費(fèi)力氣？我們不應(yīng)扭曲績效評(píng)估的功能。績效評(píng)估是為了事實(shí)的呈現(xiàn)，讓員工清楚的了解自己的表現(xiàn)是好是壞，而不應(yīng)該成為滿足其它目的（例如，刺激員工追求更大的進(jìn)步）的一種手段。為了避免上述的偏見影響了員工的績效，建議在績效評(píng)估之后的一兩天，應(yīng)重新檢查所有的結(jié)論，再做出最后的定案。

　　4.同類人偏見：當(dāng)主管在評(píng)價(jià)與自己屬于相同類型的人的時(shí)候，往往也會(huì)做出比那些與自己不是同一類型的人更高的評(píng)價(jià)。我們大多數(shù)人都傾向于認(rèn)為自己是有效的，因此如果有人與自己很像，那么我們總會(huì)假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績效評(píng)估時(shí)應(yīng)該注意的偏見。

　　另外，在績效評(píng)估的過程中，應(yīng)隨時(shí)做筆記，將重要信息紀(jì)錄下來，方便事后的檢討與參考。績效評(píng)估的有效與否，其實(shí)就掌握在你的手里。無論公司現(xiàn)有的制度是什么，你都應(yīng)該仔細(xì)思考績效評(píng)估的目的是什么，掌握正確的做法。讓績效評(píng)估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進(jìn)個(gè)人成長、強(qiáng)化關(guān)系、傳遞組織策略的重要機(jī)會(huì)。

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