謝杏芳從上海外灘大力發(fā)球，鮑春來飛奔上富士山的幾個(gè)臺(tái)階奮力接球，而張寧則在美國自由女神高舉的火炬射出的一束光芒上側(cè)空翻后將球擊出，在紫禁城人群中的林丹望見空中來球后卻為手中沒有球拍而焦急萬分。正在此時(shí)，聯(lián)邦快遞送來包裹，林丹喜出望外，急忙打開盒子抄起球拍向前跑去，一個(gè)漂亮的后空翻把球擊出，飄飛的羽毛球最后被李永波輕巧地接住。

　　這是，美國聯(lián)邦快遞公司為進(jìn)一步擴(kuò)大在中國的業(yè)務(wù)，再度聯(lián)手中國羽毛球隊(duì)而全新演繹的“使命必達(dá)”。這意味著聯(lián)邦快遞正在闊步開拓中國市場。

　　“不可能”是這樣創(chuàng)造的

　　提到“聯(lián)邦快遞公司”，很多人都會(huì)說：我知道它的來歷，是和創(chuàng)始人弗雷德·史密斯大學(xué)時(shí)的論文有關(guān)。實(shí)際上，這只是整個(gè)故事的一小部分，甚至可能是最沒有創(chuàng)意的一部分。可是為什么只有弗雷德·史密斯將論文發(fā)展成為全球首屈一指的快速交付網(wǎng)絡(luò)呢？

　　今天的聯(lián)邦快遞，在全球擁有雇用21.5萬名員工，業(yè)務(wù)范圍覆蓋達(dá)211個(gè)國家、50000個(gè)投遞點(diǎn)、671架飛機(jī)和41000輛車輛，向各個(gè)國家及地區(qū)提供快速、可靠、及時(shí)的快遞運(yùn)輸服務(wù)，每個(gè)工作日運(yùn)送的包裹超過320萬個(gè)。在《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)中排名第246位，而且還有更多奇跡正在發(fā)生。

　　想稱霸市場，首先要讓客戶的心跟著你走，然后讓客戶的腰包跟著你走。這是弗雷德·史密斯的名言。

　　“我父親是一個(gè)企業(yè)家，在一戰(zhàn)后沒多久，他開了一家全國性的快餐連鎖店拖托之家，美國最早的快餐連鎖店之一，比麥當(dāng)勞的歷史還要久。但是我父親在我四歲那年就去世了，所以，我創(chuàng)建聯(lián)邦快遞的時(shí)候，已再不能向他討教經(jīng)驗(yàn)了。1965年我在耶魯大學(xué)念書時(shí)，已經(jīng)看到計(jì)算機(jī)將對整個(gè)商業(yè)社會(huì)產(chǎn)生巨大影響和變化。我當(dāng)時(shí)得出的結(jié)論是傳統(tǒng)的物流運(yùn)輸將無法勝任計(jì)算機(jī)化的商業(yè)社會(huì)。比如對于IBM來說，如果得克薩斯的一家銀行想要購買IBM的機(jī)器，銀行不在乎機(jī)器是在紐約還是別的什么地方制造的，他們只關(guān)心機(jī)器何時(shí)到達(dá)，以及為了保證機(jī)器每日都正常工作，在零件壞了、需要更新時(shí)是否能馬上收到新零件。因此，IBM需要一個(gè)專業(yè)的物流運(yùn)輸隊(duì)伍，無論機(jī)器被賣到什么地方，他們都能及時(shí)、馬上將所需的零件和配置送達(dá)到客戶手上。而為了能夠直接運(yùn)輸這種非常重要、時(shí)間緊迫貨物，也許應(yīng)該有自己的飛機(jī)。”鑒于當(dāng)時(shí)生活條件的限制，在耶魯大學(xué)導(dǎo)師看來，認(rèn)為“買飛機(jī)專門用來送貨”的想法是荒謬，而且絕對沒有經(jīng)濟(jì)實(shí)用價(jià)值的。但是一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者首先必須有一個(gè)引人注目的、偉大的商業(yè)創(chuàng)意，這個(gè)創(chuàng)意必須偉大獨(dú)特得足以將你和其他普通眾生區(qū)分開，因?yàn)槌悄愕漠a(chǎn)品和服務(wù)是前所未有的，否則你個(gè)人以及你公司的利潤都將很難出類拔萃。

　　“我用自己和家人積攢的錢建立了一個(gè)覆蓋25個(gè)城市的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，我們租賃了一些飛機(jī)，然后開始測試這個(gè)系統(tǒng)。在最初的兩個(gè)星期里，我們的飛機(jī)運(yùn)著空空如也的箱子在全美飛來飛去，1973年4月17日，我們的飛機(jī)終于運(yùn)上了貨物——施樂公司成為了我們第一個(gè)顧客。開始時(shí)，我們提供三種服務(wù)：保證當(dāng)夜傳遞，第二天運(yùn)到的降價(jià)傳遞和專項(xiàng)傳遞。專項(xiàng)傳遞是指公司傳遞能夠裝入用馬尼拉大頁紙?zhí)刂菩欧鈨?nèi)的任何物品，并一律收費(fèi)5美元。度過了創(chuàng)業(yè)之初的那段艱難日子后，我們終于看到成效了。1975年年末，情況開始出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)的趨勢。公司在1976年?duì)I業(yè)額為1.09億美元，純收入為810萬美元。”

　　“我們?yōu)榱藰淞⒁粋€(gè)突出的形象，使用了大量資金。公司的卡車和飛機(jī)都鮮明地用橙、紫和白色油漆，在各大報(bào)刊登整頁廣告，電視上安排30秒鐘的廣告，強(qiáng)調(diào)公司絕對地、確定地負(fù)責(zé)當(dāng)夜傳遞包裹并宣揚(yáng)競爭對手提供服務(wù)的不足之處，這樣做不僅是為了吸引客戶，也是為了在可能的投資家心中建立一個(gè)良好的形象，因?yàn)楣疽恢毙枰腥瞬粩嗤顿Y。我是在購買為吸引資本所需要的信用。”

　　就這樣，“買飛機(jī)專門用來送貨”的夢想實(shí)現(xiàn)了。

　　對此，弗雷德·史密斯卻說：“其實(shí)，我的人生轉(zhuǎn)折不在于創(chuàng)建了FEDEX公司，而在于越戰(zhàn)。因?yàn)樵诤＼婈憫?zhàn)隊(duì)三年的連隊(duì)指揮官戰(zhàn)爭生涯，讓我更多地明白了社會(huì)中的勞動(dòng)階層，他們是怎么思考、怎么對待生活的？我的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)就是來自有200年歷史的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)軍規(guī)，當(dāng)士兵走進(jìn)你的辦公室，他們想知道：長官你將要下達(dá)什么任務(wù)給我？完成任務(wù)后我能得到什么？執(zhí)行任務(wù)時(shí)我需要做些什么？如果得到不公正待遇，我應(yīng)該去找哪個(gè)部門投訴？這是所有人都愿意知道的普遍真理。如果你能每次都將這些問題回答清楚，那么你就會(huì)精于和人溝通，生意上的問題也都會(huì)迎刃而解。”

　　快樂工作源于特殊“法庭”

　　一般而言，員工每天呆在公司的時(shí)間會(huì)比在家的時(shí)間長，如果員工在公司不快樂，就意味著員工一天中大部分的時(shí)間都不快樂，這樣的狀態(tài)下如何能夠做好工作？

　　在聯(lián)邦快遞，這種不愉快的情形并不多見。因?yàn)樗幸惶?ldquo;以人為本”嚴(yán)格的制度來保障，其中最具特色的一項(xiàng)是員工特殊“法庭”。

　　如果員工有什么不滿意，可以向聯(lián)邦快遞總裁上訴。原來，在聯(lián)邦快遞，員工如果認(rèn)為自己權(quán)益受到直接領(lǐng)導(dǎo)的侵犯，可越級(jí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提起“訴訟”，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須在7日內(nèi)開一個(gè)“法庭”，公開“審判”，并作出“判決”，以幫助員工維權(quán)。如果該員工仍然不服，可以向更高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)上訴，該領(lǐng)導(dǎo)同樣必須在7日內(nèi)調(diào)查此事并作出處理。

　　同時(shí)，員工還手握一項(xiàng)重權(quán)，即每年都要給部門經(jīng)理打分，分?jǐn)?shù)將作為經(jīng)理們能否獲得晉升的重要參考依據(jù)。評分結(jié)束后，公司會(huì)召開專門會(huì)議，討論員工對部門經(jīng)理提出的建議，得到可行方案后立即加以執(zhí)行，而且公司每過一個(gè)季度都會(huì)對這些方案的執(zhí)行效果進(jìn)行考核。這一做法在聯(lián)邦快遞被稱為SFA（Survey調(diào)查、Feedback反饋、Action執(zhí)行），它有效地保證了員工與管理層之間的順暢溝通、緊密合作。通過調(diào)查，聯(lián)邦快遞的管理者可以了解公司目前的環(huán)境良好程度；通過反饋，員工、管理層直接見面，按照每一條的分?jǐn)?shù)來確定公司內(nèi)部哪個(gè)地方可以做得更好；反饋后，可以制定一些實(shí)際的行動(dòng)來改善公司的操作環(huán)境。這個(gè)自我完善系統(tǒng)每一年都執(zhí)行，每一年都落實(shí)改善了很多地方。

　　除了在制度上對員工權(quán)益加以保障外，聯(lián)邦快遞還會(huì)定期拿出一定數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)崗位內(nèi)部公開招聘，凡具有競爭力的員工都可通過招聘上崗。每個(gè)人都可以比較崗位得失，參照自己的能力和價(jià)值取向作決定。公司規(guī)定，每位員工每年都可獲得2500美元獎(jiǎng)學(xué)金，這并不包括公司組織的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，2500美元只是用于員工自發(fā)學(xué)習(xí)。市場在變，客戶的需求也在變，如果員工跟不上變化，顧客需求就得不到滿足，公司將失去客戶、失去利潤、甚至失去生存機(jī)會(huì)，所以聯(lián)邦快遞非常鼓勵(lì)員工再學(xué)習(xí)。比如，目前的亞太區(qū)總裁初入聯(lián)邦快遞時(shí)，從事的是分檢包裹工作，他的上司早先也曾是一名遞送員。而聯(lián)邦快遞正在中國開展一項(xiàng)經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃，從一線尋找人才，并對他們進(jìn)行一年半的培訓(xùn)，再送到國外學(xué)習(xí)，讓他們到不同崗位輪崗，幫助其快速成長，并為公司儲(chǔ)備人才。

　　聯(lián)邦快遞常自豪于它的“紫色血液”，因?yàn)樗墓芾碚?1%都是內(nèi)部提升，配合“內(nèi)部提升”實(shí)施的是公司在員工成長上的不斷投入，這些做法都源自公司PSP經(jīng)營理念（即員工People、服務(wù)Service　、利潤Profit）。

　　簡單解讀PSP經(jīng)營理念，就是我們關(guān)心我們的員工，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，在工作中給予員工最大的支持與幫助，激發(fā)他們工作的積極性讓他們在工作中取得成績；這樣員工就能為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)，而滿意度高的客戶就能帶給我們更多的業(yè)務(wù)，從而給公司帶來效益。這份效益又惠及員工，形成一個(gè)良性的循環(huán)。

　　超越對手的力量

　　古羅馬有一句諺語：永遠(yuǎn)不要去做已經(jīng)有人做過的事情。尤其是在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)，更是如此，你必須是第一個(gè)發(fā)明者，或者必須是最快的發(fā)展者，或者是最高附加值的提供者。

　　每天晚上10點(diǎn)50分，位于美國孟菲斯國際機(jī)場的“聯(lián)邦快遞”超級(jí)轉(zhuǎn)運(yùn)中心緊張的工作之夜開始了。來自世界各地大約有150架聯(lián)邦快遞的貨機(jī)，以每小時(shí)85架次的頻率在這里降落，數(shù)千名工人通過機(jī)場144個(gè)登機(jī)門將貨物卸下，每架飛機(jī)的貨物將在17分鐘內(nèi)被卸空，貨物將由傳送帶分別送往信函和包裹處理系統(tǒng)，托運(yùn)至超級(jí)轉(zhuǎn)運(yùn)中心的傳送帶上，借助于先進(jìn)的激光掃描和矩陣式管理，該中心每小時(shí)將分揀15萬件包裹。經(jīng)過一系列的掃描與分揀，再將貨物按所要去的地區(qū)裝上飛機(jī)，到次日凌晨5點(diǎn)，所有到站的貨物將全部裝機(jī)飛走。就是這樣按分秒必爭的現(xiàn)代物流程序，聯(lián)邦快遞每年運(yùn)送包裹總價(jià)值達(dá)到600多億美元。

　　必須用如此速度才能應(yīng)對眾多強(qiáng)敵的競爭，無論在世界的那個(gè)角落都是如此，因此，如果你一旦放慢腳步，將很難超越對手，也就是說“打鐵還需自身硬”。

　　在中國加入WTO之后，由于中美間的貿(mào)易量大幅度的增加，很多人開始頭疼“貨多機(jī)少”。顯然，誰能獲得更多中美間的直航權(quán)是在競爭中制勝的重要秘訣。聯(lián)邦快遞自從誕生以來就堅(jiān)持以快為主，擁有最龐大的機(jī)隊(duì)，他們遞送的產(chǎn)品也主要是生命周期短暫的高科技電子產(chǎn)品。

　　聯(lián)邦快遞在中國獨(dú)資后，“攻占”中國的華南區(qū)便是其戰(zhàn)略的重中之重。而華南區(qū)恰是對手——DHL的最薄弱之處，DHL強(qiáng)在長三角，而在珠三角DHL并沒投入重軍防守。聯(lián)邦快遞的計(jì)劃是，率先占領(lǐng)華南市場，并借助華南市場的模范效應(yīng)，轉(zhuǎn)而北上。在圍棋中，這是一步率先占領(lǐng)“金角”的好棋，業(yè)內(nèi)人士表示，布局華南是聯(lián)邦快遞占領(lǐng)中國市場的重要棋子。

　　鑒于中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，聯(lián)邦快遞最早購得飛往中國的航權(quán)。隨著中美航權(quán)談判的深入，聯(lián)邦快遞越來越得到強(qiáng)大的美國政府所帶給他的便利。2006年6月，中美航權(quán)談判結(jié)束以后，聯(lián)邦快遞已經(jīng)申請到了每周23班班機(jī)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過母公司在德國的DHL。同時(shí)，DHL目前的客戶主要集中在電子醫(yī)藥行業(yè)，他們需要越來越快的遞送速度來供應(yīng)貨物。在傳統(tǒng)上，DHL一直以來在歐亞航線上占有優(yōu)勢，例如上海的ABB公司，他們主要的出口地區(qū)是德國、法國和亞洲，聯(lián)邦快遞在這條線上少有作為。

　　而德中的貿(mào)易遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有中美之間多，德國政府也沒更多砝碼和中國政府談判。而DHL作為全球性快遞公司，雖同樣擁有強(qiáng)大的機(jī)隊(duì)，卻無法在貨物量最大的航線中美航線上發(fā)揮作用。一直以來，DHL運(yùn)送到美國的貨物都需要從香港口岸轉(zhuǎn)口，而在上海到東京、從北京到香港一日達(dá)的飛機(jī)，DHL通常租用客貨兩用機(jī)，由于僅使用腹艙，運(yùn)輸能力有限。在目前貨物量越來越大的時(shí)候，這些都影響了DHL的利潤，難怪行業(yè)內(nèi)流傳著這樣一個(gè)說法，DHL的利潤是這幾個(gè)公司里最低的一個(gè)。

　　歐亞航線固然是DHL的生命之本，但看到越來越熱鬧的中美航線，DHL怎不妒忌，特別當(dāng)看到原有老客戶不斷流失的狀況下。于是在中美航權(quán)談判之后，DHL決定租用西北航空公司的剛剛獲得的一條航線，間接進(jìn)入中美直航航線。雙方協(xié)議中規(guī)定，在新專機(jī)航線中DHL可利用美國西北航空的貨機(jī)按照公司需要的時(shí)刻與指定目的地運(yùn)送快遞貨物，并且根據(jù)雙方簽署的泛太平洋航線協(xié)議有關(guān)規(guī)定，當(dāng)DHL發(fā)現(xiàn)目前的運(yùn)量不足時(shí)，也有權(quán)要求美國西北航空增加提供運(yùn)輸量。

　　但僅租用了一條航線的DHL還是對自己在這條航線上的優(yōu)勢沒有信心，與擁有23條直航航班的聯(lián)邦快遞相比，DHL的劣勢很明顯。同時(shí)，在中國和美國的貿(mào)易中，有大量的客戶是采用的“到付”方式，聯(lián)邦快遞在美國擁有大量的客戶，而DHL則只占有不到10%的市場，如果對方使用這種記帳方法，DHL可能有無能為力的感覺。

　　憑什么復(fù)制品牌

　　在2006年“中國十大商務(wù)品牌”的評選結(jié)果中，聯(lián)邦快遞無疑是頗為引人注意的一個(gè)品牌。它在被調(diào)查的經(jīng)理人群體中，品牌崇尚度高達(dá)44%，遙遙領(lǐng)先于第二名的中國郵政EMS，后者的這一指標(biāo)僅為19%。

　　這一結(jié)果既在意料之外，也在意料之中。意料之外，是因?yàn)槁?lián)邦快遞的這一成績，是在一個(gè)并非完全開放的市場中取得的。2005年的12月11日，中國的國內(nèi)快遞市場才正式解禁，向外資企業(yè)開放。此前，聯(lián)邦快遞只有資格在國際快遞業(yè)務(wù)中與EMS展開競爭，在這種情況下，眾多的本土中小企業(yè)還沒有機(jī)會(huì)成為它的客戶。意料之中，則是因?yàn)橐月?lián)邦快遞為代表的跨國巨頭們，自進(jìn)入中國市場以來，就在物流網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)力運(yùn)能、服務(wù)水平等各方面持續(xù)表現(xiàn)出強(qiáng)大的沖擊力，使得曾經(jīng)是EMS一枝獨(dú)秀的國際快遞市場被不斷地蠶食和瓜分。

　　毋庸置疑，聯(lián)邦快遞為人所熟知的品牌口號(hào)是“使命必達(dá)”。在多年的經(jīng)營中，為客戶提供更為方便、快捷、可靠的服務(wù)，是其品牌承諾的核心要素。它帶入中國市場的所有服務(wù)項(xiàng)目，幾乎都曾令國人耳目一新。比如：精確的運(yùn)送時(shí)間表、多種付費(fèi)方式（預(yù)付、到付、第三方付款）、即時(shí)的跟蹤查詢等等。最具代表性的差異是，在聯(lián)邦快遞推出門到門服務(wù)之后的幾年間，中國郵政EMS還依然固守著“必須在規(guī)定時(shí)間到郵局辦理業(yè)務(wù)”的老大作風(fēng)。此外，在運(yùn)能方面，運(yùn)往美國、歐洲的快遞，EMS大多使用航空公司飛機(jī)的腹艙帶貨，而以聯(lián)邦快遞為代表的幾家國際快遞巨頭都是使用自己的全貨機(jī)，因此在快捷性上，EMS也很難與之抗衡。通過媒體報(bào)道或業(yè)務(wù)伙伴之間的口耳相傳等途徑，“非客戶”可以了解到聯(lián)邦快遞相對于其他品牌在服務(wù)和實(shí)力上的這些優(yōu)勢。

　　在與現(xiàn)有客戶的溝通中，聯(lián)邦快遞往往更青睞于采用直接的、一對一的溝通渠道。先了解每一位客戶在哪里，可以用電郵、電話、以及定期刊物的形式直接接觸到每一個(gè)人。而對于非客戶而言，直接針對每個(gè)人的溝通幾乎是不可行的，而且溝通內(nèi)容也需要有不同的側(cè)重點(diǎn)。于是，在受眾面更廣的大眾媒體上進(jìn)行企業(yè)品牌文化傳播，成為了重中之重。

　　2006年1月，聯(lián)邦快遞正式宣布斥資4億美元全面收購天津大田集團(tuán)在大田——聯(lián)邦快遞合資公司中所占的50%股權(quán)，并收購大田集團(tuán)用于開展國際快遞業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，以及其位于國內(nèi)89個(gè)地區(qū)的經(jīng)營國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的資產(chǎn)。這樣，在中國快遞市場剛剛解禁之時(shí)，聯(lián)邦快遞便具備了足夠的網(wǎng)絡(luò)實(shí)力進(jìn)入這一新市場。

　　其實(shí)，當(dāng)初選擇大田集團(tuán)作為合資伙伴時(shí)，聯(lián)邦快遞便已為日后進(jìn)軍國內(nèi)業(yè)務(wù)埋下了伏筆。進(jìn)入中國以后，因?yàn)閲H業(yè)務(wù)的需要，聯(lián)邦快遞主要的網(wǎng)點(diǎn)和口岸都建在業(yè)務(wù)量最密集的地區(qū)，即外商集中的沿海和中心城市。因此，規(guī)模不大、業(yè)務(wù)模式靈活，并在內(nèi)陸地區(qū)的二三級(jí)城市中具備良好網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)的大田集團(tuán)，無疑是能與之互補(bǔ)的最佳選擇。此外，聯(lián)邦快遞也在嘗試通過設(shè)立商店投遞點(diǎn)的形式進(jìn)入中國零售業(yè)市場。

　　種種舉措，都表明：聯(lián)邦快遞的經(jīng)營戰(zhàn)略正在悄悄地進(jìn)行著改變。而這種改變在品牌傳播的形式上也體現(xiàn)出了相應(yīng)的調(diào)整。與大型跨國客戶相比，本土中小企業(yè)客戶對快遞服務(wù)的期望值往往有一些細(xì)微的不同之處。比如，大客戶多數(shù)比較看重快遞公司的規(guī)模和運(yùn)能，以及持續(xù)穩(wěn)定的遞送質(zhì)量；而中小客戶則對價(jià)格表現(xiàn)得更加敏感，同時(shí)期待更為人性化的服務(wù)方式。因此，在新一輪的品牌傳播中，物有所值的服務(wù)、親切熱情的員工，以及團(tuán)隊(duì)互助的工作方式等等都成為了被重點(diǎn)突出的訴求點(diǎn)。

　　有數(shù)據(jù)顯示，未來10-20年，全球快遞業(yè)將增長12%-14%，而中國則會(huì)在此基礎(chǔ)上再翻一番，成為全球增長最快的市場。中國快遞業(yè)全面開放，隨之而來的是更加激烈的競爭?，F(xiàn)在，不僅DHL、UPS、TNT等國際級(jí)競爭對手紛紛加大對品牌推廣的投入，本土品牌EMS也在奮起直追。

　　對于品牌已經(jīng)走上健康發(fā)展軌道的聯(lián)邦快遞而言，真正的挑戰(zhàn)并非來自外界，而是來自自身。隨著全球運(yùn)營網(wǎng)點(diǎn)的不斷增加，業(yè)務(wù)覆蓋面越來越廣，這帶來的不僅是服務(wù)上的挑戰(zhàn)，更是品牌管理上的難題。只有將品牌的形象和文化在那些發(fā)展差異較大的區(qū)域之間，成功地加以復(fù)制和傳承，聯(lián)邦快遞才能繼續(xù)保持甚至是擴(kuò)大對競爭對手的領(lǐng)先優(yōu)勢，并對未來的業(yè)務(wù)發(fā)展提供良性的品牌支持

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