【案例背景】

　　Y公司是一家生產(chǎn)小型變壓器的企業(yè)，其產(chǎn)量已在全球名列前茅，在業(yè)內(nèi)已經(jīng)取得了驕人的成績，公司也進(jìn)入了平穩(wěn)的發(fā)展期。但公司的人力資源管理體系對其發(fā)展的支撐已漸顯乏力。公司高層下定決心進(jìn)行了薪酬制度的變革。高層寄希望于通過新的薪酬制度增強(qiáng)薪酬的外部競爭力和內(nèi)部的公平性從而保留、吸引優(yōu)秀人才。沒想到的是，一石激起千層浪，研發(fā)中心工程師們對新的薪酬體系怨聲載道，他們認(rèn)為新的薪酬制度并沒有使他們的實(shí)際收入提高，而且沒有足夠的發(fā)展通道。

　　曾經(jīng)那個(gè)干勁十足的團(tuán)隊(duì)不見了，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人周經(jīng)理一籌莫展。周經(jīng)理干了多年的研發(fā)工作，對研發(fā)中心感情頗深。面對團(tuán)隊(duì)成員如此強(qiáng)烈的消極情緒，他感到非常不安。周經(jīng)理連夜設(shè)計(jì)了一份新的研發(fā)中心薪酬體系方案，準(zhǔn)備報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。與此同時(shí)，總裁正好從美國回來。一進(jìn)公司就聽到了研發(fā)中心的不滿，于是立馬決定召開專門會(huì)議，研討研發(fā)中心周經(jīng)理的新方案。

　　這天，在公司的會(huì)議室里，公司總裁、常務(wù)副總、周經(jīng)理等一齊坐下，深入探討。周經(jīng)理詳細(xì)陳述了他的方案。他認(rèn)為有的研發(fā)人員的薪水已經(jīng)達(dá)到了最高點(diǎn)，沒有上升空間和發(fā)展通道了。另一方面，公司的薪酬水平的調(diào)整周期一般為兩年，而研發(fā)人員能力的成長速度是很快，用不了多長時(shí)間，研發(fā)人員就會(huì)對目前的薪酬產(chǎn)生不滿。因此，周經(jīng)理新的薪酬方案主要包括兩點(diǎn)：一是研發(fā)人員實(shí)行技能工資，設(shè)立技術(shù)員，助理工程師，工程師，項(xiàng)目工程師等技術(shù)職稱，根據(jù)職稱變化調(diào)整研發(fā)人員工資，通常職稱半年評定一次，這樣研發(fā)人員工資調(diào)整的速度就比一般人員快了。二是“項(xiàng)目獎(jiǎng)金”，即研發(fā)中心每個(gè)項(xiàng)目定一個(gè)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金總額根據(jù)項(xiàng)目評級來定，與該產(chǎn)品銷售無關(guān)，項(xiàng)目獎(jiǎng)金分解到各個(gè)階段，研發(fā)工程師每完成一個(gè)階段，就盡快將該階段的獎(jiǎng)金發(fā)放到個(gè)人，以此來提高研發(fā)工程師收入和工作積極性。經(jīng)過一番理解和辯論，總裁當(dāng)即表示了否定的意見?？偛谜J(rèn)為，研發(fā)中心目前的待遇偏低問題可以選擇一些短期的方法來解決（如增加部分人員的基本工資），但是現(xiàn)在的方案一定要考慮長期來講有無負(fù)面影響，有無方向性的錯(cuò)誤?？偛谜J(rèn)為項(xiàng)目獎(jiǎng)實(shí)質(zhì)上是強(qiáng)調(diào)研發(fā)工程師和公司搞短期結(jié)算關(guān)系，并沒有鼓勵(lì)研發(fā)人員和公司的長期合作。而且，只有研發(fā)部門有項(xiàng)目獎(jiǎng)，其他部門沒有，會(huì)導(dǎo)致其他部門對研發(fā)部門的配合積極性不高。在總裁眼里，周經(jīng)理沒有在思想上明確公司的戰(zhàn)略方向，在薪酬設(shè)計(jì)方向上出現(xiàn)了重大偏差。

　　會(huì)議以研發(fā)部的薪酬方案被否決而告終。周經(jīng)理感到自己成了夾心餅干，尷尬萬分，有苦難言。

　　研發(fā)中心周經(jīng)理的方案當(dāng)即被否決，十分尷尬。我們不難發(fā)現(xiàn)，周經(jīng)理在這場公司制度變革的紛爭里扮演了“部門代言人”的角色。目前，有的研發(fā)工程師對薪金不滿意，認(rèn)為付出與所得不相稱。周經(jīng)理為此感到十分苦惱。他珍惜部門的人才，不愿看到因?yàn)樾浇鹪蛟斐扇藛T流失。從出發(fā)點(diǎn)上來看，周經(jīng)理惜才愛才是值得肯定的。但在具體薪酬方案的制定上，周經(jīng)理就顯得不夠成熟。這份連夜炮制的新方案將薪酬分配過于簡單化。在研發(fā)項(xiàng)目中，如果項(xiàng)目完成了某個(gè)階段，這個(gè)階段的獎(jiǎng)金就馬上可以兌現(xiàn)，實(shí)際上是在鼓勵(lì)員工和公司進(jìn)行短期的結(jié)算和交易，導(dǎo)致員工對公司的“斤斤計(jì)較”，只有金錢關(guān)系。如果長期這樣鼓勵(lì)的話，員工眼里就只有“錢”了，哪里錢多，就去哪里。只要?jiǎng)e的公司的待遇稍微高一點(diǎn)，就有可能導(dǎo)致研發(fā)人員選擇離開。采用如此短期的點(diǎn)對點(diǎn)的簡單結(jié)算方式不僅不能長久地留住人才，相反,對公司產(chǎn)品研發(fā)的整體、長期工作也會(huì)帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。

　　更重要的是，這份薪酬方案將所倡導(dǎo)的員工的利益與公司的整體、長遠(yuǎn)利益脫了鉤（項(xiàng)目獎(jiǎng)與產(chǎn)品的銷售無關(guān)）。周經(jīng)理是研發(fā)中心的代言人，擬定的方案帶有本位主義的色彩再所難免，也是可以理解的。但周經(jīng)理顯然陷入了部門內(nèi)部爭執(zhí)的漩渦，被部門內(nèi)部的聲音蒙蔽了。他并沒有真正地站在公司的立場上，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略來擬定方案。這種項(xiàng)目獎(jiǎng)方案與公司的整體、長期利益脫鉤，顯然是不受總裁歡迎的。周經(jīng)理感到很沮喪，這一點(diǎn)都不奇怪。

　　周經(jīng)理如果想將部門的利益與公司的利益協(xié)調(diào)起來，拿出一份讓研發(fā)中心工程師和總裁均相對滿意的方案就得做好幾件事。

　　第一，真正結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，站在公司長遠(yuǎn)利益和部門利益的平衡點(diǎn)上思考部門員工的激勵(lì)機(jī)制。在公司的戰(zhàn)略發(fā)展版圖上，研發(fā)中心是公司的戰(zhàn)略功能模塊。公司希望研發(fā)中心能保持相對的人員穩(wěn)定，并能為公司的發(fā)展提供持續(xù)的、有競爭力的技術(shù)支撐，希望研發(fā)人員與公司一起長期共同發(fā)展。因此，研發(fā)中心人員的激勵(lì)措施一定要與公司的戰(zhàn)略方向相一致的。具體來講，就是研發(fā)人員的獎(jiǎng)金應(yīng)該與他們開發(fā)的產(chǎn)品的銷售情況和利潤情況掛鉤。相反，周經(jīng)理擬定的研發(fā)中心獎(jiǎng)金分配方案明顯與公司的整體利益和長遠(yuǎn)利益脫節(jié)，顯得過于斤斤計(jì)較，這是周經(jīng)理必須重新正視的問題關(guān)鍵點(diǎn)。

　　第二，周經(jīng)理可以重新梳理一下研發(fā)中心的職位體系。有的研發(fā)人員感到薪金到了頂點(diǎn)，沒有上升空間，這很可能是中心職位體系設(shè)計(jì)不夠完善造成的。比如在IBM里，研發(fā)人員的職位體系開辟了兩條通道－－技術(shù)系列和管理系列，以便研發(fā)人員根據(jù)自己的特點(diǎn)、取向和組織的需要選定自己的發(fā)展道路。一般來講，如果職位通道設(shè)計(jì)得合理，會(huì)有效地避免“天花板效應(yīng)”。所以，周經(jīng)理可以考慮對中心的職位進(jìn)行重新的梳理，如果職位有限，可以設(shè)立一些高級專家，資深專家職位來補(bǔ)充，也可以用職位分級來做補(bǔ)充。以工作確定職位，以能力確定職級，明確同一個(gè)職位內(nèi)部能力分級的評估標(biāo)準(zhǔn)，重新確定研發(fā)人員的職級和薪酬。

　　第三，周經(jīng)理還可以參考一些基于研發(fā)人員特點(diǎn)的薪酬模型。研發(fā)中心員工的薪酬可以分為工資和獎(jiǎng)金兩個(gè)部分。工資的基礎(chǔ)是個(gè)人職位、職級和任職資格。獎(jiǎng)金則要以績效為導(dǎo)向，通過設(shè)計(jì)具有研發(fā)中心業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)的考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。作為公司的戰(zhàn)略功能性模塊，研發(fā)中心對員工的激勵(lì)必須考慮到對人才的保留和對未來價(jià)值的貢獻(xiàn)等長期性因素。因此，獎(jiǎng)金應(yīng)該一方面包括個(gè)人對項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)，另一方面也包括一些長期的整體性的非項(xiàng)目性貢獻(xiàn)，比如文檔貢獻(xiàn)、人員培養(yǎng)等。獎(jiǎng)金分配可以“員工個(gè)人獎(jiǎng)金＝獎(jiǎng)金總額×｛（個(gè)人基本工資×個(gè)人考核系數(shù)）/（∑個(gè)人基本工資×個(gè)人考核系數(shù)）｝”的公式來操作。

　　第四，如果想根本性地解決研發(fā)中心的分配問題，達(dá)到部門與公司利益的平衡，可能還需要對公司的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。研發(fā)中心的薪酬問題絕不僅僅是單個(gè)部門的問題，對它的調(diào)整必須考慮到給其他部門帶來的沖擊。而要從根本上解決這個(gè)問題，需要打破部門之間的部門墻，建立矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。我們可以在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中引入“項(xiàng)目獎(jiǎng)金包”的概念。由項(xiàng)目組將項(xiàng)目獎(jiǎng)金按比例打包給參與過項(xiàng)目的各個(gè)部門（包括參與項(xiàng)目的銷售部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門等）。各部門再通過全面的考核將獎(jiǎng)金下放到參與項(xiàng)目的部門代表。“獎(jiǎng)金包”的設(shè)立有利于研發(fā)中心與其他部門之間打破部門墻，有效地避免各部門之間因獎(jiǎng)金分配問題而造成合作障礙。同時(shí)，它將員工的切身利益與項(xiàng)目的業(yè)績、公司的業(yè)績緊密聯(lián)系起來，避免了研發(fā)人員與公司只是簡單的結(jié)算關(guān)系，也有效地避免了研發(fā)人員的短期行為導(dǎo)向和個(gè)人利益導(dǎo)向，促進(jìn)了員工在提升個(gè)人績效的同時(shí)，關(guān)注部門和公司績效的提升。當(dāng)然，這不是周經(jīng)理一己之力可以做到的事，而是需要公司高層的參與。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：