上個世紀(jì)九十年代初，充電電池市場全部是日本人的天下，三洋、東芝、松下等日系電池制造商占據(jù)著全球近90%的市場。但是現(xiàn)在這一切被徹底改變了，除了日本原來最大的電池生產(chǎn)廠家三洋之外，排在后面的松下、東芝、索尼等七八個老牌企業(yè)的電池業(yè)務(wù)全部虧損，幾乎令人難以置信，這一切都是因為一個成立僅七年半，鮮為人知的中國企業(yè)——“比亞迪”。
　　在香港，比亞迪被投資者稱為“中國的電池大王”。它于2002年7月份在香港H股掛牌上市之后，在股市接連陰雨之下，卻較其發(fā)行價增長了40%。

　　尋找創(chuàng)投受挫，從此再不見創(chuàng)投人

　　在深圳的葵涌鎮(zhèn)——比亞迪總部所在地，36歲的王傳福幾乎是這里的衣食父母，當(dāng)?shù)亟?/3的人在比亞迪上班。

　　北京有色金屬研究總院研究生畢業(yè)的王傳福，下海之前曾是北京有色研究院最年輕的處長。機關(guān)里那種“有勁使不上”的感覺，使王傳福對“下海”圖謀已久。1995年時，2萬元一個的磚式“大哥大”要走后門才買得到，而一塊電池要500多元錢，這使一直研究電池的王傳福突然開了竅，下定決心要做電池。

　　尋找創(chuàng)業(yè)啟動資金的時候，王傳福遇到了當(dāng)時主投傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的匯亞基金負(fù)責(zé)人王干芝，王干芝對比亞迪的前景較有信心，可惜由于融資額度問題，并沒有獲得匯亞投資委員會最終認(rèn)可。王傳福生性倔強，第一次融資泡湯了，從此他再沒有見過創(chuàng)投人，“后來是我表哥投了300萬，就這樣我們做了起來。”

　　模塊化生產(chǎn)：化劣為優(yōu)，誓做成本殺手

　　1995年2月比亞迪在深圳布吉成立，最初有30多名員工，租了近兩千平米的廠房。因為王本人在圈子里人脈甚廣，加上整個行業(yè)供不應(yīng)求，成立之初就接到了四五張訂單。

　　作為比亞迪的技術(shù)核心，王不諱言，“很多企業(yè)因為不了解技術(shù)，就把技術(shù)想像成一種令人畏懼的高度，但實際上技術(shù)就像一層窗戶紙，一捅就破。”王本人在本科時就開始接觸電池，做研究生的課題是電池，畢業(yè)后在有色金屬研究院主做的還是電池，電池浸透了他的整個工作甚至生活，這是他最熟悉最能把握的東西了。

　　他選擇了蓄電池的OEM(委托加工)市場。蓄電池實際上是一種簡單的組裝產(chǎn)品，從上游原材料供應(yīng)商手中買來電芯，購入一些其它的元件，即可組織生產(chǎn)。能否生產(chǎn)電芯實際上是超越這種低端競爭的關(guān)鍵，王傳福一開始瞄準(zhǔn)的就是電芯。憑這一點，到目前國內(nèi)能夠提供足量可靠電芯的生產(chǎn)廠家只有深圳比亞迪一家，作為上游供應(yīng)商，比亞迪已經(jīng)擁有了壟斷性的核心資源。

　　1995年，王傳福搶下的第一塊餅是鎳鎘電池。王傳福自己動手建了一些關(guān)鍵設(shè)備，然后把生產(chǎn)線分解成若干個人工完成的工序，以盡可能地代替機器。這形成了一個明顯的成本優(yōu)勢—比亞迪第一條生產(chǎn)線日產(chǎn)三四千個鎳鎘電池，只花了一百多萬人民幣。而同期日系廠商的生產(chǎn)線，投資至少要幾千萬。

　　這使比亞迪一進入這個產(chǎn)業(yè)，就以40%的價格差猛烈沖擊著日產(chǎn)電池的價格體系。最重要的是比亞迪以人力居重的自創(chuàng)生產(chǎn)線，具有非常迅速的靈活性，當(dāng)一個新的產(chǎn)品推出的時候，原有的生產(chǎn)線只需做關(guān)鍵環(huán)節(jié)的調(diào)整，對員工作相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)即可。但是日系廠商的全自動化生產(chǎn)線，每一條線只能針對一種產(chǎn)品，如果要推出新品，則必須投建新的生產(chǎn)線，投資少則幾千萬，多則幾億。比亞迪在產(chǎn)品種類上又占了先。

　　王傳福深諳其理，后面的競爭依法炮制，“對設(shè)備要求越高、投入越多的產(chǎn)品，我們這種方法就越有優(yōu)勢。”

　　風(fēng)險駕馭，化危為機：留給有準(zhǔn)備的人

　　很快在第二年，比亞迪取代三洋成為臺灣的無繩電話制造商大霸的鎳鎘電池供應(yīng)商。大霸是電信巨頭朗訊的OEM，比亞迪因此間接成為朗訊的供應(yīng)商，拿到了進入日系電池制造商競爭腹地的第一張行業(yè)通行證。

　　1997年，比亞迪開始研發(fā)蓄電池市場具有核心技術(shù)的產(chǎn)品鎳氫電池和鋰電池。王傳福投入了大量資金，購買最先進的設(shè)備，搜索最前沿的人才，建立中央研究部，負(fù)責(zé)整個技術(shù)的攻關(guān)，以及產(chǎn)品性能質(zhì)量的改進。

　　此時金融風(fēng)暴席卷東南亞，全球電池產(chǎn)品價格下跌幅度在20%到40%之間，這對60%產(chǎn)品依賴出口的比亞迪形成了很大的發(fā)展阻力。但是恰恰在很多日系廠商贏虧線吃緊的時候，比亞迪的低成本優(yōu)勢越發(fā)顯得游刃有余。這一年比亞迪的增長高達90%，王傳福十分得意，“這一現(xiàn)狀實際上給了我們機會，我們打的就是性價比優(yōu)勢之戰(zhàn)。”

　　市場已是勢如破竹，1998年，世界上最大的電動玩具制造商，日本的Nikko公司，將巨額的采購訂單由本土企業(yè)轉(zhuǎn)至比亞迪；飛利浦的無繩電話業(yè)務(wù)和世界上最大的無繩電話制造商V-tech電池先后到來。接下來的兩年，日本本土的無繩電話制造商松下、索尼、全球赫赫有名的GE、ATT、Uniden，電動工具商Ryobi、Craftsman和業(yè)界老大TTI也先后向比亞迪發(fā)出了令人激動的大額采購訂單。

　　下一個更誘人的蛋糕就是全球三大手機品牌電池的OEM了。2000年底比亞迪終于成為第一個為摩托羅拉生產(chǎn)鋰電子電池的中國廠商。

　　摩托羅拉全球約30%至40%的手機電池業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)單交由比亞迪生產(chǎn)，這是以三洋、松下、索尼、東芝為首的日系廠商所面臨的來自中國這個新興對手的第一次真正難以承受的沖擊，受傷最重的是松下和東芝，此前他們同是摩托羅拉的全球最大供應(yīng)商。

　　緊接著愛立信也轉(zhuǎn)單給了比亞迪，加上在摩托羅拉之前的飛利浦，比亞迪一躍而成為三洋之后全球第二大電池供應(yīng)商，其所據(jù)有的15%的全球市場，使日系廠商訂單急劇減少，導(dǎo)致其全自動生產(chǎn)線面臨嚴(yán)重的產(chǎn)能不足，除三洋之外日系廠商電池產(chǎn)業(yè)全面虧損。

　　三洋之所以仍能贏利，取決于他目前的兩個最大客戶，一個是諾基亞，一個是百得。王傳福攤開雙手，頗有意味地說，“在蓄電池的OEM市場，我們面對的其實是同一批客戶。”2002年比亞迪已經(jīng)開始給諾基亞供貨，按照王傳福的計劃明年百得將會是他們的下一個客戶。如果此計劃能夠成功的話，三洋的好日子似乎也不會長遠(yuǎn)了。“三年之內(nèi)我們將取代三洋，成為電池產(chǎn)業(yè)的全球老大。”說這話的時候，王傳福神情輕松自若。如果要在三年之后取代三洋成為全球老大，比亞迪的增速應(yīng)該在40%左右，而目前比亞迪始終保持了近70%的增長速度。

　　雙方產(chǎn)品的價格差已經(jīng)由最初的40%下降至10%左右，據(jù)業(yè)內(nèi)分析，三洋的價格體系正面臨前所未有的考驗，目前的價位很可能已經(jīng)靠近其“贏虧線”。

　　目前雙方競爭最激烈的是鋰電池市場。

　　在比亞迪擁有1.6萬員工的電池基地，一條日產(chǎn)10萬只鋰電池的生產(chǎn)線，需用工人2000名，設(shè)備投資5000萬人民幣；在日系全自動生產(chǎn)線所需工人200名，設(shè)備投資一億美元。分?jǐn)偟矫繅K電池上成本費用比亞迪是1元錢左右，日系廠商約在5、6元，原材料成本大家基本相同。

　　上市之后，比亞迪25%的股份由香港H股拿到了2億美金，在比亞迪產(chǎn)出數(shù)個億萬富翁同時，最重要的是比亞迪可以兩條腿走路了，在產(chǎn)品經(jīng)營之外，資本經(jīng)營將會是第二個重要的擴張途徑。“我們可以更大自由度地去兼并，去收購。”

　　2000年9月份，比亞迪搬到了深圳大鵬灣45萬平方米的比亞迪工業(yè)園，從一排排整齊有序的生產(chǎn)廠房和一棟棟比肩而立的員工宿舍穿越而過，王傳福的內(nèi)心頗不平靜，比亞迪取代三洋成為全球老大似乎變數(shù)不大，之后呢？王不諱言蓄電池產(chǎn)業(yè)畢竟空間很小，他夢想的藍圖到底要延伸到哪里去？

　　十字路口，艱難抉擇：進入新的產(chǎn)業(yè)

　　新能源汽車等節(jié)能環(huán)保汽車進入了比亞迪汽車的公司規(guī)劃之中。比亞迪看到了比亞迪就將低能耗汽車作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略。比亞迪汽車銷售有限公司總經(jīng)理夏治冰表示，節(jié)能減排，降低能耗，強調(diào)環(huán)保已經(jīng)成為我們的國策。體現(xiàn)在汽車領(lǐng)域，節(jié)油型燃油車與新能源汽車必定是未來的發(fā)展趨勢。圍繞著新能源的研發(fā)，在油電混合動力和純電動力兩個不同的發(fā)展方向上，比亞迪已經(jīng)明確了自己的坐標(biāo)，并矢志不渝地在這個方向上疾馳。

　　打造性價比新車

　　全球金融危機給汽車業(yè)帶來前所未有的挑戰(zhàn)。對于中國汽車業(yè)而言，情勢雖不至如此嚴(yán)重，但也已敲響了警鐘。

　　面對危機，許多汽車企業(yè)不得不對生產(chǎn)計劃進行調(diào)整。大型企業(yè)一般會按照年初的計劃，安排好供應(yīng)商、生產(chǎn)商、物流商、銷售商等各產(chǎn)業(yè)鏈中統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)，并嚴(yán)格照計劃執(zhí)行。如果此間出現(xiàn)重大變動，企業(yè)將面臨極大的困難和昂貴的成本代價。而比亞迪汽車沒有這種危機。比亞迪完備的產(chǎn)業(yè)鏈不僅使其降低成本，更使其最大程度降低經(jīng)濟大環(huán)境的不利影響，最大化規(guī)避產(chǎn)業(yè)鏈中斷的風(fēng)險。

　　在這種背景下，新上市的比亞迪F6財富版在裝備和工藝方面都有全面升級，整車品質(zhì)、配置、底盤調(diào)校、模具工藝、材質(zhì)、焊接裝配和涂裝工藝等達到一個新的高度和水準(zhǔn)，無論在細(xì)節(jié)方面，還是在操控性、舒適性上，都更貼近消費者的需求。對于F6財富版7.98萬元起的超值價位，市場普遍看好，比亞迪強大成本控制能力和整合能力在這款車上體現(xiàn)得淋漓盡致。

　　危機中把握機會

　　危機是“危難”，也是“機會”。面對金融危機，不同于其他企業(yè)，比亞迪似乎把握了“機會”，最近動作不斷，不管在金融市場抑或汽車市場都搶盡風(fēng)頭，吸引國內(nèi)外多方關(guān)注。

　　9月底，股神巴菲特相中比亞迪新能源技術(shù)以及高效的團隊，斥資18億元入股比亞迪，使得比亞迪股價一路飆升；緊接著比亞迪斥資2億元收購寧波中緯半導(dǎo)體，通過這筆收購，比亞迪擁有了電動汽車驅(qū)動電機的研發(fā)和生產(chǎn)能力；10月深圳高交會以及11月廣州車展上，新能源汽車比亞迪F3DM賺足了眼球。

　　最近，比亞迪F6財富版又上市了，其超值優(yōu)勢成為9萬元以內(nèi)的全配雅閣級車型，樹立了新標(biāo)桿，激活中高級車市，吹響了年底車市的新號角。

　　小結(jié)：

　　風(fēng)險管理的五個層次：

　　1、發(fā)現(xiàn)和處理問題：

　　在風(fēng)險還沒有露出或者剛剛冒頭的時候，就直接找準(zhǔn)導(dǎo)火索并將它給掐滅掉。在對待風(fēng)險的態(tài)度上，能堵則堵。采用堵的方法，處理的過程往往是較短的，風(fēng)險的影響、解決的成本也將是較小的。

　　2、鎖定和化解風(fēng)險

　　堵不了，就用力量去撲滅它，但同時也不要忘了疏導(dǎo)。

　　3、預(yù)見與控制風(fēng)險：

　　就風(fēng)險而言，事先能夠預(yù)防，遠(yuǎn)比風(fēng)險發(fā)生后再去解決它，更節(jié)省成本、降低風(fēng)險。所以，為自己構(gòu)筑一道“防火墻”或者是讓自己穿上一件“避彈衣”，就是應(yīng)對風(fēng)險的上上之策。

　　4、風(fēng)險駕馭：駕馭和利用風(fēng)險

　　風(fēng)險的影響不僅是壞的，也可能是好的，企業(yè)集團在風(fēng)險評估和各類控制活動時，除了分析集團的風(fēng)險，更應(yīng)關(guān)注風(fēng)險背后的機遇。

　　5、超越戰(zhàn)略管理進入風(fēng)險管理層次

　　企業(yè)把應(yīng)對風(fēng)險的能力當(dāng)做是一個競爭優(yōu)勢的來源。踏著風(fēng)險前行，做風(fēng)險的弄潮兒，在與風(fēng)險博弈中把競爭對手甩在后邊.

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