如何讓績效考核發(fā)揮作用
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A公司是一家航運樞紐企業(yè),屬于典型的國企,由原省交通廳下屬幾個事業(yè)單位合并而成。其主要業(yè)務(wù)有兩塊:一是水利發(fā)電,是其主要利潤來源;二是航道船閘管理,承擔著社會責任。A公司員工80%以上在公司工作超過5年,近一半學(xué)歷水平為大專,平均年齡為30?40歲。由于A公司長期處于政府的保護之下,內(nèi)部員工的政策依賴感很強,市場競爭意識薄弱,反而比較看重內(nèi)部的行政級別、正式身份。2005年A公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)上任之后,感覺公司內(nèi)部較強的事業(yè)單位色彩嚴重影響了公司的市場化運作效率,于是在2006年上半年聘請管理咨詢公司開展人力資源咨詢,加強考核改變這個狀況。
咨詢公司通過對公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進行梳理,制定出一套績效考核制度,將崗位評價和績效考核結(jié)果直接作為員工薪酬的依據(jù)。其基本設(shè)定如下:
制度包含兩部分:績效考核制度和績效考核指標庫,適用于A公司機關(guān)總部和下屬的幾個樞紐子公司。
管理咨詢公司使用的工具為:崗位評價28因素法,績效考核平衡計分卡和360度考核。
績效考核周期:中層以下以季為單位,高層以半年為單位。
管理咨詢項目結(jié)束后,績效考核制度經(jīng)A公司職代會審議通過,并在A公司實施了3個考核季。
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