多元化模式乃至大健康模式，都是目前藥店企業(yè)對于政策變動、成本擠壓、行業(yè)競爭的應(yīng)對策略，然而在轉(zhuǎn)型道路相當艱難，除了對新業(yè)務(wù)新思路的探索，相當部分藥房在轉(zhuǎn)型過程中，遇到了老觀念與新觀念，老員工與新員工的諸多沖突，其中如何讓老員工加快轉(zhuǎn)型，新員工迅速成長是個問題。藥房老員工具有豐富的業(yè)務(wù)知識和工作技巧，而且也有相當?shù)木礃I(yè)精神，但也有部分老資格的員工常常以打天下的功臣自居，在新戰(zhàn)略實施和管理制度執(zhí)行方面存在一定“油條”現(xiàn)象，而新員工往往又缺乏足夠的業(yè)務(wù)深度和人際熟悉度，因此如何人力資源體系做好儲備、培訓(xùn)、輪崗等工作顯得非常重要，顯然一個蘿卜一個坑的老人事觀念是不利于新形勢下的連鎖藥房轉(zhuǎn)型。
　　筆者之前曾經(jīng)對日本松本清和衫藥局的培訓(xùn)體系做過較多的介紹，而本文筆者想以在基層員工培養(yǎng)和精益化運營而著稱的豐田為例談輪崗，對于目前很多藥房老員工來說，幾十年在同一家單位做同樣的事，很容易讓人產(chǎn)生倦怠情緒，對工作失去興趣和激情，輪崗則激發(fā)人的潛能和挑戰(zhàn)自我的斗志。日本豐田公司對于基層崗位一線工人采用工作輪調(diào)的方式培養(yǎng)“多面手”，提高工人的全面操作能力，這樣通過工作輪換的方式，使一些資深的老員工把自己的所有技能和知識傳授給年輕的新員工。對各級管理人員，豐田采取5年調(diào)換一次工作的方式進行重點培養(yǎng)，在每年1月1日進行組織變更，調(diào)換的幅度在5%左右，調(diào)換的工作一般以本單位相關(guān)部門為目標。對于豐田員工個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。豐田公司認為：短期看，轉(zhuǎn)崗有個熟悉操作的適應(yīng)過程，可導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。因為新員工經(jīng)數(shù)次崗位變動后，已掌握了整個生產(chǎn)流程的操作，熟悉了每道工序的操作規(guī)則。同時，經(jīng)常有秩序地輪崗可對老員工造成適當壓力，能有效發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個企業(yè)保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態(tài)勢。

　　藥房新業(yè)務(wù)模式也需要人才的儲備培養(yǎng)，人力資源尤其需要-全球品牌網(wǎng)-系統(tǒng)化的進行規(guī)劃，例如日本7-Eleven的新進大學(xué)生必須經(jīng)過五個階段的培養(yǎng)與磨練才可能成為管理多個門店的督導(dǎo)經(jīng)理，一般不會有立馬上任的督導(dǎo)。在第一階段，新員工首先從事為期半年到一年的進行諸如裝、卸貨之類的倉庫物流雜務(wù)；第二階段則要擔(dān)任7-Eleven直營店的店員，從事為期兩年到兩年半的日常門店經(jīng)營的具體業(yè)務(wù)；第三階段開始擔(dān)任該直營店的店長，在遵循門店經(jīng)營的四個基本原則基礎(chǔ)上進行門店管理，時間最短為半年，如果被認為是很有實力很出色的店長，就可以進入下一階段；第四階段這些有潛力成為督導(dǎo)的店長會接受專門的培訓(xùn)（培訓(xùn)內(nèi)容主要是組織聽課、現(xiàn)場實習(xí)），最后在通過筆試、面

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