管理上的任何進(jìn)步都始于觀念變化。沒有觀念變化，就沒有行動變化。比如說流程管理就是最好的例證。沒有觀念變化，就沒有流程優(yōu)化。如果我們囿于傳統(tǒng)觀念，不打破部門界限，就無法走出科層管理的窠臼。如果企業(yè)實施了流程管理，而你的觀念還停留在傳統(tǒng)管理的框架之內(nèi)，不是你被企業(yè)淘汰，就是流程被你破壞。識時務(wù)者為俊杰，勸你還是改變傳統(tǒng)觀念，跟上企業(yè)發(fā)展腳步。

對阻礙流程運(yùn)行的傳統(tǒng)觀念，如等級觀念、權(quán)力意識、部門壁壘，我之前均有剖析，今天不再重復(fù)，只想專門談?wù)劚静淮嬖诘?ldquo;部門職責(zé)” 。

為什么說沒有“部門職責(zé)”呢？我們首先從職責(zé)說起。什么是職責(zé)？我個人認(rèn)為職責(zé)就是“某一職務(wù)需要或應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任”。相信對這句話大家不會有太大的分歧。而職務(wù)一定是由一定的個體擔(dān)任的，雖然獲得或授予職務(wù)的方式多種多樣，但可以肯定的一點就是職務(wù)是由“人”擔(dān)任的，而不是機(jī)構(gòu)或部門擔(dān)任。部門如何承擔(dān)職責(zé)呢？

不可否認(rèn)，職責(zé)劃到部門曾經(jīng)是管理史上最偉-全球品牌網(wǎng)-大的創(chuàng)新，也是科層管理的基石。當(dāng)部門規(guī)模不大時，部門負(fù)責(zé)人自覺擔(dān)負(fù)起劃給本部門的全部職責(zé)，帶來了管理的進(jìn)步，帶來了效率的提升，這也是科層管理迅速在全球得以風(fēng)行的原因所在。任何管理方式都是時代發(fā)展的產(chǎn)物。當(dāng)企業(yè)規(guī)模日益膨脹，部門規(guī)模日益擴(kuò)大之后，部門壁壘（也稱部門墻）產(chǎn)生，管理真空出現(xiàn)，溝通成本增加，市場反應(yīng)遲緩，企業(yè)效率下降，科層管理的弊端日益顯現(xiàn)。于是價值鏈管理、流程管理、信息技術(shù)相繼誕生，企業(yè)管理變革的呼聲此起彼伏，企業(yè)管理變革的實踐層出不窮。而在這場全球性的企業(yè)管理變革中，上世紀(jì)九十年代初，邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮的《流程再造》影響最大、傳播最快、流傳最廣，時至今日，流程管理或流程優(yōu)化的浪潮仍然激蕩在全球不甘落后的企業(yè)。邁克爾·哈默的名言：“創(chuàng)造價值的是流程而不是部門”正被日益進(jìn)步的企業(yè)家和管理人士所接受。將職責(zé)劃到崗位，正是這一時代背景的產(chǎn)物。

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