攏的方案，又做了2周，完成了現(xiàn)實方案。但是糟糕的結(jié)果是，客戶意見說“這是原封不動，原地踏步，另一個極端”。又經(jīng)過若干次溝通協(xié)商，雙方初步達成了一致，要把前面兩個方案折中，做個過渡方案。就這樣，第三個月做出了過渡方案。結(jié)果客戶還是不滿意，簡單地折中，簡單地聽從“客戶意見”，在客戶看來，項目組作為獨立的外腦，缺乏獨立性和專家權(quán)威性，價值自然受到懷疑。

另外一個外資咨詢公司在幫助某國有大集團薪酬變革項目中，項目組專家卻是另外一種極端，對客戶意見基本上拒絕，完全是“拒人于千里之外的高端專家形象”。總是反復多次強調(diào)“世界500強都是這樣的，你們太落后了，要趕緊改進”、“你們的意見不錯，但是專業(yè)性差點，要是這么做方案，同行會笑話我們的”。他們的觀點和建議總是“漂在半空的花籃子”。在反復延期2年后，變革項目不了了之。研究觀點認為，無論是企業(yè)自身還是借助外腦推行變革，簡單地聽從某方意見，不能高瞻遠矚看全局、看系統(tǒng)、看實踐、看人、看發(fā)展，變革的失效總是難免的。

三、變革咨詢的動機不強或吸引力不夠。

許多變革咨詢效果不好，有時與變革的動機不強或者對員工的吸引力不夠有關(guān)。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，常見的例子，包括高層和中堅力量對變革的重視程度不夠，或者說不是非常強烈地認為公司必須要改革的，許多人感覺日子還不錯，“干嘛要那么折騰，累不累啊”，還有的說“現(xiàn)在既然剛富裕起來了，就應(yīng)該先好好放松放松，享受一下生活，寶馬車還沒有過過癮呢，何必又要辛辛苦苦地去盯著賓利車不放呢，多累啊”。欲望的滿足，讓很多人更愿意維持現(xiàn)狀，以好好享受勝利的果實，斗志的喪失，使得他們在事業(yè)追求和遠大志向上不思進取。在快速成長后的企業(yè)里，推動管理變革，往往遇到的創(chuàng)業(yè)元老問題，他們變革動力嚴重不足。同時，如果變革涉及到他們的利益，他們還會千方百計地阻擾。這種情緒如果在變革推動小組或高層心理蔓延，那么改革只要稍微遇到風吹草動，高層就想立即掉頭，回到原點。案例研究中有個例子值得關(guān)注，江蘇某大型民營集團在三個兒子接班后，幾個兄弟和創(chuàng)業(yè)元老在大兒子主導推動的改革中，非常堅決地抵制改革，提升管理。他們認為，日子很好的，干嗎要變革。老大作為總裁，強烈地意識到公司發(fā)展的危機，具有強烈的長遠的事業(yè)抱負，但是，高層意見非常難以統(tǒng)一，自己又無法不顧及“保守派”的后臺，即第一代掌門人爸爸媽媽的支持。反對派的理由還有案例，去年公司開

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