發(fā)現(xiàn)潛在的客戶，從小生意開始
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可能你要抱怨即便是我愿意接小訂單可是去哪里接。沒有，就去創(chuàng)造它！有一個本地4A廣告公司曾經(jīng)給我流下了深刻印象。當(dāng)時他們來叁加一個100萬大型專案的競標(biāo)，出於各種原因，到最後他們還是失敗了。不選擇他們其實就是我們對本地4A不放心。但是臨走的時候，他們的總經(jīng)理問我是不是有一些春節(jié)的海報可以給他們設(shè)計?一份POP的設(shè)計才萬把塊，他們公司已經(jīng)到了這種地步?後來我發(fā)現(xiàn)是中了他們的“圈套”，當(dāng)我對中標(biāo)的國際4A實在不滿意準(zhǔn)備更換的時候，第一個就想到了他們。想一想，傳真紙，新年宴會，咖啡機總有些什麼你可以?他服務(wù)。一旦發(fā)生“關(guān)系”，想擺脫就難了。
小客戶，大利潤
不知道你怎麼看，我是很喜歡小客戶，因?他們有時能給我?guī)砹舜罄麧櫋?0/20原則沒有錯，但80%的利潤絕不是20%的大客戶提供的。大客戶帶來了“名氣”和“規(guī)模”就注定在利潤方面往往要差一點。不相信?去問問那些超級賣場的管理者，賣“可口可樂”和“飄柔”他們掙到錢了嗎?反過來呢，去掉大賣場紛繁蕪雜的各項費用，生産商也是所剩不多。這就是銷量和利潤的蹺蹺板原理。
員工數(shù)少於100人以下的企業(yè)在中國占了95%，他們提供了超過半數(shù)的就業(yè)機會，并且貢獻(xiàn)了超過1/3的國民生產(chǎn)總值。站在舞臺前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發(fā)展的是中小企業(yè)。惠普和康柏的合并對臺灣的電腦制造商來說是場災(zāi)難。合并最有說服力的原因就是能降低成本，這些成本從那來?臺灣的制造商只知道承包價格又被迫降了10%。如今，戴爾和惠普在美國個人電腦市場上的占有率合計達(dá)50.1%,而一年前這個數(shù)位?45.9%。這就使的兩大巨頭在壓榨承包商時占了很大優(yōu)勢。
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