麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化運營和管理是全世界出了名的，姑且我們將其總結(jié)為“簡單的前臺 + 標(biāo)準(zhǔn)化的后臺”。也就是說，盡量簡化前臺的業(yè)務(wù)，以降低對前臺人員的能力要求，進(jìn)而支持業(yè)務(wù)的快速復(fù)制；同時，盡量標(biāo)準(zhǔn)化后臺的管理，并且利用信息技術(shù)處理管理的復(fù)雜性，以便提高效率和降低成本。員工技能與崗位需求之間的差距是永遠(yuǎn)存在的。如果提升員工技能的路線行不通，或許你可以搭建麥當(dāng)勞“簡單前臺與標(biāo)準(zhǔn)化后臺”這樣的模式，使得B類人才也可以做出A級的業(yè)績。

　　接下來我們看3個事例。

　　第一個是一個反例。在專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，一流的戰(zhàn)略顧問、投資顧問、大牌律師是吸引客戶的主要籌碼，因而這些公司總是把首要精力用于吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才，而對后臺知識管理和運營系統(tǒng)普遍重視不足。但是，前端的專業(yè)人才難以培養(yǎng)，更難復(fù)制，所以這種頭重腳輕的運營模式始終限制著專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展規(guī)模（只有麥肯錫等少數(shù)幾家公司建立了標(biāo)準(zhǔn)化的后臺支持體系）。

　　直到IT的出現(xiàn)，才開始改變這個格局。上個世紀(jì)80年代安達(dá)信與IBM公司開始介入IT服務(wù)，比如套裝軟件系統(tǒng)的實施。在新的業(yè)務(wù)模式下，軟件系統(tǒng)本身就構(gòu)成了一個標(biāo)準(zhǔn)化的后臺，前臺的咨詢顧問可以只學(xué)習(xí)某一個或幾個模塊的功能比如財務(wù)和物流管理等。這樣，印度和中國的IT咨詢機(jī)構(gòu)就獲得了前所未有的機(jī)會，通過低成本和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，逐漸蠶食原本由國際大型咨詢公司霸占的地盤，而IBM也借助這樣的模式打造了超過500億美元的IT和企業(yè)咨詢的業(yè)務(wù)。

　　當(dāng)然，正面的例子也不少。一家知名的房地產(chǎn)企業(yè)董事長曾經(jīng)非常熱衷于提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，并特別關(guān)注項目公司總經(jīng)理綜合能力的發(fā)展。按照董事長的要求，項目總經(jīng)理應(yīng)該既能夠做臟活（指政府公關(guān)），也能干累活（指工程建設(shè)）。然而，培養(yǎng)一個全能總經(jīng)理談何容易，甚至找到有培養(yǎng)潛力的人都很難；更何況，好不容易培養(yǎng)出來的，人家

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