數(shù)十年來，可口可樂在世界各地建立眾多的獨立瓶裝廠，組成了龐大的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。這些瓶裝廠以同樣的價格從公司購買可口可樂原液，經(jīng)過稀釋、瓶裝，然后在各自的市場分銷。這種分散經(jīng)營模式使可口可樂很快成為全球性品牌，世界各地的消費者對可口可樂的感覺和認識達到了空前的高度和一致。這種經(jīng)營模式使公司在開拓市場時勢如破竹，暢通無阻。但公司一度被勝利沖昏了頭腦，漸漸產(chǎn)生了傲慢態(tài)度。加之其他一些原因，20世紀90年代中后期可口可樂發(fā)展停滯。1999年5月，又發(fā)生了比利時污染中毒事件，100多名學(xué)生在喝完可口可樂后感到不適。法國也發(fā)生了類似事件。比利時、法國和盧森堡政府當即決定禁止銷售可口可樂產(chǎn)品。事件發(fā)生之后，可口可樂采取了很多補救措施和大規(guī)模的公關(guān)宣傳活動。盡管幾個月之后，公司在比利時的銷售就恢復(fù)到產(chǎn)品召回之前的水平，但為此付出了沉重代價。這一事件為可口可樂敲響了警鐘，新上任的高級管理人員開始重新審視其全球化戰(zhàn)略，認為全球化與本土化同等重要，要在建立國際品牌和本土化之間取得平衡。作為國際知名品牌和產(chǎn)品，這個矛盾是在所難免的。人們將可口可樂視作全球性的產(chǎn)品。公司則在努力地深入了解不同地區(qū)人們的特點、文化和生活習慣，并盡量使可樂產(chǎn)品與當?shù)厝藗兊牧晳T相吻合。商業(yè)社會的實際情況要求像可口可樂這樣的國際化大公司不僅要跟上全球化的浪潮，還要能保持對不同地區(qū)、不同人們的敏銳性和敏感性。

像可口可樂這樣的全球性品牌，必須保持其形象的一貫性和營銷活動的統(tǒng)一性，否則就不能稱其為全球性品牌。而全球性品牌的背后肯定有根系母土、特色卓著的產(chǎn)品或服務(wù)作支撐。它們在外國的分支機構(gòu)應(yīng)該也必須保其原有的內(nèi)涵和特色，但又不能依葫蘆畫瓢，必須根據(jù)目標市場的社會、人文和自然狀況作出適當?shù)恼{(diào)整，實現(xiàn)本土化經(jīng)營。這里的本土化并不是完全的本土化，準確一點講，是趨向本土化。在世界飛機生產(chǎn)巨頭波音看來，中國已不再是一個有潛力、能夠增加贏利的市場那么簡單。在中國生產(chǎn)飛機的好處已逐漸被國際飛機生產(chǎn)商所認同：廉價的勞動力，質(zhì)優(yōu)價廉的部件，與政府更多的溝通機會……更重要的是，“中國化”是更貼近迅速發(fā)展的中國市場、打敗競爭對手、實現(xiàn)全球戰(zhàn)略的關(guān)鍵。波音與中國的合作已有32年歷史了。波音在中國占有60%~70%的市場份額。世界范圍內(nèi)有3400架現(xiàn)役波音飛機的重要部件和組件是在中國制造的，占波音全球機隊的1/3。到2004年初，波音在中國采購的航空器材金額已達5億美元，預(yù)計2010年將達到13億美元。

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