最后，高效的戰(zhàn)略執(zhí)行，中國鋁業(yè)已經(jīng)建立了以財務(wù)為核心的運營管理體系。就是整個公司的資本投入、研發(fā)、市場、銷售都建立在以財務(wù)為核心的圈子里。我們的目標(biāo)是通過戰(zhàn)略決定資本分配，通過資本結(jié)構(gòu)提供堅實基礎(chǔ)，通過營利增長推動價值增長，通過股息政策吸引投資者，通過高效的執(zhí)行確保投資發(fā)展。
如家酒店CFO吳亦泓：發(fā)展絕不犧牲盈利

中國的經(jīng)濟(jì)型酒店市場目前仍處于初級階段。據(jù)酒店協(xié)會統(tǒng)計，目前中國1000多家經(jīng)濟(jì)型酒店由200多個品牌組成，前十名品牌的市場份額只有20%，低于全球60%的平均水平。為了爭取更大的市場份額，我們需要有一個比市場更快的增長速度。

如家如何保持領(lǐng)先地位？酒店+連鎖，意味著一個受顧客歡迎的產(chǎn)品以及標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，這種結(jié)合是非常重要的。而作為連鎖行業(yè)，最大的資產(chǎn)和風(fēng)險都在品牌，需要品牌管理達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化程度。這不僅需要良好的發(fā)展速度，也需要公司后臺的系統(tǒng)支持。作為CFO，不僅要做到一個整合的財務(wù)組織，更要做到一個大的整合組織的概念。

我們從開發(fā)部門、采購部門、運營部門、財務(wù)部門起，都有一套非常完整的流程，而且每個部門均有專人負(fù)責(zé)定期與其他部門溝通。高層對于運營的統(tǒng)一性非常關(guān)注，這就為財務(wù)部門的發(fā)展提供了良好的后盾。

對于連鎖企業(yè)來說，成長是目標(biāo)，但成長太快也是一個風(fēng)險。如何在合理的風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上去達(dá)到一個好的成長效率，這就需要公司的整個管理系統(tǒng)不能分開，需要整個支持系統(tǒng)能夠達(dá)到一個同步速度，這樣我們才能獲得持續(xù)的成功。如家在美國上市，擁有一群忠實的投資客戶。他們經(jīng)常會問的一個問題是，“為什么市場這么好，你們的增長不是200%，而是60%？”我們的回答是，“我們目前的成長速度是我們可以管理和控制的速度，這是通過公司從上到下，自下到上來回研究才得出的結(jié)論。”甚至于落實到聘用多少員工，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有多少個，總部規(guī)模要有多大等具體環(huán)節(jié)上，如家希望增長建立在各方面資源匹配的基礎(chǔ)上，這就是我們基于可管理的增長模式。

與此同時，作為CFO，我們在企業(yè)成長過程中對盈利的目標(biāo)非常執(zhí)著。一個成功的企業(yè)，一定要建立在一個盈利的模式上。而這個盈利模式不是說以后也許會盈利，而是說今天

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