財務(wù)控制，集團總部應(yīng)充分把握財務(wù)這一命脈，對各下屬公司財務(wù)活動進行嚴(yán)格的控制。如資金使用，擔(dān)保和融資等方面。

信息控制，通過建立和完善集團下屬各子公司經(jīng)營管理者定期述職制度、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營者信息報告制度、重大專項事務(wù)信息報告制度、重大突發(fā)事件報告制度，密切跟蹤下屬公司的經(jīng)營活動，保證集團總部及時、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬各子公司的生產(chǎn)運營信息。

權(quán)限控制，除了相關(guān)人事、財務(wù)權(quán)限外，為保證集團整體利益、決策科學(xué)合理，防范經(jīng)營風(fēng)險、約束和督導(dǎo)各下屬公司的經(jīng)營行為，重大事項的決策權(quán)也要在母子公司之間進行明確的劃分，如戰(zhàn)略，投資，固定資產(chǎn)處置等；下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)完善是權(quán)限控制的一種。

計劃和預(yù)算，對下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到每年的經(jīng)營計劃和預(yù)算進行管理，計劃外預(yù)算外；計劃外預(yù)算內(nèi)、計劃內(nèi)預(yù)算外進行審核審批；計劃內(nèi)預(yù)算內(nèi)進行備案管理。

競爭戰(zhàn)略，對下屬公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實施舉措進行審核審批；進行常態(tài)的戰(zhàn)略偏差分析，而不只是年度經(jīng)濟分析，對其執(zhí)行情況進行監(jiān)督，建立常態(tài)的糾偏機制。

業(yè)績管理，針對下屬公司的特點，設(shè)定關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)和獎罰標(biāo)準(zhǔn)，作為業(yè)績管理的基礎(chǔ)；同時配合制定相關(guān)的激勵和“淘汰”機制，只有考核和激勵機制有效結(jié)合，保證業(yè)績管理的真正有效實施，通過審計稽核對下屬公司及高管層進行監(jiān)督。

三、戰(zhàn)略協(xié)同

集團總部通過各下屬公司資源協(xié)調(diào)，如互供物料；通過價值鏈、組織機構(gòu)等整合，提高企業(yè)內(nèi)部資源價值最大化。

集團總部內(nèi)部資源整合的辦法，建立資源整合的緊迫氛圍，否則在變革時候無疑是將巨石推上巔峰的練習(xí)。成立推模小組，明確責(zé)任人和成員、注重他們的技能；明確工作目標(biāo)和責(zé)任；推模小組直接向集團公司最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。推模小組責(zé)任人一般為企業(yè)的高官。注重溝-全球品牌網(wǎng)-通技巧，把變革阻力下降到最小。采用相對應(yīng)的策略，使得干部和員工理解和接受變革。通過適當(dāng)?shù)娜耸潞突顒觼砉袒兏锖蟮某晒?

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