因此，在大多數(shù)企業(yè)存在的形式主義的績效管理——實(shí)際失效、但仍然被各種習(xí)慣力量支持而繼續(xù)“空轉(zhuǎn)”的績效管理，才是真正最有害的，因?yàn)檫@無異于企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)已經(jīng)處于麻痹狀態(tài)。因此，這家企業(yè)老總能夠一針見血地指出問題，是有相當(dāng)勇氣的。

　　2、對(duì)系統(tǒng)性的辯白

　　不得不說，這個(gè)現(xiàn)象并非是人力資源部一個(gè)部門的問題，而是一個(gè)系統(tǒng)性問題——任何時(shí)候把一個(gè)問題歸為系統(tǒng)性都是正確的，因?yàn)槭澜绫旧砭褪窍嗷ヂ?lián)系的，這三個(gè)字因此也常常被看作是學(xué)究式的、不著邊際的問題分析過程的前奏;反過來，那些將問題片面簡單化的解決方法卻廣受歡迎，或許某些單打一的解決方法在短期內(nèi)、表面上是有效的，但也很有可能卻是將問題積累和隱藏起來。因此，需要堅(jiān)持系統(tǒng)思考，但問題分析和建議也都必須更具體和貼近企業(yè)實(shí)際。

　　3、具體分析

　　正如上面所說，企業(yè)績效管理失效的原因是系統(tǒng)性的，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段目標(biāo)和企業(yè)總體計(jì)劃、企業(yè)總體計(jì)劃再分解和細(xì)化為部門和員工層面的具體行動(dòng)，每一個(gè)步驟都存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，可能由于銜接問題導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受阻;同時(shí)，將各項(xiàng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)時(shí)指標(biāo)對(duì)工作本身的相關(guān)性和代表性、以及各級(jí)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，都是驚險(xiǎn)一跳。那么還有什么理由說，企業(yè)目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)就一定是績效管理的責(zé)任或就是某一環(huán)節(jié)的問題呢?

　　當(dāng)然，還必須強(qiáng)調(diào)的是，績效管理應(yīng)當(dāng)與上述企業(yè)管理過程緊密結(jié)合為一體，而不是一個(gè)與之平行的體外循環(huán)過程——這恰恰是大多數(shù)企業(yè)績效管理系統(tǒng)的實(shí)際情況。由于績效管理中要求績效必須可衡量，造成的一個(gè)結(jié)果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么應(yīng)該衡量就衡量什么;另外，很多企業(yè)績效管理結(jié)果應(yīng)用過度強(qiáng)調(diào)與員工薪酬掛鉤，認(rèn)為一掛就靈，甚至將此看作績效管理的目的。這些都造成績效管理與企業(yè)管理過程本身相脫離，演變?yōu)橐环N自體循環(huán)。這種自體循環(huán)的績效管理的只能一天天走向形式主義，并最終與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。

　　【建議】

　　1、目標(biāo)有機(jī)分解，并將精力花在計(jì)劃制定和統(tǒng)一認(rèn)識(shí)上

　　很多企業(yè)的目標(biāo)分解是一種線性的、機(jī)械式的分解。比如企業(yè)制定了一個(gè)利潤目標(biāo)和銷售額目標(biāo)，很多企業(yè)首要的就是將銷售額分解到各個(gè)分公司或銷售部、以及各銷售人員，這一分解被想當(dāng)然地簡單化，就是一道除法算術(shù)題;即使其中有討價(jià)還價(jià)，只不過是一個(gè)稍微復(fù)雜利益博弈過程而已。

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