這種“算術(shù)題”式的目標分解是沒有意義的。因為問題的真正核心是，企業(yè)如何實現(xiàn)這一銷售額?

　　這時，一個清晰的戰(zhàn)略的重要性就顯露出來了，如果戰(zhàn)略清晰，那么企業(yè)就可以在戰(zhàn)略指導下確定出實現(xiàn)這一銷售額的明確路徑，或者干脆稱之為“打法”;反之，那些沒有戰(zhàn)略、機會主義的企業(yè)在面對銷售額目標的時候總是不知如何下手，上下級之間就各自所“背(bei)”的銷售目標討價還價。

　　因此，企業(yè)各級管理者絕不僅僅是向下級下達目標這么簡單，而是要清晰的告訴每一個員工，該目標應當如何實現(xiàn)，此時也就更容易就目標額水平達成一致;只不過各級管理者的層次不同而已，高層關(guān)注全局和戰(zhàn)略層面，中層管理者則須具體到執(zhí)行層面。

　　比如，銷售目標一旦確定，就應當對企業(yè)的目標市場進行分析，確定企業(yè)各個產(chǎn)品、細分市場的現(xiàn)狀和機會，如何與對手展開競爭，如何穩(wěn)住局面、拓展商機;在目標市場確定和市場開拓活動確定的情況下，市場和銷售部門的具體銷售活動相應進行細化，比如針對細分市場上的重點客戶制定一對一的具針對性的策略，與競爭對手就一個個具體客戶展開爭奪;接下來，到銷售人員層面則是要具體到日常層面的銷售活動推進上，針對各個客戶采取何種活動，何時安排客戶拜訪、每次拜訪應當達成怎樣的進展和目標，等等。

　　上述任務分解不是一個機械的、線性的分解過程，而是一個有機的、網(wǎng)狀的分解過程。通過這個分解過程，同時達成了一個重要結(jié)果，即將公司所有人員的思路統(tǒng)一起來，知道如何聚焦目標展開行動;當然，也有可能在任務分解的過程中，員工的細化工作導致重新修正目標。

　　2、圍繞績效目標分解將所有部門納入到企業(yè)運營之中

　　除了上面的銷售部門，圍繞目標市場競爭，研發(fā)、制造以及各個職能部門采取怎樣的活動也需要進行具體分解。

　　研發(fā)部門就需要圍繞目標市場需求制定切實的研發(fā)計劃，當然研發(fā)也不僅僅來自于短期市場，而要基于中長期戰(zhàn)略目標。

　　市場部門則需要圍繞目標市場開拓和銷售活動進展制定具體的市場營銷計劃，比如廣告投放、渠道建設(shè)、市場活動等等，這些也就落實到具體可執(zhí)行的層面。

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