一只小鳥的“憤怒”生意
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“當時根本接觸不到用戶。”彼得回憶說,那時候,都不知道自己的游戲是誰在玩。“以前,一款游戲是否好玩,是由諾基亞的員工決定的,標準是他們定的,而非用戶。”
比如,貪食蛇(Bounce),可能會有人并不覺得這款游戲非常優(yōu)秀,但是,諾基亞選擇它作為內(nèi)置游戲,就會有超過2.2億的人玩過這款游戲。
除了貪食蛇,Relude還為知名游戲公司EA代工研發(fā)過極品飛車(Burnout)。這些知名企業(yè)的訂單,使Rovio生存下來,同時,游戲開發(fā)技術(shù)和游戲運營和執(zhí)行效率的積累,都成為小鳥日后振翅的原動力。
在這些年里,彼得與尼古拉斯一直保持著聯(lián)系,盡管在那么多個周一,見過數(shù)不清的Geek和創(chuàng)業(yè)者,彼得依然不緊不慢地待在大公司里,仿佛在隔岸觀著這團“火”,他不時會給予尼古拉斯一些建議。
雖然,貪食蛇、極品飛車獲得很好的口碑,可是,僅依靠代工的收入,Rovio依然很難維持公司的運轉(zhuǎn)。2007年,尼古拉斯不得不開始裁員,由鼎盛時期的50名員工,裁到10個人左右。
那是公司最壞的日子。
同樣是2007年,iPhone出現(xiàn)了。蘋果公司同時推出了App Stroe應(yīng)用商店。用戶可以從在商店里購買游戲,下載到自己的iPhone等iOS平臺的設(shè)備上。整個過程沒有移動設(shè)備商,沒有運營商。
Rovio和所有的應(yīng)用開發(fā)者一樣,第一次獲得了直接面對數(shù)百萬終端用戶的機會。對于沒有自有分銷渠道的Rovio來說,無疑是利好消息。
“必須要想個新辦法來拯救公司了。”2009年,尼古拉斯全力說服叔叔,請回了邁克爾。
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