其實這個問題的答案如果從雙方合作各自的立場上就很容易理解了。

　　首先是產(chǎn)品上重視度的差異點(diǎn)。站在品牌工業(yè)的角度上，其關(guān)注焦點(diǎn)的永遠(yuǎn)是自己的單品，強(qiáng)調(diào)的是只放我一只羊，我活其他死。但是由于我國醫(yī)藥工業(yè)產(chǎn)品研發(fā)能力弱，市場上存在大量的仿制藥，因而KA的工作人員以這種角度與連鎖藥店的采購人員進(jìn)行溝-全球品牌網(wǎng)-通，往往會產(chǎn)生溝通錯位，畢竟作為滿足需求消費(fèi)者的連鎖藥店，是不可能只關(guān)注某一單品，這就像一個品牌服飾店不可能只賣一個款式的衣服，排斥其他款式，它永遠(yuǎn)關(guān)注的是品類和產(chǎn)品群，強(qiáng)調(diào)的是商品的多樣性，消費(fèi)者消費(fèi)時商品的品種滿足度是連鎖藥店生存的基礎(chǔ)。溝通上的這種錯位使得品牌工業(yè)的KA人員有種不被重視的感覺，導(dǎo)致合作雙方忽略了整體戰(zhàn)略合作的目標(biāo)而深陷于合作項目利益的討價還價之中。例如，產(chǎn)品陳列要多少錢，新品上架又要多少錢，雙方談判代表往往因具體項目的價格問題陷入談判僵局，仿佛菜市場上討價還價的商販和顧客之爭。

　　解決思路：品牌工業(yè)的KA人員應(yīng)該站在連鎖藥店的品類管理角度進(jìn)行考慮，依據(jù)自己產(chǎn)品的特點(diǎn)分析出該產(chǎn)品在品類中的貢獻(xiàn)度，強(qiáng)調(diào)的是自己品類在所有品類中起到的作用，并能提供哪些方法和手段來推動其品類管理的發(fā)展。溝通的焦點(diǎn)需站在整體戰(zhàn)略合作的角度上。

　　其次立足點(diǎn)上的差異，受利潤業(yè)績壓力，連鎖藥店的采購，關(guān)注的焦點(diǎn)是誰能給我更多，我就關(guān)注誰。 因而對單品毛利率的追逐與渴望超過了其他層面。凡是毛利率高于65%的就能進(jìn)入首推，高于70%的就能進(jìn)入首推中的一推。毛利率低于60%的則在門店層面上依舊處于終端攔截狀態(tài)。連鎖藥店的這種做法無疑是階段性做法，在一個會計期內(nèi)，其對利潤的貢獻(xiàn)顯然是非常有幫助的。但是站在品牌工業(yè)的層面上，顯然這種要求是不切實的，工業(yè)對單品站的角度是長遠(yuǎn)的角度，品牌藥企的拳頭產(chǎn)品往往在該品類中，無論是銷售量還是品牌知名度、美譽(yù)度都是一流的，他們更加關(guān)注該品類產(chǎn)品的市場發(fā)展?fàn)顩r和消費(fèi)者購藥情況。通過連鎖藥店平臺，開展消費(fèi)者的研究，又將研究結(jié)果反過來指導(dǎo)零售藥店的工作。加上品牌工業(yè)還要花費(fèi)大量費(fèi)用做消費(fèi)者教育，因而成本上是很難做到連鎖藥店所期望的毛利空間。

　

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