2005年10月30日，在北京召開的中外官產(chǎn)學(xué)管理論壇上，記者對海爾集團CE0張瑞敏進行了采訪，請他就海爾的國際化進程談一談自己的體會。
要“自以為非”，不要“自以為是”
記者：隨著海爾國際化發(fā)展的步伐越來越快，現(xiàn)在已在國外建有30多個生產(chǎn)基地，形成了自己的全球化銷售網(wǎng)絡(luò)，海爾在中國市場的成功經(jīng)驗在海爾的國際化發(fā)展中發(fā)揮了什么作用，海爾遇到了哪些壓力？
張瑞敏：我們自己的感覺，這個企業(yè)越來越不會做了，原來許多成功的發(fā)展模式現(xiàn)在都不好用了。今年以來，我每個月都要去一些國家，我去這些國家發(fā)現(xiàn)，原來我們的成功主要是在國內(nèi)，可以說，把國內(nèi)成功的發(fā)展模式移植到國外肯定是不成功的。我有一次到美國去，美國有一個人問我：“你覺得東南亞金融危機對東南亞各國，對亞洲帶來的損失是什么?”我說這個損失就是經(jīng)濟發(fā)展倒退，很多企業(yè)倒閉。這個美國人認為，其實最大的一個教訓(xùn)，就是要學(xué)會什么叫謙虛。我覺得他的說法有一定的道理。過去我們發(fā)展的思路主要局限于國內(nèi)，局限在我們熟悉的環(huán)境中，到了不熟悉的環(huán)境中，反而就不會走了。所以我想我們現(xiàn)在需要的應(yīng)該是“自以為非”而不是自以為是，如果是自以為是，就不能很好地審視自己，很好地去創(chuàng)新。
在1991年的時候，國內(nèi)空調(diào)銷售的數(shù)量還很少，那時我們開始上空調(diào)。到了1997年，空調(diào)迎來了爆炸性增長，我們的空調(diào)差不多從這一年以后連續(xù)3年，每年的盈利都在10億元以上?，F(xiàn)在這是不可能的事了?，F(xiàn)在不要說空調(diào)，整個家電行業(yè)的利潤像刀片一樣薄，不可能再有這么大的利潤。所以說，我們應(yīng)該非常清醒地認識到，國內(nèi)企業(yè)是做了很大的努力，但是企業(yè)的發(fā)展，在很大程度上，還是因為中國有一個巨大的市場，有一個非常好的機遇。所以說，現(xiàn)在再用以前的方法營銷、管理今天的市場，根本不可能取得成功。
在全球化的條件下，國外品牌都到中國來了，它們的情況是，差不多把全球分割完了，而中國是最后一塊潛在的、最大的市場，再來占領(lǐng)中國市場。
而我們既要保住國內(nèi)市場，還要到國際市場上去，所以這個基點是不一樣的。這就相當于蓋一個十層樓，人家已經(jīng)蓋完了九層了，最后差一層，而我們這一層還沒有完全蓋好，還要蓋另外的九層，這對于中國企業(yè)是非常大的壓力。
技術(shù)創(chuàng)新與差異化營銷是兩大重點
記者：海爾在國際化營銷中遇到了哪些問題?海爾在國際市場上如何與國際巨頭競爭?
張瑞敏：要原始創(chuàng)新、基礎(chǔ)創(chuàng)新。在這些方面，對中國企業(yè)而言，是非常大的難題。到國外去，標準問題隨時會制約著企業(yè)。我們有一款冰柜是完全創(chuàng)新的冰柜，在美國市場上銷售非常好，利潤也非常大，但是美國第一大家電公司馬上就起訴你，說我們的冰柜不符合美國標準。美國有一個規(guī)定，如果有人對某一產(chǎn)品提出異議，商場必須停止銷售，這樣銷售就會受到直接影響。所以我們對于這一問題比較重視。
在技術(shù)創(chuàng)新方面，我們申請的專利是比較多的，主要是發(fā)明專利，這幾年越來越多，占的比例越來越大。我們的洗衣機創(chuàng)造了一個新的洗衣模式，包括現(xiàn)在不用洗衣粉的洗衣機，都非常受歡迎。數(shù)字電視解碼芯片，前幾年我們就已經(jīng)研制出來了，現(xiàn)在已經(jīng)大規(guī)模批量生產(chǎn)。網(wǎng)絡(luò)家電也是今后發(fā)展的趨勢，我們現(xiàn)在開發(fā)的第三代技術(shù)，已成為國家信息產(chǎn)業(yè)部的技術(shù)標準，新產(chǎn)品開發(fā)的速度也比較快。這些就是我們的技術(shù)創(chuàng)新。
對于中國企業(yè)來講，我們和那些國際大公司比較起來，如果我們現(xiàn)在就達到它們的水平，根本不可能。所以我覺得競爭主要體現(xiàn)在差異化，不和它們在同一個道路上競爭，如果在同一個道路上競爭，我們不可能競爭得過它們。
我們在巴基斯坦有一個很大的工業(yè)園，產(chǎn)品供應(yīng)巴基斯坦以及南亞地區(qū)。在這個地方，我們的洗衣機就完全是根據(jù)市場需求來做的，很多國際上很好的洗衣機在這個地方銷售并不好，但是我們的洗衣機銷售就很好，原因就在于我們經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)巴基斯坦平均一家有12口人，而且巴基斯坦成年男子都穿白色的大袍子，這些袍子放到洗衣機里，洗衣機就會轉(zhuǎn)不動，我們就把洗衣機的雙動力加大，讓它可以洗12公斤的衣服。
我們在意大利有一個工廠，這個工廠生產(chǎn)冰箱。我們發(fā)現(xiàn)歐洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的。于是我們的冰箱就解決了一個問題，可以讓人們在度假期間冷凍、冷藏食品而不會出現(xiàn)任何問題，而且耗電量小，客戶非常滿意。
如今在北歐非常受歡迎的空調(diào)是雙向換風(fēng)空調(diào)。原來的空調(diào)，大家都知道使用時間長了會得空調(diào)病，這是因為空調(diào)底部有負離子，空調(diào)在運轉(zhuǎn)過程中負離子越來越少，這就使得人體舒適的同時，空氣質(zhì)量卻越來越差，如果跟室外的風(fēng)交換的話，打開窗戶進來了新鮮空氣，熱空氣也進來了。雙向換風(fēng)空調(diào)是把室內(nèi)的空氣輸送到室外去，把室外的新鮮空氣輸送到室內(nèi)來，這其間經(jīng)過了一個預(yù)冷的過程。在北歐這種空調(diào)非常受歡迎。這就是根據(jù)北歐人的需求，不光是北歐人，德國人也特別重視空氣質(zhì)量，推出的空調(diào)。所以說在海外，抓住這一類機遇，通過差異化，我覺得這就是雙贏的概念。
企業(yè)文化的融合是最大難題
記者：海爾的企業(yè)文化是如何與國外的海爾分支機構(gòu)進行融合的?
張瑞敏：要從國內(nèi)單一性的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成能融合多元性企業(yè)文化的發(fā)展模式，這個我覺得是最難的。其實前些日子關(guān)于海爾收購美國企業(yè)的問題，媒體炒得很厲害。我覺得并購是企業(yè)在國際化發(fā)展過程中很重要的一項內(nèi)容，但前提是你的企業(yè)文化怎么樣。如果你有非常強勢的企業(yè)文化，就可以并購；如果你的企業(yè)文化非常弱勢，這個并購成功的機率就很小。日本和韓國企業(yè)在這方面有很多失敗的案例。所以我們更多地希望能達到一種可以融合多種文化的企業(yè)文化。
我們過去自己做的時候，企業(yè)文化還是比較成功的。我們主要體現(xiàn)了兩點：公平的文化，創(chuàng)新的文化。公平，我覺得是很重要的。我自己屬于老三屆，做過工人，在基層做過很多年。作為被管理者，我覺得當時最希望得到的東西就是兩個字：公平。如果在一個公平的環(huán)境中，我會很努力去做，每個人可能都渴望公平。我做了管理者之后，我就極力打造、推進公平的企業(yè)文化。在員工升遷的時候，主要是靠競爭。我們上個月搞了一次，有8個客戶經(jīng)理的位置，一共有46個人來競爭?？蛻艚?jīng)理負責(zé)的是區(qū)域市場的銷售工作。我們對8個崗位提出目標，誰認為自己可以完成這個目標，甚至是超額完成這一目標，誰就是客戶經(jīng)理，任職期間收入與績效完全掛鉤。如果最后完不成，那他可能還要下來。
這是我們自己內(nèi)部的企業(yè)文化，但是到海外去就不靈了。我們的人到了海外，特別是到歐美，很難被接受。我今年以來跑了將近20個國家。我們到歐洲，從一開始就實行了本土化，聘用的那是當?shù)氐慕?jīng)理人，很多人是從很有名的大公司過來的，他們在那些大公司里覺得自己發(fā)展的空間不太大，但都是非常有能力的人。過來之后，我們給他們提的目標，就是短期內(nèi)趕超競爭對手。可他們會說，那些公司都是經(jīng)過幾十年甚至上百年才達到了現(xiàn)在的水平，海爾要在很短的時間內(nèi)趕超它們，不可能。所以，我們的觀念很難被他們接受。我們需要做很多工作，共同研究，通過一種什么方式進行創(chuàng)新，來達到我們的目的。
政治思想工作對者外也管用
記者：海爾的內(nèi)部競爭機制和國際化營銷人才的使用，在海爾的國外分支機構(gòu)中遇到了哪些問題？又是如何解決的?
張瑞敏：海爾內(nèi)部的這種競爭機制，特別是在歐洲，收入跟業(yè)績掛鉤是違法的，根本不可以做。定了年薪之后，你覺得他不好用可以辭退他，但是不可以說因為你干得不好，我就少給你錢，定了年薪20萬歐元，你就要支付他20萬歐元。如果到了年底沒有達到目標，你要辭退他，辭退他要支付最少9個月、最多22個月的工資。中國企業(yè)聘用員工，可以簽訂合同，雙方約定員工離開企業(yè)時不得到同行業(yè)競爭對手那兒去。在歐洲，這樣的合同你可以簽，但是如果你簽了這一條，對方離開你的企業(yè)時沒有去競爭對手那里，你就要支付他賠償金。
用什么辦法來解決呢?歐洲人直接眼我說：“我工作是為了什么?你是為了創(chuàng)新，我是為了什么?我是為了更好地生活，更舒服。”像意大利，我今年去的時候，當?shù)厝烁嬖V我他們一年收入的三分之一都是在休假時花掉的。我們怎么解決這個問題呢?我們采取了一個措施，搞了一個T模式，每個人都要跟市場業(yè)績掛在一起。掛在一起之后，我可以不動你的年薪，但是你做好了，我可以給你增加更多的獎勵。要是做不好，他就賴在這兒，辭退他又這么麻煩，怎么辦呢?我們采取了一個辦法，現(xiàn)在看也有一定的效果。歐洲人畢竟還是比較要面子的，我們?nèi)チ艘粋€副總呆在那兒解決這個問題，先提出一個T模式，每個人跟自己的業(yè)績掛鉤，完不成我不能扣你的錢，但是中國有一個非常優(yōu)良的傳統(tǒng)，做思想政治工作，每天早上一上班就把他叫過來，跟他談話：你為什么做不好?明天還沒做好，再進行談話。我們測了一下，一般情況下，他一個星期準保不行。
這就會產(chǎn)生兩種轉(zhuǎn)化，或者是向好的方面轉(zhuǎn)化，這個人畢竟是有能力，他不是不能干，而是不想好好干。我跟你談話，開著辦公室的門，讓所有的人都看見了，我跟你談話，這不是搞政治運動，但是意思差不多，他就會好好干。當然也會朝另一個方向轉(zhuǎn)化，他又做不好，又受不了，他就會自己辭職。他自己辭職我一分錢都不要付，辭退和辭職差別是很大的。但是我們主要的目的還是要使他向好的方面轉(zhuǎn)化。

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