屁股、笑臉和耳目
“單位就像一棵爬滿猴子的大樹：向上看全是屁股，向下看全是笑臉，左右看全是耳目。”屁股和笑臉的對比觸目驚心，但這里我的主題詞是耳目，因為耳目很大程度上是屁股和笑臉的原因，一個組織廣泛使用類似于情報、間諜、特務(wù)之類的管理手法的一個必然結(jié)果是陽奉陰違、欺上瞞下的企業(yè)文化。
作為一種組織控制的極端工具，特務(wù)體系的作用確實立竿見影，一兩個反面典型拿出來一示眾，大家自然噤若寒蟬，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，一時間，貌似河清海晏，氣象一新，江湖一統(tǒng)，千秋萬代，給一心謀求 “管控”、“掌控”的管理者帶來極大的心理安全感、滿足感和成就感。但是凡事不能見利不見弊，把一種本來用在敵對國家、戰(zhàn)爭狀態(tài)下的非常手段用到管理企業(yè)當(dāng)中，其最大的弊端在于把員工、被管理者當(dāng)作了假想敵。管理者把我當(dāng)作敵人，我自然也把管理者當(dāng)作敵人。管理者一人，被管理者成千上萬，雖然最初看起來處于劣勢，但真要斗智斗勇，全面斗爭起來，管理者最終要輸?shù)暨@場戰(zhàn)爭的結(jié)果幾乎是注定的。
科層制研究者M(jìn)icheleCrozier研究前蘇聯(lián)的管理體制，發(fā)現(xiàn)他們統(tǒng)治文化中對特務(wù)機(jī)構(gòu)的獨特偏好。克格勃無處不在,群眾只能通過與特務(wù)建立私人關(guān)系來保護(hù)自己。作為應(yīng)對，統(tǒng)治者只好在原特務(wù)體系基礎(chǔ)上建立一層權(quán)力更大的特務(wù)體系，如此循環(huán)不止，疊床架屋，直至整個系統(tǒng)徹底崩塌。這種體制在前蘇聯(lián)一些流傳甚廣的笑話中可見一斑。如，伊萬（某普通人）看電視，是列昂尼德同志（勃列日涅夫）在演講。伊萬覺得無聊，換了一個，還是列昂尼德同志在演講，又換一個，還是他。伊萬一連換了幾十個臺，最后累了，準(zhǔn)備關(guān)電視。這時候電視畫面變成了克格勃的尤里同志 （安德羅波夫），怒氣沖沖地叫：“你再敢換？再敢換？再換判你10年大牢！”又如，莫斯科地鐵上，“請問您是在克格勃工作的同志嗎？”“不是。”“那您有沒有親戚或朋友在克格勃工作呢？”“沒有。”“那您是否跟克格勃有些交往或聯(lián)系？”“沒有，你要干嘛??？”“干嘛，他媽的，你踩著我的腳了！”前一個笑話是關(guān)于特務(wù)的無處不在，后一個笑話是關(guān)于群眾如何通過私人關(guān)系來保護(hù)自己。
這種統(tǒng)治術(shù)自然也是中國封建專制傳統(tǒng)的一部分，韓非子的馭臣術(shù)中，“疑詔詭使”、“挾知而問”、“倒言反聽”已經(jīng)有特務(wù)政治的影子，但登峰造極是在明朝。首先是朱元璋為控制文武官員尤其是開國功臣而設(shè)立的錦衣衛(wèi)，一時間“朝廷暗犬”無處不在。很有代表性的一件事情是受命編纂《孟子節(jié)文》的錢宰在公余之暇感慨吟詩：“四鼓咚咚起著衣，五更朝罷尚嫌遲。何時得遂田園樂，睡到人間飯熟時。”次日上朝，朱元璋一見他便說，“昨日作的好詩，不過我并沒有嫌啊，改作憂字如何？”錢宰嚇得磕頭謝罪。從朱元璋到明成祖朱棣，再到明憲宗朱見深，先是錦衣衛(wèi)，然后是東廠、西廠，最后還有劉瑾設(shè)立的內(nèi)行廠，權(quán)力甚至是規(guī)模都一個比一個大，但最后都照樣無法挽救明王朝覆滅的命運。
現(xiàn)代史上，蔣介石對特務(wù)體系的倚重是人所眾知，不需多談。有心的讀者可以對照一下的是整風(fēng)運動中的一些做法。根據(jù)學(xué)者的研究，首先，整風(fēng)運動的前提是中央在宣傳和政保兩條線上的絕對控制權(quán)。其次，值得關(guān)注的是，在整風(fēng)運動的“和風(fēng)細(xì)雨”（聽報告、讀文件）和“急風(fēng)暴雨”（審干、反奸和搶救）兩個階段之間，有一道重要的程序，要求所有干部、黨員填寫“小廣播調(diào)查表”，向組織忠實匯報同志之間流傳的各種與黨的宣傳口徑（“大廣播”）不一致的各種私下議論。
企業(yè)家受專制文化影響，采用特務(wù)管理手段的例子很多。知名的包括南方某家族電信企業(yè)，老大號稱“信奉”基督教，津津有味的“最佳管理手段”卻是在各個關(guān)鍵部門安排“自己人”，確保自己對這些部門的控制。最近仰融接受媒體訪問透露的細(xì)節(jié)更有戲劇性。因為擔(dān)心高管私自接受供貨商禮物，他自己掏錢買手表，讓供貨商私下送給他手下的高管，私自接受禮物的兩位被仰融二話不說調(diào)離沈陽。“可以說，每一個車間都有我安插的秘密情報員。沈陽方面的任何動態(tài)，我在香港也馬上知道。”他反問記者，“如果管理層和員工行正坐端，怕我什么呢？”
僅從這一點判斷，重裝上陣的仰融的所謂中美聯(lián)動造車計劃就不太靠譜。該造車計劃的四大要素資金、基地、技術(shù)、團(tuán)隊中，被柳傳志等人再三強(qiáng)調(diào)的擺在“定戰(zhàn)略”之前的“搭班子”又一次可憐地被仰融放在了第四位。難道他已經(jīng)忘記了當(dāng)年的“四大金剛”棄他而去，而此次回歸甫始，又與自己的主要合作伙伴對簿公堂？沒有任何跡象顯示仰融從這些事情上汲取了任何經(jīng)驗和教訓(xùn)。這也許就是投資家做實業(yè)、財務(wù)背景的人做企業(yè)、擅長與數(shù)字打交道而不是與人打交道的人做事情的一個宿命吧。
另外一種被企業(yè)家常用的類似手段是成立一個龐大的幕僚團(tuán)隊（以總裁辦公室、企業(yè)管理部、戰(zhàn)略研究部等等名義），通過這些幕僚去管理各個業(yè)務(wù)部門和職能部門。這些部門負(fù)責(zé)人名義上向老大匯報，但實際上經(jīng)常不得不花很長的時間去應(yīng)付與這些幕僚的關(guān)系，甚至形成實質(zhì)上是向這些幕僚匯報的局面。老大的想法其實就是 “分而治之”，用這些年輕氣盛的幕僚去平衡那些功高氣傲的老臣，看似穩(wěn)妥，其實是破壞了一個組織內(nèi)正常的分工與合作的流程和氣氛。各部門的負(fù)責(zé)人不可避免地會認(rèn)為老大不信任自己，既然老大已經(jīng)不信任，那我就好自為之，想方設(shè)法去最大化自己的個人利益了。
總之，管理的本質(zhì)是各利益相關(guān)方的投入（commitment）的遞進(jìn)循環(huán),管理者的投入激發(fā)員工的投入，員工的投入又反過來激發(fā)管理者更多的投入。企業(yè)與顧客、與合作伙伴、與投資者都是同樣的道理。與基于投入的管理相反的是，是基于控制（control）的管理，如果各利益相關(guān)方考慮的都只是如何確保自身的利益，大家就會迅速進(jìn)入一個控制與反控制的惡性循環(huán)，最終結(jié)果肯定是不歡而散。當(dāng)樹上的每只猴子每天想的都是如何盡快上位，多看笑臉、少看屁股的時候，樹梢上很快就聚集了太多的猴子，結(jié)果當(dāng)然只能是頭重腳輕，樹倒猢猻散。

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