組織架構(gòu)與各層次組織結(jié)構(gòu).組織架構(gòu)講的是母子孫，大的，這是把各層次內(nèi)部結(jié)構(gòu)不展現(xiàn)出來，外觀架構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)講的是母公司內(nèi)部設(shè)哪些部門，子公司內(nèi)部設(shè)哪些部門，當(dāng)然有些時(shí)候，我們經(jīng)常看到這樣一張圖，母公司內(nèi)部是組織結(jié)構(gòu)，然后下面放著架構(gòu)，就子公司，那么這個(gè)表述是可以的，但是總的來講的話，我們把大架構(gòu)設(shè)計(jì)出來，組織架構(gòu)我們主要設(shè)計(jì)母公司，整個(gè)集團(tuán)的架構(gòu)設(shè)計(jì)出來，母公司設(shè)計(jì)出來，子公司架構(gòu)一般我們略動(dòng)動(dòng)就好，一般原則上能不動(dòng)就不動(dòng)。
    3,劃分界面的原則是治理的底限是一切權(quán)利的根本出發(fā)點(diǎn)，有一套規(guī)則的制定權(quán)勝過具體的權(quán)利劃分，既要堅(jiān)持劃分，又要堅(jiān)持多維度實(shí)現(xiàn)，即使你把權(quán)利劃分了，審批權(quán)這樣的，但審批權(quán)還是多維度來實(shí)現(xiàn)的，治理里面有一部分權(quán)利，控制里面有一部分，宏觀管理有一部分，母公司通過子公司董事會(huì)輸出體系化制度，也就是輸出活的靈動(dòng)的權(quán)利界面，這個(gè)概念。宏觀調(diào)控可以主動(dòng)扭曲權(quán)利界面，有個(gè)權(quán)利界面不可怕，宏觀管理可以扭曲它，價(jià)值輸送是權(quán)利界面運(yùn)作的根本保障，不斷地有價(jià)值輸出，才能維系原權(quán)利界面。
權(quán)力界面由三大塊構(gòu)成
考慮到經(jīng)營(yíng)的專業(yè)性和條線的運(yùn)作與協(xié)同,我們把權(quán)力直接分為三大塊，管理類、業(yè)務(wù)類、輔助類.
我們把權(quán)利項(xiàng)先建立，我們認(rèn)為，建立權(quán)利項(xiàng)以后，權(quán)利項(xiàng)上面，重大權(quán)利項(xiàng)也就這些了，對(duì)權(quán)利的分配決定了界面的形成，我們認(rèn)為最主要是權(quán)利項(xiàng)不重要，全世界的權(quán)利項(xiàng)差不多都一樣，最重要是權(quán)利項(xiàng)的權(quán)利點(diǎn)怎么分配才最重要，界面劃分有幾個(gè)重點(diǎn)思想，這個(gè)沒變化，都一樣。
第四步，如何管-------構(gòu)建多個(gè)子體系復(fù)合而成的管控體系
我們認(rèn)為總部改造，子公司改造很重要，總部改造，子公司改造完了以后，建立一個(gè)管控體系.
我們公司管控體系，就是三維度，多條線，標(biāo)準(zhǔn)的來看的話就12個(gè)條線來組成，具體來看的話，總部對(duì)子集團(tuán)12條線，但這個(gè)或管，一般或得比較嚴(yán)重，基本上都是空的，不管下去，而總部為了把子集團(tuán)管好，往往要經(jīng)過業(yè)務(wù)板塊整合和法務(wù)與組織整合，否則的話，管下去就是個(gè)空談。而如果子集團(tuán)往孫公司管下去，往往要經(jīng)過法務(wù)與組織整合，和產(chǎn)品與服務(wù)整合，其實(shí)這個(gè)就是資產(chǎn)重組的那三個(gè)層面，而這個(gè)子集團(tuán)管孫公司的話，這個(gè)或一般都比較弱勢(shì)，管得比較實(shí)，另外很多權(quán)利點(diǎn)偏下，偏操作，集團(tuán)公司管子集團(tuán)，權(quán)利點(diǎn)偏上，偏虛，偏玄。
 
那這張圖是萬妙之門，上次葉根老師說我們公司只有少數(shù)人懂，其實(shí)這張圖一方面是少數(shù)人懂，另外一方面不能少數(shù)人懂，它很簡(jiǎn)單。
它簡(jiǎn)單就簡(jiǎn)單再哪里呢。
比如戰(zhàn)略管控，要真的實(shí)現(xiàn)的話，首先在治理里面，有一些關(guān)于戰(zhàn)略管控的一些相關(guān)的條款，就我們的原理是，治理賦予它一次權(quán)利，然后控制把它變成二次權(quán)利、三次權(quán)利，進(jìn)行稀釋，然后宏觀管理，有權(quán)利規(guī)定更好，如果沒有相應(yīng)的權(quán)利，我覺得宏觀管理用各種打擦邊球的手法，使得戰(zhàn)略得到管控，就這么的概念。
原理上我們認(rèn)為任何子體系，都可以在治理里面找到一個(gè)權(quán)利的出發(fā)點(diǎn)，認(rèn)祖歸宗。也就是說按照我們這個(gè)體系來制定的話，這個(gè)治理，法律文件，章程應(yīng)該這么來制定，就是把管控體系整個(gè)設(shè)計(jì)完了以后，看看治理里面我們想獲哪些權(quán)利，反過來最后才制定治理，而且治理文件里面，那么治理文件對(duì)戰(zhàn)略的約束，可以約束哪些東西呢，可以在章程當(dāng)中對(duì)投資什么東西，怎么投資，投資的方向，投資的時(shí)間，投資的區(qū)域，在章程當(dāng)中進(jìn)行一定的約束，在議事規(guī)則里面，對(duì)于投資決策要論證，要風(fēng)險(xiǎn)防范，還有形成一個(gè)投資標(biāo)準(zhǔn)，有風(fēng)險(xiǎn)絕對(duì)不干，或者有風(fēng)險(xiǎn)也要干，進(jìn)行一些規(guī)定，而這些規(guī)定，你們看得出來，這里的每一個(gè)字，在以后頂一萬個(gè)字用，所以治理里面，我一向說治理是活化應(yīng)用的，就是治理應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)，我們管控公司，治理我要獲得這么多權(quán)利，我就給你律師，你律師整去，章程我不管，我們不是設(shè)計(jì)章程的，我們只知道章程里面必須體現(xiàn)這個(gè)東西，所以我們別給自己找麻煩，覺得好像這個(gè)就變成了，我們要請(qǐng)個(gè)律師，狗屁，我們?cè)趺凑?，我們就是告訴，我只描述章程最終要產(chǎn)生的效果，法律實(shí)現(xiàn)由你律師去搞定，要不然東家給你這么多錢干什么，對(duì)吧，至于你有多艱難，那你跟東家談去，大不了另外收費(fèi)用，但是我們認(rèn)為，我們駕馭你的專業(yè)能力，你不是律師么，你熟讀條款，那我就問你，這個(gè)條款怎么產(chǎn)生，是這個(gè)概念。
    那天浙江來了個(gè)做食品的公司，他們的財(cái)務(wù)人員對(duì)于資金怎么管理很疑惑，我說你怎么整呢，就把銀行叫過來，我要實(shí)現(xiàn)這么這么個(gè)事，我的需求是什么，你們幾家銀行給我提需求解決方案，不就得了，以后我們咨詢公司都不要那么吃力，什么資金怎么管理，我們關(guān)于資金管理，找一次銀行招標(biāo)會(huì)就好了，銀行不用給他錢的，只要我存款放在那里，反過來說，人家解決方案那么好，你肯定要存款放在那里，真正解決方案好的話，他還得要個(gè)性化服務(wù)，通過他們本行服務(wù)的特殊舉措，那你肯定把存款放在這兒，就是對(duì)他最大的服務(wù)費(fèi)用了，我們一下子節(jié)省了多大的工作量，這叫整合。
    因?yàn)橹卫砩?，?zhàn)略里面，我們只要出題目就好，出需求，他律師解決得會(huì)比我們更好、更全、更大、更創(chuàng)新，現(xiàn)在我們很多人沒事干，每天研究章程去，我說這個(gè)章程要研究，但不能鉆進(jìn)去，你研究個(gè)屁，你只看到章程，但是律師知道章程、立法的嚴(yán)格、具體的應(yīng)用規(guī)則條款，還打過官司，知道法律解釋，你就根本不明白了，所以在這點(diǎn)上，大家一定要清楚，我只要你弄明白，章程當(dāng)中可以夾帶哪些東西就好，在章程層面可以做哪些個(gè)性化的設(shè)計(jì)。當(dāng)然這里的所謂章程，我是把它懶惰地表述了，其實(shí)不光是章程，真正在治理里面要體現(xiàn)東西的話，可以在這么多層面上，章程當(dāng)中，議事規(guī)則上面，委員會(huì)規(guī)則上面，董事會(huì)經(jīng)理層工作界面劃分上面，經(jīng)理層工作細(xì)則，如果這么五個(gè)東西層面上面，你都一條夾帶不上去的話，那就證明你是大笨蛋，你不講別的，光是供應(yīng)鏈上，我都可以夾帶很多東西，重大，一千萬以上的采購要經(jīng)過委員會(huì)審計(jì)不就夠了，不就夾帶了，具體審議通過什么方法審議，我在后面在制度里面規(guī)定，治理產(chǎn)生課題，控制展開課題，宏觀管理保障實(shí)現(xiàn)，他們之間配合就這么配合的，所以都如此。
    那么如果章程里面實(shí)在說不了話怎么辦呢，像達(dá)能怎么辦呢，達(dá)能和娃哈哈合資了以后，控制了合資公司的戰(zhàn)略投資委員會(huì)，而且有個(gè)鐵定的原則，所有投資都不通過，逼得宗慶后想辦法要發(fā)展，企業(yè)不能不投資，不投資的話，達(dá)能可以分走很多錢，每年分錢，宗慶后看著心里流血，就拼命投資，投資了以后，達(dá)能認(rèn)為這個(gè)投資委員會(huì)很壞，投資成功了的，事后補(bǔ)一個(gè)決議追認(rèn)，因?yàn)橥薰]那么多錢，最好這筆錢是我股東先墊上的，最后你追認(rèn)這個(gè)投資以后，你要追加一部分注冊(cè)資金，出資一部分，所以解套，他繼續(xù)投資，但是不要忘記，投資過程中會(huì)有一些失敗，達(dá)能堅(jiān)決不認(rèn)，這樣等于摘桃子，所以最后把娃哈哈逼瘋了，但是從客觀上來說，他這個(gè)是很牛的，戰(zhàn)略投資委員會(huì)就是一分錢都不讓出去，保障大股東的分配。這就是一種治理層面的對(duì)戰(zhàn)略的制約，對(duì)投資的制約，包括我在用人上面，我派下來一些很保守的董事，那不就是一種制約嗎，或者很激進(jìn)的董事，事實(shí)上在這里。
   

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