最后的問題依然是人才瓶頸。如果要真正使得直營(yíng)店發(fā)揮最大優(yōu)勢(shì)，店務(wù)管理必須完善，與商場(chǎng)或總部的溝通必須暢通，終端的銷售與培訓(xùn)必須有人監(jiān)督，市場(chǎng)情況與貨品情況必須準(zhǔn)確，廣告的投放與推廣必須精確…不要說(shuō)培養(yǎng)高級(jí)人才，就培養(yǎng)一個(gè)合格的店長(zhǎng)沒有三年的時(shí)間是不行的，而就現(xiàn)行的珠寶企業(yè)來(lái)看，又有幾個(gè)企業(yè)具有培養(yǎng)人才的環(huán)境呢？一方面大喊缺人，一方面又不提供培養(yǎng)人才的環(huán)境，惡性循環(huán)一旦開始就使得企業(yè)喪失了對(duì)直營(yíng)體系的把控，不得以的情況下，就只有把難題都甩給加盟商？那么，連鎖加盟模式又怎樣呢？

　　加盟模式：曾幾何時(shí)，我們看到深圳水貝的大把品牌在全國(guó)各地一片插旗，幾百家店的規(guī)模讓人驚嘆于中國(guó)珠寶業(yè)發(fā)展的神速。時(shí)至今日，我們又可以看到這些旗-全球品牌網(wǎng)-幟已經(jīng)破舊不堪甚至灰飛煙滅，各地加盟商就像走馬燈似的換著品牌！試問，如果加盟商可以賺到錢，如果所加盟的品牌能夠深入人心，那么誰(shuí)會(huì)毅然分手呢？

　　國(guó)內(nèi)有真正的連鎖品牌嗎？顯然沒有！充其量只有金伯利、世紀(jì)緣、IDO這一類準(zhǔn)連鎖品牌。那么，造成這種局面的主要因素是哪些呢？

　　A. 貨品因素：貨品開發(fā)始終是困擾各品牌商的頭等問題。中國(guó)版圖相當(dāng)于一個(gè)歐洲，每個(gè)省的消費(fèi)者，甚至每個(gè)城市的消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚與審美的需求都有很大的區(qū)別。比如，南方喜歡款式精致、細(xì)膩的產(chǎn)品，而北方則喜歡款式夸張，突出鉆石的飾品；比如，珠寶強(qiáng)省江蘇、浙江早已過渡到18K金鑲嵌飾品，而在黑龍江與吉林市場(chǎng)賣的最好的還是非常初級(jí)的鈀金鑲嵌飾品?；谶@種情況，為了能夠使貨品更符合當(dāng)?shù)氐男枨螅用松掏鶗?huì)四處拿貨，甚至掛著A品牌的羊頭賣著B品牌的狗肉。作為品牌商而言，對(duì)這種情況又痛恨又無(wú)奈。如果是一兩個(gè)省份，這個(gè)品牌商的配貨力量尚可承擔(dān)，如果是全國(guó)根本無(wú)法照顧到面面俱到。他們既不想加盟商背著自己“偷情”，也不可能不讓加盟商過“性生活”，這是造成連鎖加盟模式松散的第一原因。

　　B. 人才因素：拿日化行業(yè)來(lái)講，往往營(yíng)銷總監(jiān)下設(shè)幾個(gè)大區(qū)總經(jīng)理，再到省級(jí)經(jīng)理，再到城市經(jīng)理，再到業(yè)務(wù)員——這種梯狀的管理架構(gòu)保證了每個(gè)區(qū)域都能夠得到相應(yīng)的開業(yè)、策劃、配貨、物流等支持。而反觀珠寶行業(yè)，一個(gè)具有500家加盟商的企業(yè)可能只會(huì)配備一個(gè)5－10人的市場(chǎng)部，一個(gè)人負(fù)責(zé)好幾個(gè)省份的業(yè)務(wù)。毫不夸張的說(shuō)，根據(jù)筆者對(duì)上百家珠寶企業(yè)的了解，這些“市場(chǎng)人員”多數(shù)都是賴在辦公室里打打電話，通知加盟商何時(shí)有訂貨會(huì)。即使有下市場(chǎng)，也不過是走馬觀花的去看看，多數(shù)人都是到下面給加盟商“填鴨式”的塞貨或者“吃喝玩樂”等等。

　　其實(shí)，從這里我們可以看出，有三個(gè)方面是特別值得檢討的。第一，珠寶企業(yè)雖然有著龐大的資金實(shí)力，但往往用的是作坊式的經(jīng)營(yíng)手法，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)開拓與維護(hù)根本沒有一個(gè)完整的概念——他們要的只是塞貨塞貨和塞貨，他們從不考慮可以為加盟商提供怎樣的選址、營(yíng)銷、廣告、培訓(xùn)、物流等方面的支持，他們要的只是快速回籠資金、快速圈錢，并以此考核下面的市場(chǎng)人員。也就是說(shuō)，這種彌漫在整個(gè)珠寶界的風(fēng)氣是造成加盟商對(duì)品牌商不信任的核心因素。第二，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)部的重視程度始終不夠，從日化行業(yè)到珠寶行業(yè)的區(qū)別可以看出，從人員架構(gòu)的設(shè)置就相差甚遠(yuǎn)。珠寶企業(yè)一方面想把市場(chǎng)做大，一方面又不肯在人才建設(shè)方面投資，這種自相矛盾的做法使得各個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)部都異常薄弱。第三，前面筆者已經(jīng)強(qiáng)調(diào)過，珠寶界是一個(gè)人才短缺的行業(yè)，別說(shuō)市場(chǎng)人員，其他人才也是非常短缺，加上沒有正規(guī)化的管理，使得人才進(jìn)入也要流失，何談做大做強(qiáng)？

　　既然加盟模式也使很多企業(yè)困惑，那么要采用“直營(yíng)+加盟”的雙重模式呢？筆者對(duì)于這個(gè)問題的回答是，這樣對(duì)珠寶企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)要求更高，因?yàn)檫@就需要兩套人才，即市場(chǎng)加盟人才與零售管理人才。試問，目前多數(shù)企業(yè)連一套人才都不具備，更何況兩套人才了？除了這直營(yíng)和加盟模式外，有沒有一些更好的方式呢？撇開國(guó)內(nèi)珠寶企業(yè)不看，我們看看周大福等港資品牌又是如何經(jīng)營(yíng)的呢？

　　商場(chǎng)聯(lián)營(yíng)：拿周大福與大商集團(tuán)的合作來(lái)看，凡是有大商集團(tuán)下屬零售賣場(chǎng)的地方，周大福都能夠在賣場(chǎng)最佳位置擁有其店鋪（如果有卡地亞等品牌，周大福的位置會(huì)排在其后）。聯(lián)營(yíng)入股，使得周大?？梢耘c區(qū)域零售集團(tuán)的利益捆綁，在互利互惠的情況下?lián)碛凶罴训奈恢?，以保證其品牌高度與銷售力。但是，這種模式適合國(guó)內(nèi)的珠寶企業(yè)嗎？

　　A. 拿大商集團(tuán)來(lái)說(shuō)，其不僅是國(guó)內(nèi)零售業(yè)的翹楚，而且在東北各個(gè)城市幾乎都擁有自己的大型百貨商場(chǎng)。但是，越是這種有實(shí)力的集團(tuán)，就對(duì)合作伙伴的要求越高。周大福作為香港四大品牌，同時(shí)依托其上市公司的背景可以成為大商集團(tuán)的合作伙伴，但是周大金行嗎？金大福行嗎？合作要講究門當(dāng)戶對(duì)，這個(gè)模式固然很好，但是若沒有強(qiáng)大的資源與品牌力做背景，恐怕一廂情愿是沒用的。

　　B. 聯(lián)營(yíng)模式對(duì)珠寶企業(yè)的硬實(shí)力與影響力有著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。入股是要拿出銀子的，而銀子是靠銷售掙得的。珠寶銷售與汽車、服裝行業(yè)非常類似，沒有強(qiáng)大的品牌力支撐，在各地都有霸主品牌控制的格局下，有誰(shuí)敢說(shuō)進(jìn)了商場(chǎng)就保準(zhǔn)掙錢的？何況，卡地亞、蒂凡妮、周大福、謝瑞麟等品牌早就占據(jù)了各個(gè)商場(chǎng)的“A+”位置，有哪個(gè)珠寶企業(yè)愿意拿著白花花的銀子要進(jìn)商場(chǎng)占垃圾位置的？

　　作者寄語(yǔ)：意識(shí)決定形態(tài)！

　　細(xì)數(shù)筆者行文其實(shí)讀者會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正困擾整個(gè)珠寶界發(fā)展的不是別人，而是各個(gè)企業(yè)老板自己！陳舊多疑的家族制用人意識(shí)！落后的甚至根本就沒有的品牌意識(shí)！對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)蔑視的產(chǎn)品意識(shí)！只想做大卻不肯投入的市場(chǎng)意識(shí)！意識(shí)決定形態(tài)，思路決定出路！珠寶行業(yè)是中國(guó)傳統(tǒng)的行業(yè)，跨越5000年輝煌的歷史，不應(yīng)該“倚老賣老”，而應(yīng)該扭轉(zhuǎn)企業(yè)發(fā)展觀，在國(guó)外品牌與港資品牌進(jìn)一步攻城拔寨前，從羊變成狼！看起來(lái)艱難的每一步，必須有決心堅(jiān)持下去，從行動(dòng)上扭轉(zhuǎn)存在于各個(gè)企業(yè)的四大問題，才能完成意識(shí)向形態(tài)的轉(zhuǎn)變！群雄割據(jù)的東漢末年經(jīng)歷了30年多年，最終成為三國(guó)；群雄割據(jù)的珠寶界又該經(jīng)歷多少年，才能完成行業(yè)的整合并涌現(xiàn)出三大品牌呢？筆者拭目以待。

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