任正非的“經(jīng)”與“史”

一個善于發(fā)言的領(lǐng)導人的言論是很容易讓人迷失的——要么盲信，要么盲疑。免于此，除了認真地追問他為什么要在此時此地、此情此景下如此這般地說如此這般的話，還要始終把握一點：他的話里有多少是他試圖讓你相信的，又有多少是他自己相信并奉行的。借用彼得·圣吉的話說就是，他講的那些道理中，哪些是“所聲稱的理論”，哪些是“所相信的理論”。任何一段言論都是這兩種成分不同比例的組合。

最近在網(wǎng)上流傳的華為CEO任正非撰寫的《一江春水向東流》也可作如是觀。這位始終帶著神秘色彩、一直處于“被傳說”狀態(tài)的傳奇人物，第一次正面、全面地表述自己領(lǐng)導和管理華為的心路歷程。他不遺余力的自謙(“從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員‘假掌柜’”)、自貶，讓人詫異之余，也開始琢磨中國商界的傳奇人物到底想傳達何種信息。

首先，這篇文章從頭自尾都在表達：個人英雄主義的領(lǐng)導人是靠不住的，華為能走到今天，靠的是一種反個人主義的管理方式和企業(yè)文化。這與很多人的印象正好相反——華為就是靠任正非這個具有強烈英雄主義色彩的領(lǐng)導人才得以成為華為，人們很難想象一個沒有任正非的華為。為了扭轉(zhuǎn)大家的印象，任正非把華為領(lǐng)導力的歷史描述為從一開始就是“去個人化”的歷史，一個因創(chuàng)始者個人的弱勢(“不懂技術(shù)，不懂財務，半懂不懂管理”)而從一開始就謀求強勢領(lǐng)導集體的過程(“也許是我無能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為”)，并把自己的神秘、低調(diào)解釋為“因害怕而低調(diào)”。

中國古代就有“六經(jīng)皆史”的說法，西方基督教也有以史為經(jīng)(《圣經(jīng)》是以史書面目出現(xiàn)的經(jīng)書)的傳統(tǒng)。任正非對華為歷史的梳理、詮釋，其實是為了表達一個觀念——集體領(lǐng)導力是華為一以貫之的管理理念和文化理念。這是一個新版的“華為基本法”。最重要的是，這種基本理念已經(jīng)成為華為穩(wěn)定的基因，用任正非的說法就是“華為的慣性”。因此，對華為來說，不存在接班人的問題，只存在“接班人們”的問題，而這個問題對于華為來說也已不成為問題——“各路諸候”、“輪值CEO”早已是華為的“接班人們”，對華為來說，基本上不存在權(quán)力交接的問題，因為華為20多年的的成長過程就是完成權(quán)力交接的過程，就是以權(quán)力的“分布式計算”逐漸代替“中央控制式計算”的過程。華為越來越強大，靠的就是這種獨特的“算法”。外界所擔憂的沒有任正非的華為還是不是華為，自然也就成了一個偽問題。

剩下還有一個問題：任正非如何自我定位?他如此自謙自貶，讓人難以置信，為此他給出相當合理的解釋。他從小崇拜的希臘神話中的安泰之所以力大無比，是因為他是地神蓋婭之子。每當他力不從心的時候，他就會往地上一躺，就獲得神一般的力量。任正非自比安泰，“這些年來進步最大的是我，從一個‘土民’，被精英們抬成了一個體面的小老頭”。這再度回到了“集體領(lǐng)導力”的主題。

管理學上有“交椅式領(lǐng)導力”(Chair Leadership)與“長凳式領(lǐng)導力”(Bench Leadership)的說法，基業(yè)長青的公司都是完成了從前者向后者的轉(zhuǎn)換。任正非要說的，正與此相通。他與其說是在講華為的歷史，不如說是在為華為傳經(jīng)和立法。他不是在“我注六經(jīng)”，而是“六經(jīng)注我”。關(guān)于華為的歷史，他也許并沒有全然“說出了某種真實的東西”，但卻“真實地說出了某種東西”。他在說華為今后該朝什么方向走——“一江春水向東流”。他的語氣樂觀而豪邁，但心里不是沒有隱憂的。在李煜的原詞中，“一江春水向東流”的前一句，正是“問君能有幾多愁”。

蒙牛的真實身份

前些天為某媒體制作一個關(guān)于蒙牛“致癌門”的小節(jié)目，出乎意料又在意料之中地被封存。仍然犯錯，仍然辯解，仍然封殺?？梢灶A見，這家竟然仍然活著的企業(yè)會再度重復這個循環(huán)。討論蒙牛還能活多久也許意義不大，因為“竟然仍然活著”的企業(yè)不止這一家，這早已超出了商業(yè)的邏輯。但有一點還是值得探討的：一家企業(yè)為什么會眼睜睜地陷入“墨菲定律”所說的“一旦出錯便一錯再錯，錯到極致”的宿命?為什么有的企業(yè)會感染上類似于“獲得性免疫系統(tǒng)喪失綜合癥”的病毒，使企業(yè)幾乎喪失自我糾錯能力?

那些令人憤懣的笨拙、老套的公關(guān)手法已經(jīng)效果甚微——封口沒能阻擋網(wǎng)站“被黑”，辯解沒能阻擋111億市值的蒸發(fā)和銷量接近40%的下降。短時間內(nèi)在體量上成為“巨人”的蒙牛，在心智上一直是一個“未成年人”。顯赫的成功讓蒙牛全然無視這一基本面。被延期的戰(zhàn)略、運營、文化上的諸多欠賬，不會因為被遺忘而被勾銷，反而會像雪球一樣越滾越大。這個越滾越大的雪球就成為蒙牛隱形而巨大的“負資產(chǎn)”。“先建市場，再建工廠”的經(jīng)營策略，其效果在初期的確顯著，但也為蒙牛植入了以公關(guān)、營銷為原動力的管理基因。蒙?？瓷先ヒ恢笔且患乙蕾囉趶妱莸墓P(guān)、廣告推廣的產(chǎn)品營銷公司，一家善于勾兌、“擺平”的公關(guān)公司，而不是一家具有嚴格的供應鏈管理和風險防范體系的食品提供商。

在一次次的犯錯和一次次的僥幸過關(guān)之后，蒙牛從未反省過這些問題：到底是什么樣的結(jié)構(gòu)性的原因?qū)е铝藛栴}成系列地、“可持續(xù)”地產(chǎn)生?在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、激勵機制、信息傳遞、決策流程，以及在企業(yè)領(lǐng)導人頭腦中，到底存在著什么系統(tǒng)漏洞?如何讓過分依賴于粗放的市場營銷策略的公司實現(xiàn)基因突變?

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