過了二三月，各個公司的績效評估已經完成了，對于企業(yè)來說，這是一個提拔員工的時候；對于員工來說，這是一個“升官”的時刻。那些業(yè)績好的員工會被提拔為初級管理者（第一類新官），那些業(yè)績好的經理人會更上一個臺階，成為高一層級的管理者（第二類新官）。
還有一部分經理人，由于各種原因，離開了原來的公司，跳到其他公司尋找自己的前程（第三類新官）。
無論哪種情況，總之，一大批“新官”上任了。
新官上任自然是件好事，但好事往往多磨。無論是哪種新官，都面臨著角色和環(huán)境的變化給他們帶來的形形色色的管理困惑，往往這些困惑不能得到及時解決，就會成為阻礙他們成長的絆腳石甚至會斷送他們的前程。
《人力資本》就“新官上任容易遇到的問題”在經理人中做了小型調查，總結出5個最普遍的問題。本期特別策劃將通過對案例的分析與解讀，幫新官們掃除前進路上的“攔路虎”。


問題一：老員工挑戰(zhàn)我！
遇上程度：
第一類：★★★★★
第二類：★★★★★
第三類：★★★★★

案例：
陳浩最近為是否開掉一個老員工很為難。由于上任總監(jiān)離職，陳浩兩個月前被提升為某廣告公司的設計總監(jiān)。在設計部，只有馬飛和陳浩是一同進公司的老員工，其他人都是后來進公司的。兩個人的業(yè)務能力差不多，公司之所以提升陳浩，是看中了他執(zhí)行力強和踏實的特點。
提了陳浩沒提馬飛，馬飛和陳浩以前兄弟般的情誼立刻開始起了變化。馬飛不僅經常無故遲到，而且，總是故意反對陳浩的決策。陳浩不想因為自己的提升破壞了和馬飛的關系，總是私下提醒馬飛，可是，馬飛絲毫沒有改變。讓陳浩著急的是，馬飛的一些行為已經開始影響到部門中其他年輕員工。陳浩想開掉馬飛，可是一來覺得自己剛上任就開掉老員工影響不好，二來，馬飛在工作上沒有什么可挑剔的。陳浩陷入了無限的煩惱中，如果這個事情處理不好，他往下的工作該怎么進行呢？

北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（原新華信管理咨詢）顧問：宋煒
分析：
來自老員工的挑戰(zhàn)無疑是新官上任后最常遇到的問題。站在老員工馬飛角度看這個問題：原先是同事關系，大家有著兄弟般的情誼，現在轉瞬間成了上下級關系。人非草木，孰能無情。老員工有一些出格的舉動也可勉強稱得上合乎情理。
陳浩要開展工作，就不得不對出格的舉動開戰(zhàn)。不過他必須小心謹慎，三思而行，因為如果處理不當，要么會喪失一名經驗豐富的老員工，要么會使團隊的士氣受到負面影響；從個人來講，也面臨著失去一個“兄弟”的遺憾?？梢哉f，這是一個兩難困境。
既然難有萬全之策，那就不必非得尋求完美不可了。只須把握一點，那就是“坦誠”。

解決思路：
陳浩應明確一個問題：自己當前最要緊的事情是什么？答案不難獲得，那就是：消除馬飛的怨氣，提高團隊的士氣。明確了目標，那他必須推心置腹地與老員工深聊一次。
其一，拉感情。雖然現在從職位上講，我是你的上級，但我內心始終把你當作兄弟，多年的情誼可不能因此失去……
其二，談事情。老實說，最近你的行為不太好，而且影響到了其他同事，希望你能夠盡快改正。如果我在工作中有不對的地方，作為多年老同事、好兄弟，你明確地指出來，我一定改……
其三，繪前景?，F在我們這個團隊并非我私人財產，我們團隊的成績屬于我們大家，也屬于你。你以前的成績大家有目共睹，希望你努力工作，我會盡己所能為你創(chuàng)造發(fā)展機會……
其四，下通牒。說真的，我也曾考慮過請你離開我們這個團隊，但我絕不忍心那么做。不過，就像我剛才所講的，團隊是大家的，是公司的，所以我會盡全力維護團隊的利益……
當然，在溝通過程中，表達方式可以多種多樣，但必須堅持“坦率”的原則；同時表達清楚兩點，我們是一個整體，利益是一致、而非對立的；我的出發(fā)點是團隊利益，我保留采取措施的權力。
此外，陳浩自己也必須想清楚，馬飛并不是“工作上沒什么可挑剔的”，他總是遲到，而且故意反對上司決策，給年輕員工以負面影響，這些決非一個合格員工所為。倘若陳浩坦誠地與馬飛溝通以后，后者仍是我行我素的話，那他完全可以請馬飛走人，不用顧慮什么。首先，馬飛的行為并不像一個兄弟，而且，如果不對這種影響團隊利益的行為采取手段，他自己的威信更加無法樹立。


問題二：既做業(yè)務，又做管理，怎么平衡？
遇上程度：
第一類：★★★★
第二類：★★★★★
第三類：★★★

案例：
一天下午，正忙于一個緊急研發(fā)項目的某管理技術有限公司的技術主管閻濤接到上司的投訴。“員工反映公司的網絡癱瘓很久了一直恢復不了，怎么回事？”聽著上司的問話，閻濤有些摸不著頭腦。
自己管著的工作出了問題，居然自己不知道，還要讓上司提醒。閻濤很不是滋味。
原來，閻濤是公司研發(fā)部門最出色的工程師，很快，被提拔為項目主管，手下管著4個兵。從此，成了又要做業(yè)務，又要管理下屬的官。平時不忙的時候，閻濤覺得管著這個小團隊還可以?？墒牵蟼€月，一個新項目上馬，而且時間要求很緊。業(yè)務能力最強的閻濤立刻投入了研發(fā)工作。由于精力有限，一心忙于研發(fā)的閻濤，很自然地疏忽了對下屬的管理。恰恰在這時，公司的網絡出了問題，而負責網絡維護的下屬卻不在公司。
“作為一個新官，我既要做業(yè)務，又要做管理，有時候，很難兩頭兼顧，我真的不知道怎么辦？”閻濤至今都為這個苦惱著。

北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（原新華信管理咨詢）：黃文穎
分析：
管理者實際上是一個角色。好的管理者會有很強的“角色感”。管理者首先是“身體力行”者，同時是“老師”、是“教練”、是“戰(zhàn)友”。成功的管理者是能夠在不同的角色之間轉換并且運用自如。
再看看案例中主人公，在擔任工程師時，他能夠靠自己“單打獨斗”做出驕人的業(yè)績，那時候他的角色就是一個低頭做事的人，做好自己的事情就是自己的職責。而現在，他提升為“主管”，組織賦予他更多的職責，在組織中所扮演的角色從自己轉變成能組織他人、指導他人、影響他人甚至能夠改變他人的人。
但是，閻濤所做的，與當“工程師”時的角色無二，甚至是更加努力地去做一個最最能干的“員工”，員工只顧做事就可以了。所以案例主人公就認為：業(yè)務就是業(yè)務，管理就是管理，兩者是矛盾而且是不可兼顧的。管理角色感的缺失，使他對業(yè)務僅理解為一個人能力之內的事情，因此常常會越俎代庖。試想，當業(yè)務超出一個人的能力的時候怎么辦？勢必需要組織他人相互協助共同去完成。而且業(yè)務越超出個人能力，團隊的力量就越重要，管理的作用就發(fā)揮出來了。
管理者角色感的缺失，不一定是主觀上不知道，而是不知道該怎樣進入角色。這種問題不僅有個人方面的原因，而且有其產生的客觀原因。
其一：公司將業(yè)務骨干提拔為管理者作為惟一的晉升渠道。只有業(yè)務能手才能當“官”，但是業(yè)務能手所應具備的素質和做管理者所應具備的素質有很大的差異。甚至有些人是“天生”不愿意當“官”，寧愿關注技術與業(yè)務。但是這在單一狹窄的通道里似乎是不可能的，這就造成有些人不得已去做自己不擅長的事情，結果搞得“閻濤”們身心俱疲、狼狽不堪。
其二：沒有天生的管理者，好的管理技能需要后天的學習和練習。但是，大多數的企業(yè)缺乏對管理技巧與方法的必要培訓，而且個人也缺乏學習必要的管理理念和管理知識。

解決思路：
基于以上問題的分析，對于“閻濤”們來說：
第一，要努力克制自己單打獨斗的強烈欲望，盡管那樣做事會很快。學會教授與管理你的下級是你首要的任務。盡管剛開始你看起來會很蹩腳。但是再蹩腳的主管也要勝于一個能干的員工。
第二，學習掌握管理技巧，通過自己的實踐摸索最佳的行為方式，形成個人具有特點的管理模式。


問題三：如何帶隊伍？
遇上程度：
第一類：★★★
第二類：★★★★★
第三類：★★★★

案例：
常青從銷售主管升任銷售經理3個月后的一天，上司讓他去辦公室談談。常青琢磨著上司叫自己會有什么事呢？不會是因為同事關系的事，自從上任以來，為了體現自己沒有架子，常青對每個下屬都很親切，沒有什么過節(jié)兒；即使下屬犯了錯誤，常青最多說句，下回改正。也不會是為了業(yè)績的事，雖然自己上任以來，業(yè)績沒有大幅度增長，但也沒比上任差，而且也完成了公司交給的任務；常青一邊琢磨著，一邊推開了上司辦公室的門。
上司沒跟常青客氣，就看門見山了。“你知道嗎，你的下屬對你意見挺大的？”常青聽了嚇了一跳，腦袋快速轉了幾轉也想不出下屬會對自己有什么意見？“我對他們很好??！”常青在上司面前叫起了屈，“都很少對他們紅臉。”“就是因為這個。”上司沒給常青繼續(xù)說下去的機會。“你的下屬是這樣投訴你的，說你是個老好人，對他們要求不夠嚴格，跟著你這樣的上司他們覺得成長慢。記住，你現在是經理了，對下屬的成長是負有責任的。”聽著上司最后這句話，常青若有所思。

資深職業(yè)顧問：白玲
分析：
常青這個新官，只做出了“官”的樣子，卻沒有做出“官”的成果，他的理解是有誤區(qū)的。和一般人相似，他以為，能夠對下屬和善、寬容的上司，就是好上司，能夠以身作則的上司就能夠得到下屬的支持，其實不然。
對于下屬而言，越來越看重自我的成長和業(yè)績，而不是一團和氣。盡管面對嚴厲的批評，下屬會有抱怨，但是他們抱怨的是態(tài)度，本質上，下屬還是喜歡能夠真正輔導自己成長的上司。而常青具備了良好的態(tài)度，但是忽視了最本質的“輔導”。
當一個新官上任的時候，首先要學會的是：如何定標準、如何提高工作效率、如何確保工作業(yè)績；其次要幫助每一個下屬理解這些理念和方法；最后是不斷監(jiān)控和幫助解決下屬可能遇到的各類問題。
常青，還需要轉變觀念，真正地理解“官”的含義。
　　
解決思路：
常青要想做一個真正受下屬認可的管理者，就要開始角色轉變，用職業(yè)化工作方法來管理，輔助以良好的態(tài)度，將會產生明顯的效果。
帶下屬，要確定清晰的目標。業(yè)績提升是企業(yè)和下屬們共同的任務，落實在每一個人，需要在產品理解、客戶認識、工作量、售后管理等方面有明確的目標，讓下屬看到自己的方向。
帶下屬，要用明確的標準要求他們，督促他們。這是幫助下屬成長的有效方式，不要因為標準高，下屬有壓力而降低標準，更不要因為督促下屬成長辛苦而放棄要求。在標準這個問題上，只要確定了相對清晰的標準，就要堅持下去。
帶下屬，要學會輔導下屬。這一點常青應該有更多的優(yōu)勢，因為從實戰(zhàn)中成長起來的常青具備了很多實用的工作方法和技巧；但是要注意的是，不要用自己的方法強加于他人，而是要根據每一個人的特點，輔助他們不同的方法，和下屬緊密溝通是很重要的。
常青將會經常面臨著各種不同的反饋，每一個反饋都不是對于工作的否定，而是對工作提出了更高的要求。這個過程好像“登山”，到達一個營地就要休整一下，補充能量，然后再到下一個營地。每個營地中的老板、同事、下屬、專家的反饋都是最好的補養(yǎng)資源，要妥善利用。


問題四：上司信任我嗎？
遇上程度：
第一類：★★★
第二類：★★★★
第三類：★★★★★

案例：
春節(jié)過后，張?zhí)m完成了自己職業(yè)生涯中的一跳，從某網站的市場經理的位置跳到了一家IT公司做市場經理。挖張?zhí)m來的上司，曾經和張?zhí)m在工作中有過合作，對張?zhí)m的工作能力比較了解。張?zhí)m想，雖然公司不一樣了，但一來，自己干的還是老本行，二來上司對自己還算了解，可以甩開手大干一番了。可是，事情并沒有像張?zhí)m想象的那樣。
作為市場經理，張?zhí)m是有權力把新聞稿最后定稿的?？墒?，每次要出新聞稿了，上司總要她拿給他看一下。而且，總是會提出在張?zhí)m看來的小問題。張?zhí)m甚至看到，上司有時會越過她，找到她的下屬去詢問一些屬于她管的事情。
張?zhí)m有些納悶，上司是不信任自己的能力呢，還是有什么其他想法？本來，想大干一番的張?zhí)m現在卻愁眉不展，不知如何是好！

北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（原新華信管理咨詢）顧問：劉航平
分析：
估計張?zhí)m現在的心情可以用兩個字概括——“郁悶”，本來是“開門紅”的有利條件：“一來自己干的還是老本行，二來上司對自己還算了解”，真是“可以甩開手大干一番了”?？墒鞘屡c愿違，與新上司的合作非但沒有受重用的成就感，還遇到新上司親自過問她有權決定的事情，挑出她認為微不足道的小問題，甚至還發(fā)生新上司越級管理的現象?？梢耘袛鄰?zhí)m的“郁悶”是有道理的，但是“愁眉不展”只會讓工作積極性打折扣，如果影響了工作績效，很可能還會遭到上司的責怪！所以與其懷疑上級是否信任自己，不如把心中的疙瘩解開，“解鈴還需系鈴人”，需要先做好了解上司的功課。

解決思路：
功課一：了解上司的工作風格。有的上司是“抓大放小”，工作風格比較粗枝大葉，也有的上司“關注細節(jié)”，可能顯得謹小慎微。上司把張?zhí)m有權決定的稿件都要親自過目，很可能上司的工作風格就是“關注細節(jié)”。作為下屬，在無法改變上級工作風格的情況下，必須學會適應，適應新工作環(huán)境的一個重要方面就是適應新上司的工作風格，讓自己的工作風格和上司的合拍，這樣工作起來才會有默契。張?zhí)m可以通過觀察上司對其他下屬的工作指導，對文件審閱的細致程度，甚至是上司的著裝等方面判斷上司的工作風格。關于上司提出的看似微不足道的小問題，作為新來的市場經理，張?zhí)m也輕視不得。一方面上司的經驗可能更豐富，看問題更全面；另一方面作為市場經理，上司就是張?zhí)m的內部客戶，對于客戶提出的問題，哪怕是細微的方面也不容忽視。
功課二：與上司進行一次有效的溝通。曾經的合作并不代表上司對張?zhí)m的工作能力完全了解，尤其是張?zhí)m剛到公司，上司也許還在多方面觀察張?zhí)m的工作情況。“上司有時會越過她，找到她的下屬去詢問一些屬于她管的事情。”關注細節(jié)的上司大多喜歡親歷親為，但是張?zhí)m也不是完全被動地適應。建議張?zhí)m努力和上司進行一次非正式的溝通，比如中午的工作餐時間等，在工作之外的輕松氣氛中，更能把“心結”談開?？梢韵扔筛兄x上司挖自己過來的“知遇之恩”開始，漸漸過渡到聊聊自己目前的工作情況，聽聽上司對自己工作的評價和期望。這次溝通的目的在于弄清兩點：一是驗證上司的工作風格，如果上司真的非常關注細節(jié)，那么自己以后就必須多加注意；二是如果上司真的對她的工作不是很放心，才進行越級管理，張?zhí)m可以表示自己安心努力工作的決心，讓上司放心。
踏入新的工作環(huán)境，與其猜測上司的看法，不如抓住機會，提升工作業(yè)績，同時和上司保持通暢的溝通，建立信任。


問題五：要不要向上司提出反對意見？
遇上程度：
第一類：★★★★
第二類：★★★★
第三類：★★★

案例：
張洪剛被提拔為某網絡技術有限公司人力資源主管后，由于社會上流行平衡計分卡，公司也開始醞釀推行平衡計分卡。但作為人力資源的專業(yè)人士，張洪卻認為，公司是個小公司，這個時候推行平衡計分卡顯然是在趕時髦，并不合適。這樣做的結果只能浪費時間和錢，而得不到好結果。
雖然有這樣的想法，張洪卻一直猶豫著是否要向老板提出。畢竟，自己是個剛剛被提拔起來的小主管，也不知道老板對自己的態(tài)度，剛做主管就否定老板的決定，是不是太魯莽了。另外，自己雖然覺得自己的想法對，但仍然缺乏自信。雖然，自己是為公司好，萬一自己的說法不被老板認可，或者老板認為自己太愛表現，還有可能斷送了自己的前程。張洪為此猶豫不決。

北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司（原新華信管理咨詢）顧問：劉航平
分析：
張洪現在只是看到向上司提出反對意見的風險，“萬一自己的說法不被老板認可，或者老板認為自己太愛表現，還可能斷送了自己的前程”。但是他沒有發(fā)現不提反對意見的潛在風險：如果張洪的看法是正確的，公司不適合推行平衡計分卡，但是老板在沒有聽到反對意見后，執(zhí)意要推行，作為人力資源主管的張洪在推行平衡計分卡過程中是首當其沖的一員。如果做的事情已經不正確，如何能夠執(zhí)行正確呢？推行不下去的時候再向上司提出推行平衡計分卡的異議，要么有為執(zhí)行不力找借口之嫌；即使老板想通了，面對在推行平衡計分卡上已經耗費的人力財力，老板很可能會責怪張洪為什么不早說，偏當事后諸葛亮。

解決思路：
作為剛被提拔的新官，張洪慎重考慮“要不要向上司提出反對意見”是無可非議的，但事實上，對老板不能一味的盲從，關于反對意見，關鍵要看說什么，怎么說！
說什么——如果僅僅是告訴老板“小公司不適合推行平衡計分卡”，相當于給老板出了個難題，又沒有解決方案，老板當然不高興了，最重要的是需要給老板提出解決方案。很多中小企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模擴大和利潤增加的同時，一些管理問題也浮出水面，并且日益突出；老板們?yōu)榇祟^疼不已，于是對流行的管理工具難免追捧，不顧自己企業(yè)的實際情況。張洪作為人力資源的專業(yè)人士，可以從專業(yè)角度對目前公司究竟應該如何進行績效管理進行分析，提出解決方案。提出方案前，需要和老板進行有效的溝通，了解老板推行平衡計分卡的目的，抓住老板最關心的問題提出可操作性的解決方案。事實上，經過深思熟慮和充分準備，向老板提供正確的數據和充足的信息，幫助老板決策，老板會欣然答應的。因為通常建設性意見是最受歡迎，最易被人接受，反正大家的目標都是為了提升公司績效，不同的方法是殊途同歸。
怎么說——準備好說什么，還需要思考怎么說，老板更容易接受。這需要注意企業(yè)文化氛圍和老板的溝通風格。有時候改變老板的決定并不是有充足的證據就能夠做到的，需要從側面影響老板。如果企業(yè)文化是比較民主，老板愿意聽取下屬的意見，那么問題不大。麻煩的是企業(yè)文化相對比較專制，老板很難接受別人的建議，這時需要在引起老板的重視、達成共鳴的基礎上“推銷”自己的方案。比如解決方案的基調最好是肯定老板推行平衡計分卡的想法是非常具有戰(zhàn)略性的，而自己的方案著眼于如何結合公司實際情況，推行平衡計分卡提升公司績效的精華。
只要處理得當，向老板提出反對意見，也是一次亮出自我、獲得老板的贊賞、贏得信任的機會！

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