近日，聽到一家公司的總裁說，他的公司準(zhǔn)備推行末位淘汰制，我于是就問他為什么要推行這種考核機(jī)制。他跟我說他看到很多公司都在實(shí)行這樣一種考核制度，感覺他所在的公司也應(yīng)該推行。我于是就問了他們公司目前的經(jīng)營管理狀況，尤其是詳細(xì)了解了人力資源管理的水平和現(xiàn)狀，聽了他的介紹后，我不禁為他擔(dān)心起來，同時，也讓我想起了管理學(xué)理論中的競爭協(xié)同律。

“系統(tǒng)內(nèi)部的要素之間以及系統(tǒng)與環(huán)境之間，既存在整體同一性又存在個體差異性，整體同一性表現(xiàn)為協(xié)同因素，個體差異性表現(xiàn)出競爭因素，通過競爭和協(xié)同的相互對立、相互轉(zhuǎn)化，推動系統(tǒng)的演化發(fā)展，這就是競爭協(xié)同律。”

組織競爭協(xié)同律明確的指出了任何一個組織系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間的關(guān)系都是競爭與協(xié)同并存的，忽視其中任何一方的發(fā)展都會造成組織發(fā)展失衡。組織系統(tǒng)內(nèi)的競爭機(jī)制使個體自身的發(fā)展充滿動力，但缺容易引起系統(tǒng)整體性的減弱甚至喪失。組織系統(tǒng)內(nèi)的協(xié)同機(jī)制使組織內(nèi)不同性質(zhì)的個體之間緊密協(xié)作，從而產(chǎn)生大于個體之和的整體能力，但往往會引起組織過于保守與穩(wěn)固，喪失發(fā)展機(jī)會。

我們無意照搬照抄競爭協(xié)同律應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理，但組織競爭協(xié)同律提醒我們，經(jīng)營企業(yè)一定要考慮到企業(yè)組織作為一個系統(tǒng)具有平衡的需求，否則，就如中醫(yī)所講，人體作為整體系統(tǒng)，只有陰陽調(diào)和，系統(tǒng)才能平衡，否則，就會失衡，外部病菌就會乘機(jī)而入，侵入機(jī)體，各種疾病就會接踵而來。

當(dāng)前，我們很多企業(yè)只一味地在企業(yè)塑造競爭氛圍，通過實(shí)施末位淘汰制等鼓勵員工間開展激烈的競爭。需要承認(rèn)的一點(diǎn)是，這樣的管理的確在一定程度上優(yōu)化了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，也給企業(yè)帶來了業(yè)績的快速增長。但同時我們也看到，當(dāng)外部市場競爭加劇的時候，單純依靠內(nèi)部競爭促進(jìn)發(fā)展的企業(yè)衰退的步伐往往也是比較快的。過于重視員工間的競爭，使得企業(yè)長期忽視組織系統(tǒng)建設(shè)，內(nèi)部協(xié)同機(jī)制缺失，作為個體的員工雖然可能都很出色，但作為整體的組織則如一盤散沙，缺乏整體戰(zhàn)斗力，內(nèi)耗嚴(yán)重（為了確保自己在競爭中勝出，各員工都是八仙過海各顯神通，為了在競爭中勝出，避免被淘汰，甚至置企業(yè)利益于不顧。凡事都只考慮自己的前途和利益，企業(yè)內(nèi)部宛如徒手博弈的戰(zhàn)場，誰都不想把自己掌握的信息告訴對方，更不想去主動幫助別人，承擔(dān)責(zé)任，好事都搶著做，“壞事”“難事”能推多遠(yuǎn)就推多遠(yuǎn)，推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。）。在團(tuán)隊(duì)協(xié)作和企業(yè)整體作戰(zhàn)能力即組織能力逐漸成為影響企業(yè)成長和發(fā)展的關(guān)鍵要素的時候，這類忽視組織發(fā)展，內(nèi)部嚴(yán)重失衡的企業(yè)將很難戰(zhàn)勝競爭對手，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

曾經(jīng)有一家國內(nèi)曾經(jīng)很知名的企業(yè)，我們姑且稱之為A公司，依靠內(nèi)部競爭機(jī)制的創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，僅用不到5年的時間成為國內(nèi)家喻戶曉的行業(yè)市場占有率第一的企業(yè)。但這家企業(yè)僅在第一的位置上做了一年便跌下神壇，迅速走向了下坡路。為什么會這樣？因?yàn)楫?dāng)這家企業(yè)作為行業(yè)追隨者時，還不足以引起行業(yè)競爭對手的足夠重視，但當(dāng)其成為行業(yè)領(lǐng)頭羊時，企業(yè)自然就成為大家研究的對象。競爭對手經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，A公司最大的優(yōu)勢就是實(shí)施了一套鼓勵員工間競爭的激勵機(jī)制，正是這套激勵機(jī)制推動了企業(yè)的快速增長。但同時也發(fā)現(xiàn)，A公司由于長期忽視整體實(shí)力的而提升和核心競爭力的建設(shè)，企業(yè)其實(shí)并沒有什么核心能力，組織能力非常差，部門間也好，員工間也好，根本沒有協(xié)作和組織，協(xié)同和團(tuán)隊(duì)的概念在這家企業(yè)里根本不存在。在A公司里，無論遇到什么問題，都提倡和依靠個人的努力去想法解決，而不是動用組織的力量，依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作去應(yīng)對。

競爭對手們發(fā)現(xiàn)這一問題后，紛紛展開內(nèi)部資源的整合和運(yùn)營機(jī)制的調(diào)整，期望通過強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，提升組織整體能力去應(yīng)對A公司的競爭。由于很多同行企業(yè)以往都有很好的資源積累，組織內(nèi)部的協(xié)同基礎(chǔ)和整體的競爭優(yōu)勢要遠(yuǎn)好于A公司，所以當(dāng)這些競爭對手們以組合拳的形式與A公司單槍匹馬式的運(yùn)營展開競爭后，A公司立即不知所措，只有招架之功，沒有還手之力，在員工紛紛離職后（像A公司這樣的企業(yè)其實(shí)只是表面上重視員工能力和成長，其實(shí)眼里只有利益，這樣的企業(yè)理念往往是誰能給我多賺錢我重視誰，今天張三創(chuàng)收最多，我重用張三，明天李四創(chuàng)收最多，我就重用李四。無論是干部還是員工在這樣的企業(yè)里其實(shí)是沒有任何安全感和歸屬感的，有的只是個人的名和利。這樣的企業(yè)，這樣的一群員工，在企業(yè)遇到困難時一定是樹倒猢猻散的。對于這樣一種結(jié)果，我們不應(yīng)責(zé)怪員工，因?yàn)樵斐蛇@種局面的是企業(yè)失衡的經(jīng)營管理方法。），企業(yè)最終為自己那種飲鴆止渴式的快速增長模式埋了單，走向了沒落。

我們再來看看B公司的案例，B公司成立時間也是5年左右，但自成立以來企業(yè)發(fā)展迅速，僅用3年時間就發(fā)展成為行業(yè)翹楚，其市場占有率仍在不斷擴(kuò)大，與同行業(yè)競爭對手只是依靠價(jià)格和數(shù)量參與市場競爭不同的是，該公司的成功依靠的是企業(yè)內(nèi)部的高度協(xié)同，老板以富有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略眼光精心設(shè)計(jì)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營流程，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部各崗位員工間和各部門間的協(xié)同，而不是只依靠員工的單打獨(dú)斗發(fā)展企業(yè)，企業(yè)所有的激勵考核機(jī)制都突出強(qiáng)調(diào)內(nèi)部協(xié)作和組織。同時，從創(chuàng)業(yè)初期伊始，企業(yè)便對員工的個人成長和發(fā)展機(jī)制作出了設(shè)計(jì)，希望在企業(yè)發(fā)展的同時，員工也能獲得成長，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的平衡發(fā)展。

經(jīng)過長期的努力，B公司形成了獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，能夠研發(fā)生產(chǎn)出國內(nèi)最好的、代表行業(yè)發(fā)展趨勢的同類產(chǎn)品，并能夠在最短的時間內(nèi)以極低的成本將產(chǎn)品提供給終端客戶。而這個企業(yè)賴以成長和發(fā)展的核心組織能力就是在專業(yè)化分工基礎(chǔ)上形成的部門間及員工間的高度協(xié)同。公司的組織績效遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)效率、人均效益、人員穩(wěn)定性、市場反應(yīng)速度、客戶服務(wù)滿意度等方面指標(biāo)上遠(yuǎn)超同行業(yè)。

從A、B公司的案例中，我們可以看出，對于企業(yè)組織內(nèi)個體員工之間的相互作用，既要看到競爭的一面，也要看到協(xié)同的一面，對兩方面都要加以重視。企業(yè)的經(jīng)營管理工作，必須注重系統(tǒng)性和全面性，在提倡員工個體發(fā)展和成長的同時，必須關(guān)注組織發(fā)展注重企業(yè)整體組織能力的打造和提升，只有這樣，才有助于形成企業(yè)相對競爭對手的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展（從組織發(fā)展的高度看待員工發(fā)展，只有企業(yè)和員工的能力都提升上來了，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展才有可能。）。

此外，企業(yè)在提高個體間競爭程度的時候，需要審慎考慮自己的企業(yè)是否具備實(shí)施末位淘汰類的考核機(jī)制，對于一個初創(chuàng)的企業(yè)，這樣去做可能會取得不錯的效果。但對于像本文開頭所說的那家公司，已經(jīng)成立10幾年了，員工流失率高達(dá)50%以上，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均18%的流失率。企業(yè)產(chǎn)品故障率近幾年持續(xù)攀升，客戶滿意度不斷下降，企業(yè)年?duì)I業(yè)額徘徊不前，人均利潤率不斷下降。此時如果推行加劇員工間競爭的考核機(jī)制，只會讓企業(yè)雪上加霜，而不會像企業(yè)所期望的可以以此一舉扭轉(zhuǎn)頹勢，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

任何一項(xiàng)制度的推行，都應(yīng)該考慮企業(yè)是否具備實(shí)施條件。對剛才提到的這家公司來說，其首先需要做的應(yīng)該是認(rèn)真分析企業(yè)這些關(guān)鍵指標(biāo)偏離正常標(biāo)準(zhǔn)的原因，并采取針對性的措施加以改善，當(dāng)企業(yè)經(jīng)過調(diào)整，經(jīng)營狀況向好，各類指標(biāo)趨于正常，企業(yè)具備一定的管理基礎(chǔ)的時候，無論是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理，管理體系與流程建設(shè)，還是企業(yè)文化、激勵機(jī)制、績效管理、人才發(fā)展等方面都已經(jīng)得到重視的時候，你再推行類似的競爭機(jī)制，由于配套措施比較到位，既考慮到了企業(yè)的需要，也考慮到了員工的發(fā)展需要，此時，這種考核機(jī)制作為一種良方，可以有效的牽引員工的目標(biāo)和努力方向，使其朝著企業(yè)所需要的方面發(fā)展，從而促進(jìn)企業(yè)的組織發(fā)展。但當(dāng)企業(yè)只一味的從企業(yè)的業(yè)績需要出發(fā)（其實(shí)企業(yè)除了應(yīng)該重視業(yè)務(wù)增長外，對組織發(fā)展更應(yīng)該重視，每出臺一項(xiàng)經(jīng)營管理舉措，都應(yīng)該考慮是否有利于組織的整體發(fā)展，有利于形成強(qiáng)有力的組織能力。），而不考慮員工需要的時候，此時，這種考核機(jī)制就是一味毒藥，吃了不但不能治病，還可能病情加重，甚至一命嗚呼。

總之，企業(yè)必須認(rèn)識到，競爭固然可以促進(jìn)所謂優(yōu)勝劣汰，提升經(jīng)營業(yè)績，但協(xié)同則可以提升組織適應(yīng)力，組織績效，有利于增強(qiáng)企業(yè)整合內(nèi)外部資源的能力，鍛造組織核心能力，提升組織整體競爭力，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下，后者似乎更容易助推企業(yè)形成核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展。

在復(fù)雜多變的市場環(huán)境里，現(xiàn)企業(yè)間的競爭早已是企業(yè)整體實(shí)力的競爭，企業(yè)內(nèi)部協(xié)同度的高低將直接影響企業(yè)的市場反應(yīng)速度，反應(yīng)能力，核心競爭力的塑造等。那些單純依賴員工間競爭推動成長的企業(yè)，在市場競爭不夠充分的時候，可以獲得不錯的發(fā)展。但一旦市場競爭充分起來，這樣的企業(yè)則很難有所作為（對那些舍我其誰的英雄式員工們來說，有難同當(dāng)似乎不是他們能承受的。）。只有那些資源整合能力強(qiáng)，組織能力優(yōu)秀的企業(yè)才能形成競爭優(yōu)勢，并適應(yīng)瞬息萬變的惡劣市場環(huán)境。對企業(yè)來說，可以從行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際出發(fā)，具體分析企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，以確定哪些地方應(yīng)以競爭機(jī)制為主，哪些地方應(yīng)以協(xié)同機(jī)制為主，通過構(gòu)建平衡的組織機(jī)制實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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