坐在航行輪船的船尾甲板上，可以看到輪船前行時形成的尾流，根據(jù)尾流就能判斷出輪船的運行情況：如果尾流是直線型的，說明輪船正在穩(wěn)定前行；如果尾流左右搖擺，可能就會令人懷疑輪船是否出了什么問題。 對人而言道理也是一樣，當(dāng)員工在公司服務(wù)的時候，他也會留下一條“尾流”，當(dāng)員工離職的時候，這個“尾流”也會停留一段時間。觀察“尾流”的狀況，可以分析組織的航船是否正常運行。那么該如何讓組織之船穩(wěn)健前行，如何讓離職員工在公司的經(jīng)歷畫上完美的句號，甚至有動聽的裊裊余音呢？

　　良性與惡性離職“尾流”

　　員工入職給公司帶來了生機，其實離職對于公司來說同樣也是一個機會，是組織改進(jìn)的機會。人力資源部有必要仔細(xì)觀察離職員工留下的“尾流”，透視“尾流”背后的深層次原因，從而進(jìn)一步采取措施糾正或改進(jìn)“尾流”。表1列舉了良性“尾流”與惡性“尾流”的不同表現(xiàn)。

　　大腦仍然在轉(zhuǎn)動—知識的“尾流”

　　三天前，老陳辭職離開了公司，準(zhǔn)備全家外出度假，沒想到該公司人力資源部與其原所在部門的電話卻不斷打來，原因是接替老陳崗位的新員工對情況不熟悉，崗位工作陷于癱瘓狀態(tài)，只好求救于他。

　　據(jù)有關(guān)管理咨詢機構(gòu)調(diào)查，開展工作所需的核心知識有70%存儲于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉(zhuǎn)移，接任者工作的開展就會大受影響。因此，管理離職員工的“尾流”首先應(yīng)是知識的“尾流”，離職員工最重要的價值是在公司期間創(chuàng)造的知識、建立的流程、發(fā)展的新技能與方法、客戶資源等。所以，企業(yè)應(yīng)盡量多的把離職員工大腦中的寶庫挖掘與留存下來，做好離職員工知識的延續(xù)管理。

　　那么具體又該怎樣操作呢？在員工提出離職請求并確認(rèn)無法挽留后，人力資源部應(yīng)利用這個雙向承諾的契機，一方面告知離職員工企業(yè)會尊重與支持其選擇并協(xié)助辦理相關(guān)離職手續(xù)，另一方面要向?qū)Ψ絺鬟_(dá)希望其保證崗位工作能夠順利開展下去的請求。人力資源部同時應(yīng)與所在部門聯(lián)系，建議立即指定工作交接人員（如沒有合適接任人選，也應(yīng)指定臨時交接人員），把離職時應(yīng)交接的信息、資料及步驟告知交接雙方，使離職員工清楚知道該如何交接、交接什么、向誰交接。

　　人力資源部應(yīng)提前擬好離職員工知識傳承“清單”，在交給離職員工的同時，讓所在部門負(fù)責(zé)人或接任者與其確認(rèn)“清單”的具體內(nèi)容，并督促對方落實。員工離職前應(yīng)完成的知識傳承工作有：

　　■ 明確崗位所需掌握的知識與技能；

　　■ 梳理崗位的工作流程，建立流程圖；

　　■ 整理已完成與未完成的工作；

　　■ 提出崗位工作需改進(jìn)與注意之處；

　　■ 整理提交崗位核心信息，如客戶資源等；

　　■ 知會內(nèi)外部客戶，幫助接任員工做好工作銜接；

　　■ 告知接任者在企業(yè)工作需注意的隱性規(guī)則；

　　■ 遵守保密協(xié)議與競業(yè)禁止的事宜，如沒有則補簽；

　　……

　　除了知識傳承“清單”外，人力資源部還要建立知識傳遞的流程與機制，推動業(yè)務(wù)部門一起把離職員工的知識盡可能多地發(fā)掘出來。

　　■ 識別出哪些員工最能接替崗位工作，可能的話立即指定接任人；

　　■ 指定兩個以上交接人，除了未來的接任者，還可以選一個善于發(fā)現(xiàn)與提出問題，學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力強的員工；

　　■ 識別出最關(guān)鍵的、最不能流失的知識，要求離職員工將其流程化或文字化；

　　■ 設(shè)定“知識交接”的計劃，對交接雙方提出期望，明確交接的方式與階段性目標(biāo)，同時表示公司會履行對離職員工的承諾，比如縮短離職時間、寫推薦信、工資的支付等；

　　■ 階段性評估交接效果與目標(biāo)達(dá)成情況，及時排除障礙，給予支持；

　　■ 讓離職員工主持一個內(nèi)部工作交流會或培訓(xùn)，傳遞崗位知識，讓其他同事了解與掌握；

　

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