二、戴爾上級是下級的保姆
　　眾所周知，戴爾公司在全世界應該算得上是“最逐利”跨國公司。比如：在成本控制方面，戴爾的原則是“不花錢辦大事或花小錢辦大事”，這是對員工最基本的要求。在戴爾，其中國公司的最高領導，每個月都要在全國各地飛來飛去，但他只坐經濟艙；更匪夷所思的是，中國區(qū)總裁在廈門工廠居然沒有正式的辦公室，他只能借用空閑的會議室辦公，如果會議室被他的部下用來開會，那他就只能站在會議室外面辦公了。因為戴爾認為，多花的錢、多余的活動都是可恥的浪費?！榱舜_保每一個經理人都能實現“用最低成本賺得最大利潤”，戴爾發(fā)明了“打分制”，目的是對經理人的管理行為進行不間斷的修正，以保障執(zhí)行力準確無誤地貫徹。打分制主要是看經理人的管理水平（由部下給上級打分），它將直接影響到經理人的收入和升遷。如果某個經理得分低于公司最低的分數線，他就沒有升遷的機會，除非他下次把工作做好。這樣的調查是由一家國際知名的調查機構完成的。在戴爾公司內部，有一個部門叫做“消費者關懷中心”，負責直接對用戶的反饋、意見、產品的返修率做一個綜合打分，如果低于戴爾公司制定的基本指標，所有的高級經理都將拿不到當月獎金。“所以，經理人必須迅速解決客戶問題，遇到投訴也要立刻去了解?？傊欢ㄒＷC服務質量。”
　　除了利用打分制來對經理人的管理行為進行修正與調節(jié)外，對公司高層，為了更好地相互配合，戴爾在關鍵崗位還采取雙重負責制，即重大決策必須由兩個主管做出一致決定時方能實施。這種共同決策的方式既可以發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢，又可避免各自的不足，并在工作出現失誤時共同承擔責任。戴爾實行這種雙主管制的關鍵在于：權限雖然重疊，責任卻一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現結果。這是戴爾針對其各級子公司的重要管理手段，因為責任分攤、權力共享再加上富有挑戰(zhàn)的目標，就可以有效預防官僚主義的滋生。

　　另外，戴爾決策層和執(zhí)行層之間也是一種“量化關系”。戴爾公司的管理層向老板匯報工作也不用準備任何報告，他們只需要跟老板講“哪里為什么做得不好，哪里為什么做得很好”；他們必須要用數字說話而不是用報告匯報，這可能是戴爾公司最大的與眾不同之處。一般來講，用報告匯報的好處是，“績效表現好的地方你可以多寫，差的地方可以少些或者不寫”，你說什么，老板就得聽什么。但這種做法在戴爾就行不通了，因為老板通過ERP系統(tǒng)掌握的情況同你一樣多，他根本就不需要你提交任何報表。而戴爾公司的高層在看報表時，只關心報表中的最低數字。
　　這樣一來，戴爾高速增長的利潤，就落實在商業(yè)模式、優(yōu)秀的員工隊伍，以及強大的執(zhí)行力上。所以，戴爾的董事長有句口頭禪，“完成這件事情最有效率的方式是什么？”戴爾文化要求每花一塊錢要能賺回兩塊半，比如戴爾某部門與客戶共同組建技術攻關小組而要投入1000萬，那么該部門一把手在向上級申請經費的時候，就必須解答如何安全賺到2500萬的問題，以及如何省得越多？如何賺得更快？這才是戴爾最關心的部分。
　　寫到這里，我暗暗地豎起了大拇指，心想：“看來戴爾中國公司的決策者和執(zhí)行者的背后都有一只吃人的老虎啊。俗話說‘前有黃金，后有老虎’，前者是榮譽獎賞、后者是績效考核。”下面我們就先看看戴爾員工前方的黃金吧！
　　以戴爾銷售代表為例：對于每個公司而言，銷售活動都是拉動公司運轉的火車頭。只有銷售代表拿到了定單，公司生產線才會運轉，售后服務工程師才可以去安裝或者服務。財務部門、人事部門、市場部門才有資金圍繞銷售進行服務。研發(fā)部門也一樣的，他們按照銷售代表的建議來設計產品。如果戴爾產品在中國的銷售增長了，戴爾公司就會在中國擴大生產規(guī)模，擴大產品線，為銷售服務的其他部門就會隨著銷售的增加而發(fā)展壯大起來。相反，銷售部門的業(yè)務萎縮了，公司就要裁員，其他部門就會削減。
　　在戴爾，銷售代表被公司視為最關鍵的人物。在銷售過程中，任何人都可以被替換，而銷售代表是絕對不能被替換的，因為他們掌握著與客戶之間的關系。企業(yè)的每個人的薪水都是客戶付的，客戶可以說是企業(yè)每個人的衣食父母。在公司內部，銷售代表最貼近客戶，成了客戶的代言人。銷售代表因為有了客戶這把尚方寶劍，所以他們可以號令公司的任何部門和任何人，他們只要說：客戶希望我們怎樣怎樣，就沒有人可以用其他的理由與其爭論。銷售代表調動公司資源最有力的手段是銷售報表。在戴爾公司，上級的角色是銷售代表的保姆，只要銷售代表能夠拿到定單，銷售主管幾乎能為銷售代表做任何職責范圍內的事情。
　　然而，戴爾壓力最大的崗位也是銷售代表。他們的壓力主要來自銷售任務，他們還要負責使客戶滿意。如果客戶不高興，他們就必須去解決客戶的問題（包括客戶私人問題），否則客戶會停止采購。為此，戴爾公司給銷售代表的權力很大，他們可以直接調動工程師為客戶提供服務。銷售代表的最主要壓力是業(yè)績。他們的銷售業(yè)績很容易衡量，只要看每周銷售數字就一目了然。在戴爾公司，銷售代表的銷售數字每周都被統(tǒng)計出來并發(fā)給每個銷售主管，銷售代表也可以看到自己的銷售業(yè)績和排名，如果一位銷售代表的業(yè)績連續(xù)兩個季度都不好，那么他就要開始為自己找工作了。
　　而那些能夠超額完成任務的銷售代表則是戴爾公司的英雄。在戴爾公司的客戶服務中心有一個大鑼。如果有一個大定單進來，贏得定單的銷售代表就上去重重的敲一下，整個公司都回蕩起鑼聲，只有銷售代表有這樣的殊榮。銷售代表的薪水很高，戴爾的銷售代表超額完成任務后，他的獎金以工資的40%為基礎乘以四倍。例如，某銷售代表的月薪10000元人民幣，他的季度工資是30000元人民幣，如果他完成了季度指標，他的工資加獎金的總數是78000人民幣。戴爾優(yōu)秀的銷售代表一個季度拿到十幾萬元的薪水和獎金是很普遍的現象，曾經有一位銷售代表，他一單就完成了十倍的任務，他用一個季度的收入就買一輛奧迪A6。在戴爾，收入最高的人往往是銷售代表，有時甚至超過中國公司的總裁，完成銷售任務的銷售代表還可以抽取寶馬轎車。另外，銷售代表也最有機會獲得提升。幾乎每個戴爾高級主管都有銷售的經歷，因為沒有銷售的經歷，就很難具備為客戶服務的意識。因此，銷售經驗對于銷售代表以后的提升和發(fā)展有很大的益處。
　　總之，戴爾每一個銷售代表都很不簡單，要保住英雄稱號，要保住收入和工作，都不是輕易就能做到的。戴爾中國公司的理念是“成長、成長、再成長?。?！”　　

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