戰(zhàn)術(shù)性操作喪失空間
　　2010年至2011年，在宏觀經(jīng)濟(jì)還未進(jìn)入下行通道時，服裝行業(yè)就已經(jīng)有不少企業(yè)（以跨國品牌和國內(nèi)強勢品牌為主）遭遇了庫存高企問題，“工廠店”是這些企業(yè)解決過季庫存問題的“戰(zhàn)術(shù)性高招”。
　　我之所以稱之為“戰(zhàn)術(shù)性高招”，是因為它只解決了以往的過季庫存問題，但并未從根本上解決問題——舊的庫存問題沒解決，新的庫存還在積累。
　　“工廠店”本來應(yīng)該是應(yīng)急措施，可能還會持續(xù)開下去，甚至有些品牌服裝的直營店有全部變?yōu)?ldquo;工廠店”的傾向。
　　如果說2010年至2011年的“工廠店”還有效果的話，那么，2012年“工廠店”已經(jīng)幾乎失效，因為有太多的門店變成了沒掛“工廠店”招牌的“工廠店”。
　　如果說少數(shù)品牌打折促銷有效果的話，當(dāng)幾乎所有品牌的門店都在打折時，打折已經(jīng)幾乎沒什么效果了，不僅消化不了庫存，還喪失了利潤空間。
　　2012年“五一”和“端午節(jié)”小長假，服裝企業(yè)大力度的促銷，銷量卻趕不上平時周末的銷量。以往季末才采用的清倉促銷，現(xiàn)在季初就開始使用。
　　當(dāng)所有企業(yè)都意識到庫存危機時，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)喪失了戰(zhàn)術(shù)性操作的空間，處理庫存問題的操作手段已經(jīng)沒有多少選擇余地。不做促銷，銷量銳減；做促銷，銷量并沒有明顯增加。因為市場低迷時的需求以“剛需”為主，“剛需”對戰(zhàn)術(shù)性操作的敏感度并不高。
　　當(dāng)戰(zhàn)術(shù)性操作喪失空間時，從戰(zhàn)略層面解決問題，不再產(chǎn)生新的過量庫存，這是解決庫存問題的最根本措施。
　　擴(kuò)張與收縮并舉
　　首先，必須重新審視中國的營銷環(huán)境，適應(yīng)成熟的市場營銷環(huán)境。
　　行業(yè)逐步走向成熟，國家告別高速增長，寄望于未來增長解決當(dāng)前問題已經(jīng)不現(xiàn)實。
　　成熟市場的營銷應(yīng)該建立在細(xì)化數(shù)據(jù)分析的理性營銷基礎(chǔ)之上。比如，經(jīng)濟(jì)高漲時，很多企業(yè)制定下年增長目標(biāo)是理想化的30%～50%，即使這樣的目標(biāo)產(chǎn)生較大的庫存，經(jīng)濟(jì)增長總能夠消化掉。
　　在成熟市場環(huán)境，這樣的營銷模式必將置企業(yè)于萬劫不復(fù)之地。
　　企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注和研究宏觀經(jīng)濟(jì)形勢。除了關(guān)注GDP這個宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外，還應(yīng)該關(guān)注更多經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如PMI、PPI、CCI（消費者信心指數(shù)）、企業(yè)景氣及企業(yè)家信心指數(shù)、用電量等，這些指標(biāo)構(gòu)成對未來經(jīng)濟(jì)形勢的總體判斷。
　　其次，擴(kuò)張與收縮并舉。以擴(kuò)張消化庫存問題，以收縮解決贏利問題。
　　在現(xiàn)有市場和門店消化庫存，壓力太大；如果擴(kuò)張市場規(guī)模，就可以攤薄庫存壓力。畢竟，中國的渠道還比較長，渠道攤薄庫存的能力較強。當(dāng)然，逆勢操作擴(kuò)張畢竟面臨較大的壓力，但這恰恰是解決問題的正道。
　　某快消品行業(yè)兩家龍頭企業(yè)的操作手段對比很有趣：一家以大力度的戰(zhàn)術(shù)促銷為主，銷售并未明顯增長，利潤下滑很嚴(yán)重；另一家以市場擴(kuò)張為主，促銷力度小，不僅銷量增長明顯，利潤也沒有下滑。
　　消化庫存必然暴露企業(yè)的贏利問題。那些平時贏利能力較差的市場或門店，在經(jīng)濟(jì)下行時其窘態(tài)畢露，所以，當(dāng)斷則斷，以收縮解決費用高企的問題，從而騰出利潤空間。
　　再次，重新審視新環(huán)境下的消費者行為，并與宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)構(gòu)制定營銷策略。
　　經(jīng)濟(jì)下行最能顯露消費者的核心需求。我們看到，在經(jīng)濟(jì)下行趨勢下，仍然有一些品牌和產(chǎn)品逆勢增長，說明只要在研究消費者上下功夫，只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場。

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