老板總是最后一個(gè)知道壞消息的人，英特爾公司董事長(zhǎng)格羅夫?qū)Υ梭w會(huì)最深。在計(jì)算機(jī)芯片“浮點(diǎn)事件”中，英特爾損失了４．７５億美元之巨。當(dāng)公司幾乎所有人都知道這件事，當(dāng)媒體的責(zé)難鋪天蓋地襲來時(shí)，格羅夫才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性?？纱藭r(shí)災(zāi)難已經(jīng)發(fā)生，損失已經(jīng)不可避免。

　　英特爾曾經(jīng)試用一家軟件公司的新軟件，發(fā)現(xiàn)很多問題，當(dāng)格羅夫打電話告訴該公司總裁，對(duì)方仍然堅(jiān)持已見。當(dāng)格羅夫把這件事告訴信息技術(shù)部經(jīng)理時(shí)，她說：“呃，他總是最晚得知?！?

　　對(duì)于身居高位的老板們來說，壞消息必須“過五關(guān)，斬六將”才能傳到老板們耳朵里。對(duì)于那些好大喜功的老板們來說，壞消息可能永遠(yuǎn)也傳不到他耳朵里。部下們平時(shí)可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題時(shí)，可能達(dá)成驚人的一致。

　　我在某大區(qū)做市場(chǎng)調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)由于主導(dǎo)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，市場(chǎng)已經(jīng)處于危險(xiǎn)的邊緣。我問為什么不報(bào)告，大區(qū)經(jīng)理和辦事處主任說二個(gè)月前就已經(jīng)匯報(bào)過了。我再到零售點(diǎn)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)四個(gè)月前問題就已經(jīng)出現(xiàn)，零售商把問題反映到經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再反映到辦事處，辦事處反映到大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)花了二個(gè)月時(shí)間。我立即將此事作為一件“火燒眉毛”的事件報(bào)告老板，老板和其他高層領(lǐng)導(dǎo)將信將疑，又派出一個(gè)低級(jí)別的調(diào)查組去確認(rèn)是否屬實(shí)。作為當(dāng)事人看到整個(gè)事件的處理過程，我不僅感嘆：都愛用“火燒眉毛”來形容事態(tài)緊急，看來燒別人的眉毛與燒自己的眉毛還是不一樣。

　　為什么老板總是最后知道壞消息的人？在不同的管理體系和管理風(fēng)格之下，會(huì)有不同的原因。

　　一線人員通常是最早知道壞消息的人，即使他想把問題反饋給上司，卻不一定能解釋清楚。

　　當(dāng)壞消息出現(xiàn)時(shí)，部下總是傾向于自己解決，然后向老板“邀功”，而部下自行解決問題的過程，可能正是壞消息惡化的過程。

　　有句古話，紙是包不住火的，但部下總是心存僥幸，只有等到紙真的已經(jīng)包不住火的時(shí)候，才會(huì)讓問題曝露。

　　我在一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，老板每次考察市場(chǎng)時(shí)，區(qū)域經(jīng)理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇?fù)碇耙暡臁笔袌?chǎng)，簡(jiǎn)直象政府大員視察工作，有一次竟然把某批發(fā)市場(chǎng)賣假冒產(chǎn)品的商戶嚇得赴緊關(guān)門。這樣的視察肯定發(fā)現(xiàn)不了問題。俞雷不是曾經(jīng)講過花幾百萬元為博老板一笑的荒堂事情嗎？

　　還有一個(gè)企業(yè)的老板剛出辦公室，那些外派大員就已經(jīng)從秘書們的電話中知道了老板的動(dòng)向，趕緊調(diào)動(dòng)一切力量準(zhǔn)備老板的視察。市場(chǎng)工作已經(jīng)退居次要地位，讓老板滿意是第一位的。這樣的視察同樣不可能發(fā)現(xiàn)問題，只會(huì)掩蓋問題。

　　在層級(jí)化的管理體系中，層層匯報(bào)可能意味著層層掩蓋問題，至少會(huì)對(duì)壞消息進(jìn)行適合自己需要的“修正”。有一個(gè)營(yíng)銷老總干脆在營(yíng)銷大會(huì)上說，所有營(yíng)銷人員都不得繞過我直接向老板匯報(bào)。當(dāng)某個(gè)人“壟斷”了老板的信息源時(shí)，企業(yè)就永遠(yuǎn)沒有壞消息，只有災(zāi)難。

　　本土企業(yè)重視結(jié)果不重視過程的管理模式，更是無法防微杜漸。只有當(dāng)壞消息惡化到無法掩蓋時(shí)，才被迫傳到老板那里。

　　記得微軟的一位老總曾經(jīng)說過，微軟的信息化管理體系是這樣一個(gè)體制：管理上有層級(jí)，但信息的傳遞沒有層次。壞消息只要到達(dá)信息平臺(tái)，幾乎所有層級(jí)的管理者都能夠同時(shí)知道這個(gè)消息。

　　娃哈哈的宗慶后每年有２００多天泡在市場(chǎng)上，這種微服私訪的調(diào)研打消了基層經(jīng)理掩蓋壞消息的一切念頭。何況娃哈還設(shè)立了“市場(chǎng)督察”這樣一個(gè)獨(dú)特的崗位，更是讓老板獲得了多種信息反映渠道，避免了信息的“壟斷”。

　　優(yōu)秀企業(yè)總是避免業(yè)務(wù)員跑單幫或包干，而是采取專業(yè)分工合作的方式，這樣不僅有利于人員的專業(yè)化，更有利于曝露問題。很多老板視部門內(nèi)部和部門之間的問題或矛盾為不正常現(xiàn)象，其實(shí)，掩蓋問題或矛盾才是更不正常的現(xiàn)象。曝露問題或矛盾至少為解決矛盾提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會(huì)導(dǎo)致矛盾的惡化。

　　重視過程管理更是能夠讓壞消息剛露出苗頭時(shí)就采取措施。結(jié)果管理通常只能達(dá)到“亡羊補(bǔ)牢”的效果。海爾的“三Ｅ管理”要求“管到每個(gè)人（Everyone）每天（everyday）的每件事（everything），這更是一個(gè)讓壞消息無法藏身的體制。

　　歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，電子郵件：[email protected]

歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，劉春雄,《銷售與市場(chǎng)》渠道版編輯部，[email protected]，010-58790767。與作者一起關(guān)注營(yíng)銷、一起關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)。 劉春雄

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：